Изменение существующих бизнес-процессов

Изменения в бизнес-процессах связаны с внедрением того нового, что было предложено на этапе совершенствования и принято руководством. Эти новации, как правило, связаны с изменениями последовательности выполнения функций процесса, с их объединением или исключением, внедрением новых методов/технологий их выполнения, перераспределением ролей, ответственностей и подчиненности, изменением форм и содержания отчетов и т.д.

Стратегия внедрения новых бизнес-процессов зависит от степени радикальности изменений в них, а также временных и прочих затрат на их реализацию. При внедрении целевых бизнес-процессов можно выделить следующие типы изменений:

  • quick wins. Срок реализации изменений — до трех месяцев. Изменения данного типа могут быть внедрены незамедлительно, требуют минимальных организационных преобразований и небольшой перенастройки используемых бизнес-приложений. Как правило, не требуют серьезных финансовых затрат;
  • • «среднесрочные мероприятия». Срок реализации — от трех до шести месяцев, но иногда и до 12 месяцев. Данные изменения требуют определенных затрат и проведения организационных преобразований, а также мероприятий, связанных с переконфигурированием имеющихся бизнес-приложений или внедрением легких ИТ-решений. К данному классу относятся также изменения, внедрение которых находится в прямой зависимости от сроков окончания каких-либо других проектов;
  • • «долгосрочные мероприятия». Срок реализации в каждом конкретном случае устанавливается индивидуально, в среднем — от года. Изменения данного типа, как правило, связаны со значительными изменениями оргструктуры, элементов системы управления, например системы принятия решений, и полномасштабной заменой всех критически важных бизнес-приложений, до окончания работ по которым невозможно перейти к реализации других мероприятий.

Если измененный бизнес-процесс был апробирован в пилотном проекте или в какой-то ограниченной области бизнеса, он должен быть внедрен как можно быстрее в новом варианте и в других областях деятельности и (или) подразделениях компании. Тиражирование пилотных решений по процессам (так называемый roll out) должно быть аккуратно спланировано с выделением необходимых ресурсов.

С формальной точки зрения изменения в процессах означают, что должны быть пересмотрены и утверждены нормативные и регламентирующие документы в соответствии с изменениями в бизнес-процессах. К таким документам относятся, прежде всего, регламенты бизнес-процессов. Другие не менее важные нормативно-распорядительные документы — положения о структурных подразделениях и должностные инструкции могут разрабатываться и утверждаться в рамках работ по адаптации оргструктуры.

Процессы «как должно быть» создаются на этапе совершенствования и тогда же разрабатываются регламентные документы в соответствии с новыми процессами. Это все детально описано в гл. 6. Однако на этапе внедрения процессов «как должно быть» часто происходят отступления от первоначально спроектированных процессов — реалии жизни вносят свои коррективы. В связи с этим в ходе этапа внедрения может быть определен период опытной эксплуатации новых процессов, подобно тому, как это делается при внедрении информационных систем. По результатам такой опытной работы в новых процессах собираются необходимые корректировки, которые должны быть отражены как в моделях бизнес-процессов, так и в регламентных документах.

После утверждения регламентных документов и введения их в действие операционная деятельность сотрудников будет «законодательно» приведена в соответствие с измененными бизнес-процессами.

Как уже отмечалось, перед внедрением бизнес-процессов должен быть составлен детальный план-график работ, в котором объединяются все мероприятия по внедрению изменений в процессах и назначены ответственные исполнители. При этом необходимо вести регулярный мониторинг результативности реализуемых мероприятий, а именно того, как разрешаются конфликты, насколько своевременно корректируются графики внедрения изменений и т.д.

План внедрения бизнес-процесса «как должно быть» должен давать однозначные ответы на следующие вопросы:

  • • Кто задействован в выполнении измененных частей процесса?
  • • Как передается информация об измененном процессе и ожидаемых выгодах (изменения должны быть должным образом задокументированы и утверждены)?
  • • Какие необходимы обучение и специальная подготовка для персонала?
  • • Когда нужно вводить запланированные изменения с учетом конкретной ситуации?
  • • Как убедиться, что изменения были сделаны и измененные процессы выполняются, как планировалось (это можно сделать, например, с помощью аудитов или использования специализированных средств контроллинга процессов).

Возможны ситуации, когда одновременно с проектом по внедрению изменений в бизнес-процессах ведутся проекты по реализации других инициатив, которые зависят от этого проекта или, наоборот, проект зависит от них, например, таких как внедрение ИТ-приложений, модернизация оборудования и (или) техническое перевооружение. В этих случаях внедрение изменений в процессах должно быть скоординировано с управлением другими проектами в части сроков и результатов мероприятий. При необходимости разрабатывается специальный регламент взаимодействия и разрешения конфликтов между проектами и их управлением.

Проведение работ по внедрению изменений в процессах требует административного ресурса, т.е. безусловной поддержки руководства компании. Это особенно важно, если оптимизируемые процессы пересекают границы организационных подразделений, и, соответственно, проводимые работы затрагивают сферы ответственности их руководителей, т.е. возникает почва для потенциальных конфликтов между владельцем процесса и руководителями функциональных подразделений. Позиция руководства компании должна быть однозначной относительно того, кто имеет преимущественное право как в принятии решений, так и на использование ресурсов.

Подобные ситуации должны быть прояснены на этапе совершенствования процесса — это часть задачи управления изменениями, решение которой начинается задолго до фактического старта внедрения. Задача руководства на этом этапе — следить за тем, чтобы при внедрении процессов следовать принятым решениям либо, в случае появления непредвиденных противоречий, оперативно решать все вопросы.

В большинстве случаев изменения бизнес-процессов будут касаться не только вопросов организации и исполнения отдельных операций в рамках процессов, но и вопросов управления бизнесом в целом. Поэтому при внедрении бизнес-процессов «как должно быть» часто требуется внести соответствующие изменения в систему управления компании. Эти изменения связаны, прежде всего, с системой ключевых показателей и процедурами, в соответствии с которыми происходит управление компанией, т.е. планирование, учет, анализ и последующие корректировки планов по циклу PDCA Э. Деминга. К традиционным объемным и функциональным показателям, на которые, как правило, настроена система управления компании, добавляются процессные показатели, т.е. те, которые отображают состояние бизнес-процессов и используются для планирования, учета, анализа и корректировки самих бизнес-процессов.

Таким образом, в ходе внедрения процессов «как должно быть» адаптируются и подсистемы управления, связанные со стратегическим и бизнес-планированием, бюджетированием и управленческим учетом, анализом финансово-хозяйственной деятельности, управлением персоналом и т.д. Как правило, корректировки касаются таких вопросов, как:

  • • горизонты и частота планирования/перепланирования — возможно, их придется изменить в связи со спецификой процессных показателей;
  • • структура и состав статей бюджетов/планов, управленческих отчетов — в них включаются процессные показатели;
  • • состав ключевых показателей результативности — происходит их расширение/смещение в процессном направлении;
  • • методики расчетов процессных показателей в рамках бюджетного планирования и их целевые значения.

Изменения в системе управления также связаны с изменениями в организационной структуре компании, ее адаптацией к новым процессам. Этой теме посвящен следующий параграф.

юз

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >