Этапы 5 и 6. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

В рамках каждой организации производится конечное число продуктов или осуществляется конечное число проектов (бизнес-отраслей в бизнес-портфеле организации). По отношению к каждой бизнес- отрасли возможно применение трех эталонных стратегий: стратегии роста (бурный рост, медленный рост), стратегии стабильности и стратегии сокращения (постепенное сокращение, немедленная ликвидация, отсечение лишнего, переориентация).

Для позиционирования бизнес-отраслей на рынке и выбора соответствующей стратегии в практике менеджмента широко используются матрицы-модели стратегического анализа и планирования.

Исторически первой моделью стратегического анализа и планирования принято считать так называемую модель «роста — доли», которая больше известна как модель BCG (Boston Consulting Group)К Эта модель строится на двух координатных осях, одна из которых (ордината) используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая (абсцисса) — для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта.

Модель BCG представляет из себя матрицу 2 х 2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке (схема 3).

Схема 3. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования

Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия[1] [2].

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам большой доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Обычно «дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес- область может принести большие доходы фирме.

Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес- областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-отрасли скорее скатятся до позиций «собаки».

Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживать позиции.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Оптимальной бизнес-стратегией, с точки зрения модели BCG, является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами».

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

  • — для «звезд»: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;
  • — для «дойных коров»: стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;
  • — для «трудных детей»: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;
  • — для «собак»: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме.

Модель BCG явилась первой моделью стратегического анализа и планирования. Она, несомненно, представляет собой аналитическую ценность, с ее помощью можно определить стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Существуют и другие модели: General Electric / McKinsey, SHELL, имитационное динамическое моделирование и др.

  • [1] BCG является аббревиатурой названия консультационной компании BostonConsulting Group. Основателем компании был Bruce D. Henderson
  • [2] Часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можновстретить определение модели BCG как «Зоопарка BCG».
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >