СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В результате изучения материалов, изложенных в главе 6, студент должен: знать

  • • назначение Концепции совершенствования процессов и ее основные положения;
  • • что такое «быстрые победы»;
  • • что такое процессы «как должно быть» и подходы к созданию моделей таких процессов;
  • • методы совершенствования бизнес-процессов;
  • • подходы к совершенствованию организационной структуры;
  • • подходы к адаптации ИТ-систем;
  • • способы оценки эффекта от совершенствования бизнес-процессов; уметь
  • • приоритизировать мероприятия по совершенствованию процессов;
  • • разрабатывать карту целевых процессов;
  • • анализировать и проектировать ролевую структуру;
  • • составлять план перехода к процессам «как должно быть»;
  • • рассчитывать эффективность от реализации ВРМ-инициатив; владеть
  • • приемами написания концепции совершенствования бизнес-процессов;
  • • техниками построения моделей бизнес-процессов «как должно быть»;
  • • методами адаптации организационных структур к измененным бизнес- процессам;
  • • подходами к оценке исполнимости бизнес-процессов «как должно быть».

Подходы к совершенствованию бизнес-процессов

Совершенствование бизнес-процессов рассматривается как переосмысление того, как организованы и выполняются бизнес-процессы с целью получения серьезных улучшений в их работе. Это завершающий этап фазы проектирования, которая в рамках жизненного цикла управления процессами следует за фазой стратегического анализа.

Почему необходимо совершенствование процессов? Во-первых, в каждой компании существует множество устоявшихся правил, работ, документов и т.д., доставшихся в наследство от деятельности в предыдущие годы. Эти правила были основаны на неких допущениях относительно методов управления, технологий, корпоративной культуры и компетенции персонала, которые с течением времени перестали соответствовать действительности. Поэтому процессы и структуры устаревают и теряют актуальность.

Во-вторых, процессы имеют тенденцию существовать дольше, чем породившие их обстоятельства. Следовательно, процессы нуждаются в постоянном приведении в соответствие динамично изменяющимся внешним и внутренним условиям. Процесс, который вчера был превосходным, сегодня является лишь удовлетворительным, а завтра уже не будет отвечать требованиям времени. Уровень показателей практически всех процессов имеет четкую тенденцию к снижению при отсутствии специальных поддерживающих мероприятий.

В-третьих, если какая-либо организация не совершенствует свою деятельность, то этим обязательно занимаются ее конкуренты. Клиенты становятся все более требовательными, если не сказать избалованными. Не всегда можно превзойти уровень их ожиданий, но адекватно отвечать этим ожиданиям нужно обязательно, иначе клиенты довольно быстро переориентируются на кого-то другого. Поэтому вопрос состоит не в том, нужно ли совершенствовать свою деятельность и свои процессы, а в том, насколько быстро и масштабно это нужно делать.

Этапы анализа и совершенствования бизнес-процессов часто довольно сложно разделить, так как в рамках анализа мы ищем «слабые места» в процессах и, как правило, немедленно начинаем думать о том, как с ними справиться и что изменить, т.е. фактически формулируем предложения по улучшению процессов. Но в проектах эти два этапа должны быть четко разделены. В результате этапа анализа получается перечень «слабых мест» с оценкой негативного эффекта, который они приносят. Владелец процесса должен согласовать перечень этих «слабых мест», и, возможно, не все из них будут отобраны для разработки соответствующих изменений. Но такая контрольная точка нужна, и она завершает этап анализа.

В книге этапы анализа и совершенствования также разделены, хотя при изложении определенных методов придется возвращаться назад и что-то повторять из предыдущих глав, но уже в контексте совершенствования бизнес-процессов.

Как было сказано в гл. 5, основная цель этапа анализа — проведение всестороннего изучения существующих бизнес-процессов и поиск «опорных точек», т.е. возможностей для их улучшения. Эти «опорные точки» могут быть связаны с самыми разными аспектами процесса, например организационными или системными разрывами, дублирующими функциями или функциями, не добавляющими стоимости, улучшениями значений ключевых показателей, таких как время выполнения процесса, степень удовлетворенности клиента, процент ошибок и пр.

На основе результатов анализа разрабатываются предложения по совершенствованию существующих процессов — процессов «как есть» и созданию новых процессов — процессов «как должно быть». Повто- б рим: основой для проектирования процессов «как должно быть» является список «слабых мест», проблем и несоответствий в процессах, сформированный на этапе анализа. Сокращение информационных разрывов, оптимальное использование ресурсов, баланс централиза- ции/децентрализации в управлении, устранение проблем, связанных с интерфейсами взаимодействия в рамках процесса между подразделениями, — задачи, которые, как правило, необходимо решать при совершенствовании процессов. Уменьшение длительности выполнения процесса и (или) отдельных его частей за счет снижения количества циклов управления и контроля, сокращение путей принятия решений и делегирования полномочий и ответственности — это тоже реальные возможности сделать процесс лучше. Качество процессов можно повысить за счет автоматического контроля его выполнения, а также автоматической пересылки и обработки информации в рамках отдельных шагов процесса. Ниже приведен список того, что можно сделать для совершенствования процессов:

  • 1) упростить бизнес-процессы;
  • 2) сделать их более прозрачными;
  • 3) сократить управленческие циклы, например циклы согласования;
  • 4) оптимизировать разбиение процесса на подпроцессы, выполняемые отдельными подразделениями;
  • 5) сбалансировать централизацию и децентрализацию управления;
  • 6) распараллелить выполнение отдельных фрагментов (процедур) процесса;
  • 7) более тесно интегрировать в рамках процесса работу отдельных подразделений внутри компании;
  • 8) более тесно интегрировать в рамках процесса работу нескольких компаний-партнеров, например поставщиков и производителя;
  • 9) объединить несколько функций в зоне ответственности, расширить компетенции исполнителей и т.д.

При построении процессов «как должно быть» необходимо правильно расставить приоритеты для того, чтобы сфокусироваться на наиболее значимых из них, а затраты, понесенные при проектировании новых процессов и их внедрении, принесли максимальный эффект. Далее по результатам анализа выбранных процессов нужно приоритезировать и выделить наиболее существенные проблемы в них, затем уже формулировать предложения по разрешению этих проблем и определять изменения в процессах, необходимость которых следует из предложенных решений.

На последующих шагах этапа совершенствования должны быть определены мероприятия, проекты, программы, которые позволили бы реализовать предложенные решения, т.е. избавиться от «слабых мест» или уменьшить их влияние, если этого не удается добиться только изменениями в процессах. Получив набор мероприятий по улучшению процессов, необходимо определить их приоритеты на основе анализа потенциального эффекта и затрат, требуемых для их внедрения. Также важно провести проверку предложенных решений на реализуемость, ведь можно предложить блестящее решение с точки зрения выхода из проблемы, но совершенно бесперспективное с точки зрения реализации на практике.

Выставление приоритетов — далеко не единственная задача для руководителей компании при совершенствовании процессов. Один из первых шагов на этом этапе — создание Концепции совершенствования процессов (далее по тексту — Концепция). Под Концепцией в данном случае понимается комплекс ключевых положений — идей, взглядов, принципов, дающих целостное представление об организации процессов «как должно быть», которые учитывают все вопросы, значимые с точки зрения практической реализации этих идей и принципов. Концепция необходима, когда рассматриваемые изменения процессов носят не локальный характер, а затрагивают смежные процессы, подразделения или организации, влияют на действующие функциональные политики компании, приводят к необходимости пересмотра системы управления. Примерами подобных ситуаций могут быть:

  • • перестройка организационной структуры компании в соответствии с изменениями в процессах, например введение дополнительных уровней управления или изменение принципов, по которым выделяются организационные единицы в компании;
  • • передача на аутсорсинг отдельных частей процесса;
  • • замена существующих ИТ-систем или внедрение новых;
  • • принятие определенных рисков, возникающих в новых условиях организации бизнес-процессов, и управление соответствиями.

Рассмотрение перечисленных или аналогичных ситуаций позволяет определить ключевые направления совершенствования процессов: что именно менять и каким образом. Как правило, большинство вопросов и ответов на них являются своего рода «развилками»: выбрать один или другой вариант, измениться или оставить все, как есть. Эти альтернативы имеют свои плюсы и минусы, которые можно проанализировать, но сделать точные экономические оценки на этом этапе удается не всегда, именно поэтому без искусства менеджеров, их умений, навыков и интуиции не обойтись. Эти вопросы не входят исключительно в зону ответственности владельца процесса, поэтому требуют привлечения как минимум владельцев смежных или вспомогательных процессов. В зависимости от значимости бизнес-процессов, а также масштаба необходимых преобразований перечень рассматриваемых вопросов и их серьезность с точки зрения возможных последствий могут сильно различаться.

При проектировании новых процессов следует стремиться к рассмотрению и анализу нескольких сценариев их реализации по принципу «что, если ...» и выбирать самый лучший из них. «Лучшее» определяется двумя факторами. Во-первых, значениями КПР, которые были сформулированы для данного процесса в рамках фазы стратегического анализа, т.е. какой из сценариев позволяет добиться наилучших значений

КПР. Во-вторых, сложностью внедрения сценария на практике, которая, вообще говоря, также зависит от разных факторов: затрат, необходимых для реализации преобразований, готовности персонала, наличия времени на реализацию и т.п. Таким образом, «лучший» сценарий может не оказаться оптимальным с точки зрения достижения целевых значений показателей, но и не всегда будет самым простым с точки зрения реализации (рис. 6.1).

Выбор альтернативных вариантов совершенствования

Рис. 6.1. Выбор альтернативных вариантов совершенствования

процессов

Потенциал для совершенствования бизнес-процессов необходимо рассматривать во всех аспектах бизнеса: характеристики производимых продуктов/услуг, функции, оргструктура, ИТ-системы, документы, данные и т.д. Далее коснемся более подробно каждого из аспектов.

Для предприятия, производящего продукты, необходимо искать возможности оптимизации, прежде всего, среди наиболее важных продуктов. Это предполагает четкое представление о том, какие из производимых продуктов являются наиболее значимыми для бизнеса и что необходимо сделать производственной компании для увеличения их доли в обороте, расширения и повышения эффективности их производства. Также необходимо соотнести портфель предлагаемых продуктов с ключевыми компетенциями сотрудников. Аналогично анализ спектра услуг, предоставляемых сервисной компанией, дает информацию, какие из них наиболее потребляемы рынком и что необходимо сделать для повышения уровня удовлетворенности клиентов (рис. 6.2), а также для оптимизации процессов предоставления услуг.

Если рассматривать отдельные функции в рамках процесса, то необходимо выделить наиболее критичные из них и заниматься ими в первую очередь. Важным является полученное в ходе анализа процессов понимание того, насколько каждая функция добавляет ценность с точки зрения создания результата процесса и есть ли возможности сокращения функций, которые не создают такую добавленную ценность. Потенциал оптимизации лежит также в стандартизации процессов и правил выполнения отдельных функций внутри процессов, а также внедрения ИТ-поддержки для большего числа функций процесса или всего процесса.

Выбор продуктов и услуг

Рис. 6.2. Выбор продуктов и услуг

Потенциал для совершенствования в контексте организационной структуры следует искать в повышении ее «процессной» ориентированности, т.е. когда организационные подразделения формируются таким образом, чтобы количество передач результатов внутри процесса (интерфейсов) между подразделениями было минимальным. Кроме того, значительный потенциал улучшений может быть реализован за счет повышения уровня прозрачности организационной структуры — четкого распределения ролей, полномочий и ответственности, экспертизы и компетенций, понимания того, целостно ли восприятие целей и задач сотрудниками.

Если рассматривать область ИТ-систем, то потенциал для улучшений лежит в унификации, модернизации и стандартизации используемых приложений и инструментальных средств, а также в их интеграции через унифицированные интерфейсы, взаимосвязь транзакций, передачу данных через интеграционную шину и т.д. При поиске потенциала для оптимизации важно также понять, насколько приложения позволяют проводить вычисление ключевых показателей результативности для процессов, контролировать исполнение каждого экземпляра процесса и поддерживать управление корпоративным контентом, знаниями и передачу «ноу-хау».

В контексте оптимизации данных необходимо говорить о повышении качества данных, т.е. их актуальности, информативности, целостности и точности, отсутствии их избыточности. Важно также понимать, насколько данные по процессу интегрированы и комфортно представлены для каждого участника процесса, а также насколько обеспечена возможность постоянного обновления информации и быстрого доступа к ней. Колоссальный потенциал лежит в сокращении количества документов, которые обрабатываются вручную и хранятся лишь в бумажном виде.

В гл. 5 подробно раскрывается, каким образом проводится анализ для выявления возможностей улучшения по всем обозначенным выше аспектам. Далее необходимо разработать план мероприятий, направленных на то, чтобы превратить эти возможности в реальные решения и действия по улучшению бизнес-процессов. Как правило, мероприятий набирается довольно много, и бюджеты на их проведение превосходят запланированные финансовые ресурсы. Как определить приоритеты этих мероприятий, т.е. что делать в первую очередь? Один из эффективных путей — экспертный опрос топ-менеджеров, владельцев процессов и руководителей направлений, процессы которых являются кандидатами на совершенствование. Но при экспертном методе выбора необходимо предусмотреть механизмы, которые бы нивелировали возможность «перетягивания одеяла на себя» для менеджеров, обладающих большим ресурсом власти.

Другой способ — определить уже на этапе разработки предложений по оптимизации, какие конкретные преимущества и в какие сроки будут получены по каждому из рассматриваемых бизнес-процессов в результате выполнения каждого из мероприятий. Это будет доказательством того, что не зря были потрачены усилия на описание и детальный анализ существующих процессов, а также на проработку концепции целевых процессов. Таким образом, предварительный расчет ROI от каждого запланированного мероприятия является более предпочтительным для их дальнейшей приоритизации.

Очень важно в рамках работы над планом выделить те мероприятия, которые принесут быстрый успех, но при этом не потребуют больших инвестиций, — quick wins или «быстрые победы» в русскоязычном варианте. Эти быстрые и измеримые победы повысят доверие к проводимой работе по совершенствованию, а также укрепят уверенность всех участников в том, что движение идет в правильном направлении.

Вопросы практики

Рассмотрим пример одной компании, бизнес которой рос очень быстро и по своим оборотам эта компания из малого бизнеса «переместилась» в средний сегмент. Однако при росте оборота эффективность работы компании стала снижаться, что часто бывает при быстром росте бизнеса. Был инициирован проект по совершенствованию процесса закупок — самого «узкого места» на тот момент времени. По результатам анализа в рамках этого проекта выяснилось, в том числе, что в компании отсутствуют стандартные шаблоны договоров закупок, но при этом 80% всех контрактов с контрагентами заключается на практически схожих условиях. При этом возникала необходимость согласования каждого договора с юристами, что, с одной стороны, приводило к перегрузке юридического отдела, а с другой — негативно отражалось на сроках заключения договоров. Причины такой ситуации понятны: пока компания была мала, она искала все возможности получения выгодных закупочных контрактов и вынужденно шла на изменения контрактов по желанию контрагентов. Но в ситуации роста, когда решающее значение начинают иметь объемы, текущее положение дел стало сдерживающим фактором. Это типичная ситуация, понятные причины и главное — понятное решение, которое находится практически у всех на виду. Создание типового договора закупки стало той самой «быстрой победой», поскольку было реализовано малыми усилиями и в кратчайшие сроки, задолго до того, как был завершен весь проект по совершенствованию самого процесса закупок. Таким образом, очевидное всем улучшение начало приносить плоды уже по ходу реализации проекта.

Рассмотрим еще один пример «быстрых побед». Модель в нотации ЕРС, представленная на рис. 28, а (см. цв вклейку), описывает существующий процесс передачи информации о погашении нот для проведения расчетов. Ноты — это государственные краткосрочные ценные бумаги, которые выпускаются Центральным банком в безбумажной форме. Все обязательства по погашению нот несет Центральный банк, что обусловливает их высокую ликвидность. Ноты размещаются с дисконтом, а погашаются по номинальной стоимости. Из модели очевидно, что процесс довольно сложен, содержит большое число документов. Все это ведет к непредсказуемым задержкам и даже остановкам в выполнении процесса, а также невозможности контролировать его отдельные этапы, так как их непросто выделить.

Модель на рис. 28, б (см. цв. вклейку) представляет измененный процесс, который значительно упрощен, в нем четко выделены законченные сегменты (процедуры), имеющие самостоятельные, распознаваемые результаты, которые могут быть измерены через соответствующие КПР. В качестве упражнения вы можете самостоятельно провести GAP-анализ (анализ разрывов) и понять, чем модель на рис. 29, а отличается от модели на рис. 28, б.

Изменения в этом процессе можно отнести к quick wins, если они не потребуют серьезных изменений в архитектуре и функциональном наполнении бизнес-приложений, а достаточно будет реализовать организационные мероприятия, связанные с перераспределением ролей, ответственности и полномочий персонала, а также закреплением их в обновленных регламентных документах.

В табл. 6.1 представлены те мероприятия, которые необходимо провести для внедрения изменений в отдельных частях процесса передачи информации о погашении нот для проведения расчетов.

С точки зрения внутреннего продвижения проекта такие «быстрые победы» имеют положительное влияние как на вовлеченность сотрудников компании в совершенствование процессов, так и на последующие решения топ-менеджеров компании относительно дальнейших шагов и проектов по управлению бизнес-процессами.

Мероприятия

Мероприятие 1

Перевод следующих документов на бумажном носителе в электронно-цифровой вид: «Информация о погашении нот в разрезе держателей», «Ордер на погашение нот ЦБ», «Поручение “депо” на перевод нот банка», «Поручение первичного дилера на перевод нот банка», «Журнал регистрации передачи ордеров по аукционам нот»

Мероприятие 2

Автоматизация операций формирования, подписания, согласования и передачи ордеров и уведомлений о погашении нот с использованием ИС «Торговая система ноты» и ИС «ЭЦП»

Мероприятие 3

Из модели «как есть» устранены следующие «ручные» функции, как не создающие дополнительного качества, но дающие дополнительную работу, связанную с созданием и передачей новых бумажных документов, которые возможно автоматизировать: «Распечатка информации о погашении нот в разрезе держателей и передача на контроль главному экономисту», «Регистрация ордера на погашение в “Журнале регистрации передачи ордеров по аукционам”», «Передача ордера на погашение нот и информации о погашении нот в разрезе держателей в управление», «Проверка правильности составления ордера на погашение ноты»

Одним из ключевых факторов успеха любого проекта по совершенствованию является привлечение на ранних этапах принятия решений по изменениям в процессах участников этих процессов, сотрудников функциональных подразделений и представителей всех заинтересованных сторон. Оптимизация процессов — это как раз тот этап, когда в процессы реально закладывается та самая «ценность», создается новое знание и формируется «ноу-хау», которые затем при внедрении измененных процессов должны дать компании новое качество и возможности роста. Широкое участие сотрудников снизит риск их сопротивления и будет способствовать признанию необходимости изменений в процессах, что, в свою очередь, упростит внедрение этих изменений. В идеале владельцы процессов и их участники должны быть заказчиками такого рода изменений, но если этого не удается добиться в начале, то к этому нужно стремиться в ходе работ по совершенствованию процессов.

Успех проводимых мероприятий может быть измерен через ключевые показатели результативности, диктуемые целями проекта, которые, в свою очередь, завязаны на цели процессов. Показатели используются для того, чтобы оценить предполагаемый эффект от планируемых изменений, а далее, на этапе контроллинга процессов, — для расчета реального эффекта от проведенных изменений.

Следует выделить следующие работы на этапе совершенствования процессов (рис. 6.3):

  • 1) разработка Концепции совершенствования:
    • • изучение результатов анализа процессов «как есть»,
    • • определение ключевых направлений совершенствования процессов,
  • • определение требований и ограничений к работам и результатам совершенствования,
  • • разработка и анализ альтернативных сценариев по организации целевых процессов, выбор основного сценария по каждому процессу;
  • 2) инжиниринг (проектирование) процессов «как должно быть»:
    • • создание моделей процессов «как должно быть» и их ресурсного окружения,
    • • оценка выполнимости процессов «как должно быть»,
    • • разработка ролевой концепции по каждому процессу,
    • • оценка потенциального экономического эффекта мероприятий по улучшению,
    • • отбор мероприятий для внедрения,
    • • разработка регламентов процессов «как должно быть»;
  • 3) разработка плана перехода к целевым процессам:
    • • предложения по изменениям в процессах и план перехода к целевым процессам,
    • • предложения по изменениям в оргструктуре и план перехода к целевой оргструктуре,
    • • предложения по изменениям в системе управления и план перехода к целевому состоянию,
    • • предложения по изменениям по линии ИТ и план перехода к целевому состоянию.
Основные шаги при оптимизации процессов

Рис. 6.3. Основные шаги при оптимизации процессов

Важно отметить, что качество ожидаемых результатов в рамках работ по совершенствованию бизнес-процессов определяется качеством и аккуратностью того, что сделано на этапе проектирования (инжиниринга) процессов «как должно быть». Успешное внедрение изменений и последующее управление ситуацией возможно только в том случае, если для совершенствования были выбраны правильные процессы и даны реалистичные оценки того, что должно быть достигнуто. От качества работ при проектировании целевых бизнес-процессов в значительной степени зависит то, где и какие скрытые «сюрпризы» могут возникнуть на этапе внедрения новых процессов и насколько будет необходимо проводить повторные работы по их проектированию.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >