Факторы эффективности управленческих команд

Вопросы о том, что такое эффективная управленческая команда, как ее сформировать, какие факторы влияют на эффективность командной работы, какие механизмы лежат в основе ее формирования и развития, волновали исследователей управления давно. Впервые на научной основе эти вопросы были исследованы в рамках школ «человеческих отношений» и «науки о поведении».

Д. Мак-Грегор в работе «Человеческая сторона предприятия» представил характеристики эффективной и неэффективной управленческой команды.

Эффективной команде присущи следующие параметры:

  • — рабочая атмосфера позволяет члену управленческой команды сразу же почувствовать неформальность, удобство и отсутствие всякого напряжения. В группе отсутствуют трения, что создает для участников группы заинтересованность и причастность к рабочему процессу;
  • — часто происходит дискуссия по поводу индивидуального списка служебных обязанностей, но в целом каждый участник группы остается приверженным общему делу. Если обсуждение отходит от главной темы разговора, лидер управленческой команды или критик (роль в команде) возвращает его в прежнее направление;
  • — цели и задачи группы поставлены и четко осознаны участниками группы[1].

Признаки неэффективных управленческих команд:

  • — члены команды не осознают (или нечетко сознают) цели ее существования;
  • — люди объединены в команду только исходя из принципа «профессионализм — компетентность»;
  • — в команде нет четкого распределения функциональных обязанностей;
  • — в команде нет распределения ролей;
  • — члены команды основное время уделяют выполнению задач и не уделяют времени на построение взаимоотношений друг с другом.

На основе своих наблюдений в 1960 году Д. Мак-Грегор сделал заключение о том, что неэффективных команд гораздо больше, чем эффективных. Причины этого явления он объяснял следующим образом:

  • — довольно низкие ожидания относительно результатов деятельности управленческой команды;
  • — незнание составляющих, необходимых для успешной работы команды;
  • — игнорирование или заглаживание конфликтных ситуаций, присущих управленческим командам в процессе их деятельности;
  • — убеждение в том, что успех группы полностью зависит от ее лидера;
  • — недооценка факторов, необходимых для поддержания социальнопсихологического климата в управленческой группе;
  • — невозможность существования управленческих команд при изменении стиля управления[2].

Исследователь У. Дайер описал индикаторы, которые позволяют членам команды, руководству или консультантам убедиться, что команды, как субъекты управленческой деятельности, неэффективны и нуждаются в определенной активизации по формированию:

  • — неограниченное господство лидера;
  • — воюющие подгруппы;
  • — неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
  • — жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
  • — наличие ригидных запретных позиций;
  • — отсутствие творчества при решении проблем;
  • — ограниченная коммуникация;
  • — избежание разногласий и потенциальных конфликтов[3].

Наличие этих условий снижает способность команды работать вместе в направлении коллективного разрешения проблемных ситуаций.

Автор бестселлера «Менеджмент с точки зрения здравого смысла» Д. Трейси предостерегает от следующих симптомов в работе команды:

  • к запросам других команд сотрудники относятся небрежно или вовсе их игнорируют;
  • вы все чаще слышите фразу: «это не мое дело»;
  • разговоры в коллективе носят характер сплетен, слухов и не имеют отношения к работе;
  • часты прогулы;
  • выражение лиц безразличное, мрачное, а не улыбающееся, приветливое;
  • тон разговоров недовольный;
  • посетитель со стороны воспринимается как помеха делу, а не как важная составная часть рабочего процесса;
  • велика текучесть кадров[4].

Теоретики менеджмента считают, что команда сможет более эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от следующих факторов: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, групповое единомыслие, конфликтность, статус членов команды, роли членов группы[5].

Одним из факторов, влияющих на эффективную работу команды, является ее количественный и качественный состав.

Проблема определения нормы управляемости существует очень давно. Р. Фалмер считает, что «классическая теория устанавливает норму управляемости, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными возможностями по руководству подчиненными»[6].

Первый литературный источник, в котором поднимается эта проблема, — Библия. В книге «Исход» рассказывается, что когда Моисей начал выводить евреев из Египта, то все функции управления он взял на себя. Но вскоре понял, что нельзя одному решить тысячи больших и малых проблем. В целях эффективного управления Моисей уменьшил свой диапазон управления с нескольких тысяч примерно до десяти человек[7].

По мнению Р. Хоффмана, оптимальное количество членов команды должно быть определено заранее. Если состав участников меньше пяти человек, то преимущества, которые дает групповая работа, могут быть сведены до минимума. Потенциальные ресурсы увеличиваются, когда увеличиваются размеры группы. Хотя размеры группы могут регулироваться в зависимости от конкретных обстоятельств, идеальное количество членов управленческой команды должно колебаться в пределах 5—10 человек. С количеством участников от 10 до 15 человек команда может быть слабоуправляемой[8].

Французский специалист В. Грейкунас на анализе прямых единичных, прямых групповых перекрестных связей рассчитал, что с увеличением группы резко возрастает численность всех возможных коммуникаций, на которые ни менеджер, ни члены группы не смогут оперативно и качественно реагировать.

Формула, выведенная В. Грейкунасом, представлена следующим образом:

где п — число подчиненных, к — количество взаимосвязей.

Формула В. Грейкунаса показывает, что если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за день.

Число подчиненных

Количество обращений

4

44

5

100

8

1080

15

245970 (!)

Несомненно, что эта формула показывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут, но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять организацией.

С точки зрения отечественных исследователей, оптимальный состав команды определяется поставленной задачей и спецификой деятельности (размер, традиции, финансовое состояние и т. д.) организации, в которой работает команда. Норма управляемости зависит от нескольких факторов:

  • — тип производства, его сложность и ответственность;
  • — оснащенность труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер с базой информационных данных, действующие типы коммутационных связей);
  • — знания и опыт руководителя.

Видимо, оптимальная норма управляемости колеблется от 5 до 7 непосредственно подчиненных руководителю исполнителей.

Интерес представляет вопрос о качественном составе управленческой команды.

Люди, входящие в команду, должны обладать следующими качествами: позитивное восприятие людей и ситуаций; служение общим интересам; потенциал роста; умение доводить дело до конца; преданность руководителю; гибкость и способность находить выход из положения; порядочность; широта кругозора; дисциплинированность; признательность. Среди критериев подбора людей в команду на первое

место следует поставить результаты работы, а не занимаемые должности и стаж[9].

Интересной и современной представляется точка зрения о том, что лидер команды должен собирать вокруг себя лидеров, а не последователей, аргументируя это тем, что именно активное окружение определяет успех руководителя; потенциал организации зависит от потенциала ее сотрудников; потенциальные лидеры помогают нести груз ответственности руководителю команды. Только лидер может распознать лидера, воспитать лидера и указать ему верный путь, потому что только лидеры будут думать так же, как и лидеры, высказывать то, что другие лидеры чувствуют, создавать обстановку, которая привлекает потенциальных лидеров и т. д.[10]

Один из преуспевающих американских бизнесменов, автор нескольких бестселлеров на экономические темы, Пол Хокен советует: «Нанимайте людей, которых вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, — вот что составляет для вас «окружающую среду». Если вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших»[11].

Качества, необходимые членам управленческой команды в таблице 13[10].

Таблица 13

Основные и дополнительные качества, необходимые членам управленческой команды

Основные качества

Дополнительные качества

Профессионализм.

Умение работать в команде. Лидерские качества. Предпринимательские способности с учетом требований рынка. Оптимальное сочетание рискованности и ответственности. Инновационное мышление. Позитивный имидж

Базовая подготовка.

Опыт работы в органах управления. Личностные качества (ответственность, надежность, уверенность в себе, способность к самоконтролю, гибкость, подвижность, оперативность, энергичность, целеустремленность, работоспособность).

Удовлетворенность результатами труда

Необходимо подчеркнуть активную роль руководителя в подборе команды. На сегодняшний день в России управленческие команды в бизнесе, в политике, в органах государственного и муниципального управления формируются, как правило, на основе личных предпочтений руководителя. Срабатывают два фактора: полное профессиональное доверие и личная предрасположенность. Еще в VIII веке Ибн-аль Мукафф в «Большой книге жизненных правил» учил: «Доверенных лиц, по возможности, следует искать среди тех, в чьей компетентности, надежности и верности вы удостоверились еще до того, как заняли свое высокое положение»[13]. Данное правило, видимо, не стоит игнорировать и сегодня. Но всегда надо помнить, что команда — это сообщество единомышленников и профессионалов, а не друзей, родственников и просто хороших людей.

Для эффективной работы команды необходимо гармоничное сочетание полезных для дела качеств руководителя и его ближайших помощников. Жан Луи Серван Шрейбер в своей книге «Ремесло предпринимателя» пишет: «Подбирая своих главных руководящих работников, руководитель обязан все время не забывать себя, потому что нанимаемые им сотрудники должны дополнять его собственные деловые качества и восполнять пробелы»[14].

Подбирая членов управленческой команды, следует помнить, что среди факторов, способствующих ее эффективной деятельности как субъекта управления, важную роль играет совместимость членов команды. С точки зрения психологии совместимость — это понятие о взаимном соответствии свойств участников команды. В него входят: взаимная симпатия, положительный характер эмоциональных установок, взаимовнушаемость, общность интересов и потребностей, сходство динамической направленности психофизиологических реакций и отсутствие выраженных эгоцентрических устремлений.

Несовместимость — это неспособность в критической ситуации понять друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании, мышлении и других врожденных и приобретенных свойствах личности, которые препятствуют совместной деятельности.

Выделяют различные виды совместимости: физиологическую, психофизиологическую, психологическую, социально-физиологическую.

Физиологическая совместимость предполагает учет возрастно-половых особенностей взаимодействующих индивидов и физиологических процессов их организма. Психофизиологическая совместимость основывается на соотношении темпераментов, характеризующих динамические особенности психической деятельности взаимодействующих людей, биологических потребностей индивида. Психологическая совместимость определяется взаимодействием личных особенностей, характеров, мотивов поведения. Социально-психологическая совместимость как более интегрированный вид совместимости предполагает согласование социальных ролей, функционально-ролевых ожиданий, интересов и ценностных ориентаций. Все названные виды совместимости действуют интегрально. Говоря о той или иной разновидности совместимости, можно применить общий термин — совместимость. Межличностная совместимость имеет несколько состояний.

Первое состояние — состояние подобия и взаимодополнения свойств и качеств личностей, составляющих команду. Такое состояние характерно для летных экипажей, диспетчерских пунктов, навигационных команд морских судов, операторских смен атомных электростанций, для конвейерного производства. Среди многочисленных факторов, способствующих совместимости вышеназванным аспектам трудовой активности, наиболее показательным является темп деятельности. Так, при выработке коллективных решений, например, при управлении движущимися объектами, заметно влияние и других факторов (восприятие ситуации, различные степени отклонений режима от нормы и т. п.). При действиях же на конвейере главным фактором выступает темп. Поскольку люди склонны действовать с индивидуальным темпом, то всякое отклонение от свойственной каждому лицу нормы вызывает дискомфорт. Исследования и эмпирические факты показывают, что принудительный темп (повышение скорости) порождает у работников неприятные переживания и поэтому служит причиной отрицательного отношения к работе. Возникает необходимость подбора работников по особенностям темпа деятельности. Для этого подходят методики выявления типов темпераментов (в частности, получивший у нас известность опросник Г. Айзенка).

Второе состояние совместимости — состояние контраста свойств и качеств. В деятельности команд обнаруживается парадоксальная, по существу положительная зависимость между разнородными типами темперамента взаимодействующих индивидов. Данный факт проявляется в условиях, где превалирует ярко выраженная коллективная цель деятельности. Различия в качествах в таких условиях нивелируются устремленностью членов команды к достижению общей цели. Принятая цель цементирует все их действия. В процессе достижения цели члены команды с контрастными свойствами и качествами полнее воспринимают объективную действительность. Что не замечает один, замечает другой. Отсюда — межличностная совместимость. При отсутствии единой цели контрастность свойств и качеств будет причиной несовместимости.

Третье состояние совместимости — состояние гомеостазиса. Это состояние проявляется в том, что совместимые субъекты образуют в процессе взаимодействия своеобразную динамическую уравновешенную систему, в которой происходит взаимный обмен информацией и перераспределение выполняемых функций. Причем индивидуальные личностные свойства членов группы взаимно компенсируют и дополняют друг друга, обеспечивая устойчивый, эффективный уровень деятельности. Понятие гомеостазиса заключается во внутреннем регулировании и сохранении стабильности основных параметров системы[15].

Сочетание свойств субъектов по принципу гомеостазиса обеспечивает бесконфликтное распределение межличностных ролей, повышает целостность и сплоченность команды и естественным образом эффективность ее деятельности.

Большое значение для эффективной работы команды имеет оптимальное распределение ролей в команде и роль лидера в ней.

В идеале каждый человек занимает свое особое место в команде в соответствии со своими наиболее сильными сторонами. Так, появляется возможность максимально использовать таланты каждого. Однако, поскольку первостепенное значение имеет командный успех, каждый «игрок» должен выполнять роль, необходимую в данный момент команде.

Неправильное распределение ролей — источник организационных конфликтов. «Внутриролевой конфликт возникает в тех случаях, когда к исполнителю одной и той же роли предъявляются разные требования, а межролевой конфликт провоцируется тем, что индивиду одновременно приходится исполнять слишком много различных ролей, часто плохо совместимых друг с другом»1.

Каждый коллектив должен иметь сбалансированный состав работников, которые будут выполнять свои функции-роли.

Р. М. Белбиным представлены типы и типичные черты людей, которых полезно иметь в группе (таблица 14).

Таблица 14

Распределение ролей в группе

Тип

Типичные черты

Положительные

качества

Допустимые

недостатки

«Администратор»

Консервативен, обязателен, предсказуем

Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина

Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи

«Председатель» (либо формальный, либо неформальный лидер)

Спокойный, уверенный в себе, сдержанный

Умение работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги безо всяких предубеждений, четкое осознание целей

Не более чем у обычного с точки зрения интеллекта и творческих способностей

«Приводящий в действие» (часто формальный лидер)

«Взвинченный»,

беспокойный,

динамичный

Стремление и готовность бросить вызов инерционности, бездеятельности, самодовольству и самообману

Склонность к раздражению и нетерпеливости

1 См.: Бир С. Наука управлять. С. 112.

Окончание табл. 14

Тип

Типичные черты

Положительные

качества

Допустимые

недостатки

«Мыслитель» (человек идей)

Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный

Одаренность, воображение, интеллект, знания

Рассеянность и «витание в облаках», склонность не замечать практические детали или указания

«Исследователь

ресурсов»

Экстраверт,

восторженный,

любознательный,

общительный

Умение сходиться с людьми и исследовать все новое, умение реагировать на поставленную проблему

Склонность терять интерес к работе, как только проходит увлеченность

«Оценивающий»

Рассудительный,

хладнокровный,

осторожный

Рассудительность,

благоразумие,

практичность

Нехватка вдохновения или способности стимулировать других

«Душа команды»

Социально ориентированный, чувствительный, довольно мягкий

Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность поддерживать дух коллективизма

Нерешительность в критические моменты

«Доводящий до конца»

Старательный,

организованный,

добросовестный,

обеспокоенный

Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач

Свойство волноваться из-за пустяков, неумение «не вмешиваться в чужие дела»

Все без исключения исследователи команд отмечают значимость роли лидера в команде. Известный менеджер Л. Якокка отмечал, что скорость команды равна скорости ее руководителя. Лидер команды — это ее член, чей авторитет, власть и полномочия безоговорочно признаются остальными членами команды, готовыми следовать за ним[16].

Вместе с тем В. В. Гончаров отмечает, что «придавать слишком большое значение лидеру было бы неверно, так как это подрывает идею расширения полномочий служащего. Лучшим управляющим является тот, кто может делегировать полномочия и предоставляет возможность членам команды брать лидерство на себя. По оценке Келли, профессора в области бизнеса, успех фирмы лишь на 20 % обусловлен деятельностью лидера, на 80 % деятельностью тех, кто за ним стоит»[17].

Разделяет такую точку зрения и Джон Максвелл. «Лидер, создающий последователей, — считает он, — ограничивает свой успех той сферой,

на которую распространяется его непосредственное влияние. Его успех заканчивается тогда, когда он не может повести за собой большое число людей. Лидер, создающий других лидеров, наоборот, приумножает свое влияние и обеспечивает будущее себе и своим сотрудникам. Его организация продолжает развиваться и расти даже тогда, когда он уже не может исполнять роль руководителя»[18]. Команда, которая держится только на виртуозности лидера, по большому счету слабая команда. Она не вырастет и не даст нового лидера для будущей команды.

Известный японский предприниматель, создатель фирмы «Сони» А. Морита писал: «Я не хочу, чтобы мои управляющие считали себя людьми высшего сорта, избранными Богом, чтобы вести глупых людей к чудесам. Самая главная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношения в корпорации как в родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна семья. Компании, которые достигают в стране наибольшего успеха, — это те компании, которые сумели создать единую судьбу у всех работников и акционеров»[19].

  • [1] См.: Me Gregor, D. М. The Human Side of Enterprise. New York : Me Graw-Hill, 1960.p. 231.
  • [2] См.: Me Gregor, D. М. The Human Side of Enterprise. New York : Me Graw-Hill, 1960.p. 231..
  • [3] Cm.: Dyer W. Team building: Issues and Alternatives. Addison-Wesley, 1987. p. 12.
  • [4] См.: Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. С. 90.
  • [5] См.: Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 448—451; Управление по результатам / Т. Санталайнен [и др.]. М.: «Прогресс-Универс», 1993. С. 271—277.
  • [6] См.: Фалмер Р. Энциклопедия современного управления. Т. 2. С. 22.
  • [7] См.: Библия. Ветхий завет. Вторая книга Моисеева. Исход. М. : Издание Московской патриархии, 1983. С. 71.
  • [8] См.: Hoffman R. Applying Experimental Research on Group Problem Solving toOrganization (1977). p. 370.
  • [9] См.: Максвелл Джон С. Шеф и его команда. С. 35.
  • [10] См.: Там же. С. 225—245.
  • [11] Хокен П. Я начинаю свое дело. М., 1992. С. 186.
  • [12] См.: Там же. С. 225—245.
  • [13] Серван-Шрейбер Ж. Л. Десять портретов. М. : Международные отношения, 1993.С. 11.
  • [14] Серван-Шрейбер Ж. Л. Ремесло предпринимателя. М.: Международные отношения,1993. С. 117—118.
  • [15] См.: Бир С. Наука управлять ; пер. с англ. М. : Энергия, 1971. С. 112.
  • [16] Немов Р. Психология. М., 1995. Т. 1. С. 158.
  • [17] Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. М., 1993. Т. 1. С. 439.
  • [18] Максвелл Джон С. Шеф и его команда. С. 225.
  • [19] Морита А. Сделано в Японии. С. 219—220.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >