Разработка Концепции совершенствования

Содержание Концепции совершенствования

Как уже было сказано ранее, Концепция совершенствования — это документ, где излагаются общие принципы тех изменений, которые необходимо провести в бизнес-процессах по результатам их анализа и в соответствии с целями проекта. Она связана как со стратегическими, так и тактическими аспектами организации процессов. В Концепции обсуждаются все открытые вопросы, и по ним принимаются решения. Это документ достаточно высокого уровня, в котором описываются цели совершенствования, предлагаемые решения для достижений этих целей и схемы их реализации, распределение ответственностей, организация процессов, а также целевое состояние компании, т.е. то, в котором она должна оказаться после проведения этих решений в жизнь. На базе Концепции затем разрабатываются детальные модели процессов «как должно быть», проектируются изменения в организационной структуре, формулируются требования к ИТ-системам. Также проводится сравнение текущей и целевой ситуации с использованием различных качественных и количественных показателей.

При создании Концепции входной информацией является все, что было получено на этапе анализа процессов, а также соответствующие референтные модели и описание лучших практик (если доступно), использование которых упрощает и ускоряет разработку Концепции.

Цели процессов и, соответственно, проекта по их совершенствованию (что не всегда в точности одно и то же), сформулированные на фазе стратегического анализа бизнес-процессов, являются определяющими для концепции процессов «как должно быть». Эти цели имеют прямое отношение к тому сегменту бизнеса или той части организации бизнеса, для которых данный проект проводится, и определяют те изменения, которые необходимо провести.

Концепция совершенствования должна содержать несколько взаимосвязанных компонент. Отметим три наиболее важные из них. Первая ключевая компонента — «экономическая» или процессная составляющая, в рамках которой совершенствование процессов рассматривается как настройка сущностей, добавляющих стоимость, повышающих управляемость, обеспечивающих рост компетенций и стандартизацию процессов. Вторая ключевая компонента — организационная. Она касается того, как концептуально будет устроена организационная структура в компании: организация новых подразделений или реорганизация уже существующих, перераспределение ответственностей, соотношение между централизованным и децентрализованным управлением. Третья ключевая компонента — концепция ИТ-архитектуры и систем, а также других ресурсов для поддержки проводимых изменений. Эта часть Концепции включает мероприятия, касающиеся необходимых изменений в существующей архитектуре ИТ-приложений, внедрения нового программного обеспечения, интеграции новых и уже существующих систем, требований к персоналу и т.п.

Эти три компоненты взаимосвязаны, но при этом достаточно независимы. В некоторых случаях одна из компонент является доминирующей, и именно она определяет основной фокус проводимых изменений. В последующих параграфах каждая из основных компонент Концепции будет описана более детально.

Но, разумеется, Концепция не ограничивается только этими тремя компонентами. Необходимо отразить в Концепции входные условия для работ по совершенствованию и те рамки, в которых они должны быть выполнены. Это включает:

  • 1) заказчиков (инициаторов) совершенствования. Совершенствование процессов может быть инициировано и начато на любом уровне в компании;
  • 2) мотивацию для проведения изменений, как внутреннюю, так и внешнюю. Внешними причинами могут служить уменьшение доли рынка, негативные отзывы потребителей, требования по соответствию определенным промышленным нормам. Внутренние причины могут касаться снижения доходности, удовлетворенности персонала, смены высшего руководства или владельца;
  • 3) цели совершенствования, согласованные с целями компании. Они определяют выбор процессов для совершенствования, целевые точки и направления совершенствования и, в конечном счете, наиболее эффективные мероприятия по совершенствованию;
  • 4) требования и ограничения к работам по совершенствованию и ожидаемым результатам. К ним, прежде всего, относятся размеры бюджетов, выделяемых на работы по совершенствованию процессов, сроки проведения работ, применяемая политика в области персонала оптимизируемых процессов. Требования к работам могут задаваться различными стандартами, как специальными, так и общего плана, например, международными стандартами ИСО серий 9000, 14000, 27000 и др. При определении требований и ограничений должны учитываться риски, возникающие при проведении работ по оптимизации процессов.

Далее, по мере изложения теоретического материал будут приводиться примеры из реальных проектов в качестве иллюстраций предлагаемых подходов и методов совершенствования бизнес-процессов.

Один из таких проектов был связан с оптимизацией работы многопрофильного банка (назовем его банк «Первый») в части его розничного бизнеса. Акционеры и руководство банка приняли решение о фундаментальном пересмотре подходов к работе с физическими лицами и расширении розничного бизнеса, и был инициирован проект, направленный на решение данной задачи.

На фазе стратегического анализа были определены основные (но не единственные) цели проекта в банке «Первый» следующим образом:

  • • цель 1: повысить клиентоориентированность в розничном бизнесе банка;
  • • цель 2: повысить операционную эффективность работы банка с физическими лицами.

По результатам моделирования процессов банка «как есть» и их анализа были определены направления совершенствования розничного бизнеса банка для достижения сформулированных целей. В табл. 6.2 приведено описание на верхнем уровне того, что предполагалось сделать в рамках проекта для достижения поставленных целей.

Таблица 6.2

Пример описания

Цель

Пути достижения цели

Повысить клиентскую ориентированность в розничном бизнесе банка

Четкое разделение обязанностей и ответственности между фронт-офисом (ФО) и бэк-офисом (БО) в подразделениях по работе с физическими лицами.

Проектирование и позиционирование ФО как единственной точки контактов банка и клиентов.

Четко определенная ответственность за каждого клиента

Повысить операционную эффективность работы банка с физическими лицами и клиентами малого и среднего бизнеса

Упрощение и оптимизация процессов «От клиента через ФО к БО».

Приведение в соответствие измененных процессов и организационной структуры. Автоматизация процессов

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >