Разработка организационной компоненты Концепции

Далее в Концепции должно быть описано в общем виде, как будет функционировать бизнес в рамках процессов «как должно быть» и какие изменения нужно произвести в организационной структуре, чтобы соответствовать измененным бизнес-процессам.

В Концепции необходимо представить предложения на верхнем уровне (т.е. без деталей) по изменениям в организационной структуре компании. Отметим, что представление новой структуры должно быть, по возможности, простым и с соответствующим визуальным сопровождением, так чтобы структура была понятна всем, кто принимает участие в обсуждении и утверждении Концепции. Очень важно дать четкие объяснения ключевых моментов и аргументы «за» и «против» этих изменений.

Вопросы практики

На рис. 6.7 приведена общая схема, отражающая на концептуальном уровне идею того, как могут быть организованы подразделения банка «Первый» с учетом схем взаимодействия между фронт-офисом (ФО) и бэк-офисом (БО) в управлении по работе с клиентами.

Пример архитектуры процессов, отражающей многоканальную концепцию продаж

Рис. 6.6. Пример архитектуры процессов, отражающей многоканальную концепцию продаж

Концептуальная схема организации взаимодействия ФО и БО при обслуживании физических лиц

Рис. 6.7. Концептуальная схема организации взаимодействия ФО и БО при обслуживании физических лиц

Согласно лучшим практикам по организации кредитного бизнеса:

  • • необходимо провести организационное разделение функционала между ФО и БО. Фронт-офис — это «территория клиента» — продажи, коммуникации с клиентами, а бэк-офис — «территория кредита», где проводятся анализ рисков и управление процессом кредитования;
  • • должно быть реализовано четкое разделение ответственности на уровне Правления банка за «территорию клиента» и «территорию кредита»;
  • • решение о выдаче кредита должно приниматься уполномоченными представителями обеих «территорий», что позволит обеспечить двойной контроль; это означает, что должен быть понятный и однозначно интерпретируемый процесс принятия решений.

В соответствии с этими установками одной из центральных задач, которая решалась в рамках проекта в банке «Первый», было разделение функций ФО и БО — по сути, это и была адаптация организационной структуры к измененным процессам. Поэтому на уровне Концепции необходимо было четко объяснить, как произойдет это разделение, а также прописать функции ФО и БО в обобщенном виде в рамках процессов. Это описание должно являться основой для последующей детализации процессов, организационной структуры, полномочий и ответственностей.

Концептуально разделение функций ФО и БО в банке «Первый» выглядит следующим образом: ФО является «лицом» банка для клиентов, и его функционирование должно быть организовано просто и понятно. На основании перечня имеющихся продуктов и услуг выделяются две зоны в рамках ФО: зона для проведения коротких операций и зона, где осуществляется более длительное взаимодействие с клиентом. Обслуживание клиентов в этих зонах проводится по-разному, и исходя из этого закрепляется ответственность сотрудников ФО (рис. 6.8).

Разделение функций между ФО и БО

Рис. 6.8. Разделение функций между ФО и БО

В то же время БО выполняет и администрирует запросы по продуктам, которые приходят из ФО. Это деятельность включает:

  • 1) прямую поддержку ФО:
    • • департамент управления рисками и департамент кредитования отвечают за решения, реализацию и администрирование всех продуктов, связанных с кредитованием (в основном кредиты и гарантии),
    • • департамент администрирования банковских продуктов несет ответственность за исполнение и администрирование стандартных безрисковых продуктов (в основном работа со счетами и депозитами),
    • • запросы по пластиковым картам будут собираться во ФО и выполняться в БО,
    • • запросы на проведение платежей будут в основном собираться и выполняться в ФО, при этом БО все равно должен быть организован, так как будут также внедрены прямые каналы для осуществления платежей — через справочно-информационный центр (call-центр), через Интернет;
  • 2) поддержку специализированных продуктов/услуг: сотрудники, работающие со специализированными продуктами/услугами, например занимающиеся продажей ценных бумаг, получают запросы по продуктам либо через ФО, либо напрямую от клиента;
  • 3) внутренние операции: поддержка широкого спектра функций банка в целом, таких как контроль рисков, финансовый учет, контроллинг и пр.

На рис. 6.9 показано, как перечисленные выше основные рекомендации лучших практик по организации кредитного бизнеса были соотнесены с процессами и организационной структурой «как должно быть» в банке «Первый»:

  • • разделены «территория клиента» и «территория кредита»;
  • • ответственность за анализ рисков и управление кредитами и соответствующие подразделения, которые несут эту ответственность, вынесены за пределы подразделений по работе с корпоративными клиентами, физическими лицами и финансовыми институтами;
  • • сформирован Кредитный Дивизион, Куда и были переведены перечисленные выше подразделения (рис. 6.10). Эти подразделения осуществляют централизованную работу, т.е., возможно, что рабочие места сотрудников находятся в филиалах, однако все они приписаны к головному офису;
  • • проведено разделение ответственности на уровне Правления банка за ФО и БО.
Проектирование процессов и организационной структуры кредитного бизнеса банка в соответствии с лучшими практиками

Рис. 6.9. Проектирование процессов и организационной структуры кредитного бизнеса банка в соответствии с лучшими практиками

Необходимо еще раз отметить, что при проектировании новой структуры следует выделять бизнес-процессы от «начала до конца», т.е. сквозные процессы, и понять их влияние на организационную структуру и на распределение ответственностей. Наиболее важные положения должны войти в Концепцию.

Важным аспектом является использования аутсорсинга и инсорсинга для производства или поставки продуктов/услуг. Концепция должна включать основные принципы выделения процессов на аутсорсинг или, наоборот, включение определенных видов деятельности в общий производственный цикл (инсорсинг).

Организационная структура банка, соответствующая требованиям международных регулирующих организаций

Рис. 6.10. Организационная структура банка, соответствующая требованиям международных регулирующих организаций

Другой важный вопрос, который нужно осветить в Концепции, — это политика и процессы в области макро- и микроуправления сетью представительств и (или) филиалов, если компания территориально распределена и имеет филиальную сеть. Нужно описать то, как будет организована филиальная сеть и устроен каждый из филиалов, а также предложить организацию логистики поставки товаров и организации предоставления услуг, если будут происходить изменения также и в территориальном размещении оборудования и инфраструктуры для производства этих продуктов и услуг.

Вопросы практики

Продолжая пример банка «Первый», приведем основные принципы управления филиалами на «макроуровне», которые были сформулированы следующим образом:

  • • ответственность за филиалы и клиентов должна быть приписана к территориям. ФО будут находиться там, где существует достаточный спрос клиентов;
  • • обслуживание физических лиц будет в основном осуществляться через филиалы, агентства и партнеров банка;
  • • корпоративные клиенты будут обслуживаться операционным менеджером. Он может находиться в филиале или центральном офисе, и в сфере его ответственности будут клиенты с «его» территории;
  • • БО будут организованы таким образом, чтобы эффективно взаимодействовать с ФО, обеспечивая логистику продаж продуктов на выбранных территориях.

Разработка ИТ-компоненты и утверждение Концепции

Что касается информационно-технологической компоненты, то здесь, как правило, ограничиваются формулированием основных требований к целевому состоянию ИТ-поддержки процессов «как должно быть», определяя необходимость доработки/расширения существующих ИТ-систем. В тех случаях, когда выявляется необходимость внедрения новых ИТ-систем или замены существующих, вопрос перестает быть чисто «процессным» и нередко переходит в зону ответственности ИТ-службы, которая на практике может жить по своим правилам. В этом случае часто проводят анализ бизнес-кейса, в котором просчитывается экономическая целесообразность внедрения, но решение этого вопроса уже выходит за рамки проекта по совершенствованию процессов, хотя и не должно рассматриваться отдельно от него.

В других разделах Концепции должны быть также описаны используемые подходы и технологии оптимизации процессов с учетом возможных рисков. В ней также должен быть раздел, касающийся административного управления совершенствованием, организации проекта по совершенствованию и руководства им, так как работы по совершенствованию процессов требуют планирования, выделения человеческих ресурсов, времени руководства и защищенных бюджетов.

Разработанную Концепцию совершенствования необходимо защитить перед руководством компании, утвердить ее и после этого начинать разработку детальных моделей бизнес-процессов «как должно быть», поясняющих основные предложения по их изменению.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >