ВНЕДРЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

В результате изучения материалов, изложенных в главе 7, студент должен:

знать

  • • основные этапы внедрения бизнес-процессов;
  • • зачем нужно профессиональное управление внедрением бизнес-процессов;
  • • какие компетенции в области управления бизнес-процессами необходимы организациям на различных стадиях зрелости;
  • • что такое Центр Компетенций по бизнес-процессам и для чего он может быть создан;
  • • какие типы отчетов можно сформировать на основании моделей бизнес- процессов;
  • • причины сопротивления изменениям;

уметь

  • • формировать Концепцию Центра Компетенции по бизнес-процессам исходя из задач и зрелости организации;
  • • выделять необходимые процессы Центра Компетенции по бизнес-процессам;
  • • выделять необходимые роли в рамках Центра Компетенции по бизнес-процессам;
  • • применять различные подходы к оценке процессной зрелости организации;
  • • формировать план управления изменениями;

владеть

  • • подходами к адаптации организационной структуры;
  • • методами тестирования измененных процессов;
  • • пониманием этапов и результатов формирования Центра Компетенции по бизнес-процессам;
  • • представлением о методологиях, которые могут потребоваться для управления бизнес-процессами;
  • • пониманием процесса моделирования;
  • • инструментами управления изменениями.

Основные этапы фазы внедрения бизнес-процессов

Фаза внедрения следует за фазой проектирования в цикле управления бизнес-процессами. Основная задача, решаемая на этом этапе, — реализация и закрепление в практической деятельности изменений в процессах, которые были предложены при их совершенствовании.

В результате работ на фазе совершенствования процессов компания получает процессы «как должно быть», представленные, как правило, в виде графических моделей в какой-либо нотации, например, ЕРС или BPMN. Однако процессы «как должно быть» могут рассматриваться только как теоретические до тех пор, пока при внедрении они не будут трансформированы в реальные процессы, работающие в реальной бизнес-среде. На практике далеко не все ВРМ-проекты заканчиваются успешно именно потому, что важность этапа внедрения сильно недооценивается — ему не уделяется достаточного внимания либо внедрение выполняется не самым лучшим образом.

В случае неуспеха работ на фазе внедрения управление бизнес- процессами остается лишь красивой, но теоретической идеей, которая не приносит особых преимуществ компании. Эта фаза является одной из наиболее сложных во всем цикле управления бизнес-процессами, так как при внедрении новых процессов должно быть принято во внимание довольно большое число влияющих факторов, таких как организационная структура, информационные системы, управление изменениями, корпоративная культура, зрелость бизнеса, готовность и сопротивление персонала и т.д. Чтобы эти теоретические процессы «как должно быть» заработали, необходимо пройти довольно большой путь, который, впрочем, успешно преодолевается, если делать все последовательно, целенаправленно и системно.

На рис. 7.1 показана последовательность работ на фазе внедрения бизнес-процессов. Эти этапы не всегда выполняются последовательно, они могут реализовываться параллельно. Центр Компетенции (ЦК) по управлению процессами может создаваться также в самом начале ВРМ-проекта, чтобы поддерживать проект и управлять изменениями.

Все основные решения по изменениям в процессах, оргструктуре и ИТ-поддержке должны быть приняты на предыдущем этапе — этапе совершенствования процессов. Внедрение предполагает реализацию этих изменений на практике.

В первую очередь это касается изменений в бизнес-процессах (шаг 1 на рис. 7.1). Внедрение процессов «как должно быть» означает, что должны быть приняты новые документы, регламентирующие выполнение измененного процесса, пересмотрены ресурсы, которые необходимы для выполнения процесса, введены и включены в систему управленческого учета новые показатели процесса. Вопросы, связанные с изменениями процессов, рассмотрены в параграфе 7.2.

При внедрении процессов, как правило, необходимо провести изменения в оргструктуре, адаптировать ее к новым процессам (шаг 2 на рис. 7.1). Эти изменения также могут быть весьма разноплановыми. В простом случае необходимо перераспределить роли и ответственности в рамках существующей оргструктуры, в более сложных ситуациях изменения процессов могут привести к «перенарезке» подразделений компании. Внедрение изменений в оргструктуре рассмотрено в параграфе 7.3.

Информационные технологии становятся одним из важнейших инструментов внедрения новых бизнес-процессов, поэтому также необходимо адаптировать существующие ИТ-системы под измененные процессы (шаг 3 на рис. 7.1). Адаптация ИТ-решений под требования внедренных процессов рассмотрена в параграфе 7.4.

Основные этапы на фазе внедрения бизнес-процессов

Рис. 7.1. Основные этапы на фазе внедрения бизнес-процессов

В ряде случаев может оказаться целесообразным создать в компании Центр компетенции, который будет поддерживать и развивать дальше деятельность, связанную с внедрением изменений и непрерывным совершенствованием бизнес-процессов (шаг 4 на рис. 7.1). Вопросы создания такого центра компетенции рассмотрены в параграфе 7.6.

После того как созданы все необходимые предпосылки для внедрения нового процесса, необходимо провести ряд «репетиций» выполнения процесса, т.е. его тестирование. Первым шагом является «холодный прогон». Он представляет собой имитацию, тренировку по выполнению спроектированного процесса. Также можно провести «горячий прогон» — выполнение нового процесса в реальных условиях. При этом проводится мониторинг показателей процесса и управление процессом на основании полученных данных. По итогам этой генеральной репетиции проводятся разбор ошибок, отклонений и нестыковок, корректировка документации. Вопросы тестирования процессов рассмотрены в параграфе 7.5.

Сложность и продолжительность работ по внедрению бизнес-процессов определяются рядом факторов, в том числе уровнем зрелости компании в области ВРМ: чем выше уровень, тем быстрее и более эффективно эти работы выполняются. В то же время как определить, насколько хороши новые процессы, каковы критерии оценки уровня их управляемости и что они дали компании? С помощью моделей зрелости компании в целом с точки зрения управления бизнес-процессами и зрелости самих бизнес-процессов можно достаточно объективно ответить на эти вопросы. Они обсуждаются в параграфе 7.7.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >