Концепция зрелости организации в контексте бизнес-процессов

Что характерно для «незрелой» организации? В «незрелых» организациях бизнес-процесс является результатом импровизации исполнителей и их руководителей. Даже при наличии регламентов процесса сотрудники ими не руководствуются в полной мере, а сроки и качество выполнения работ обычно не соблюдаются вследствие того, что они не основаны на реальных оценках. Управляющее звено сфокусировано на решении неотложных проблем, а по мере приближения к критическим срокам выпуска продукта и (или) услуги приходится идти на компромисс между выполнением сроков и качеством. Не существует или не создается объективная основа для оценки качества про- дукта/услуги, вследствие чего оно является труднопредсказуемым.

Работы, нацеленные на улучшение качества, такие как экспертные оценки, испытания, тестирование, зачастую урезаются или вообще отбрасываются по мере того, как производство выходит за пределы своего графика и бюджета.

В «зрелых» организациях процессы, описанные в регламентах, соответствуют реальным способам ведения работ. Сферы ответственности и роли внутри процесса четко распределены, и все работы проводятся в строгом соответствии с регламентами. По мере необходимости процессы оптимизируются, а регламенты актуализируются. Менеджмент непрерывно следит за качеством производимых продуктов и за тем, удовлетворен ли клиент тем, что получил. Планы, графики и бюджеты реалистичны и основаны на показателях производительности предыдущих периодов. Достигаются ожидаемые результаты по затратам, срокам разработки, функциональности и качеству продукта. Соблюдается точное следование процессу, так как все участники понимают важность соблюдения правил работы, а для поддержки выполнения процесса существует необходимая инфраструктура.

В рамках так называемой модели ВРМ-зрелости организации рассматривается не каждый процесс в отдельности, а определяется, насколько эффективно в компании организованы бизнес-процессы и поставлено управление ими. Модель описывает эволюционный путь улучшений, через которые проходит компания в своем развитии, — от разрозненных действий к зрелым, упорядоченным бизнес-процессам. Существует несколько вариантов моделей зрелости организаций, в частности стандарт CMMI (Capability Maturity Model Integration) Института программной инженерии при университете Карнеги — Меллон, модель зрелости бизнес-процессов (Business Process Maturity Model, BPMM) Куртисона — Ведера — Гардинера, модель ВРМ-зрелости от компании Gartner. Во все эти модели заложены аналогичные идеи.

Как правило, модель включает пять уровней зрелости организации (рис. 7.13)[1], каждый из которых — определенный этап ее развития. Улучшения, достигнутые на определенном уровне, являются базисом для совершенствования на последующем уровне. На каждом из пяти уровней зрелости определяются мероприятия, технологии и инструменты, которые необходимо внедрить и которые позволяют достичь наивысших показателей для данного уровня зрелости.

Уровни зрелости организаций

Рис. 7.13. Уровни зрелости организаций

Уровень 1 — начальное состояние. Организация только задумывается о совершенствовании своей деятельности. Наблюдается недостаток целостных процессов и методик для выполнения работ. Сотрудники перегружены из-за ошибок управления и несоответствия между работами, возложенными на подразделения, и ресурсами, доступными для выполнения этих работ. Проблема заключается не в том, что сотрудники не в состоянии выполнить работы, а в том, что руководители находятся в состоянии постоянного «тушения пожаров» и не могут создать стабильную ситуацию, в которой люди смогли бы делать свою работу спокойно, профессионально и с соблюдением требуемой дисциплины. Каждый успех — это результат героизма отдельных сотрудников, а не нормально организованного процесса. В организации работают талантливые менеджеры, однако не существует какой-либо внятной системы в отношении их специализации и квалификации, не уделяется значимого внимания развитию управленческих навыков. Главная характеристика такой организации — непоследовательность, непостоянство, изменчивость как в результатах бизнеса, так и в методах его ведения.

Уровень 2 — управляемые процессы. Задача на этом уровне развития компании — стабилизировать работу и контролировать ее хотя бы на уровне подразделений с тем, чтобы сотрудники смогли повторить те операции/работы, которые с их точки зрения они выполняют успешно. Еще не требуется, чтобы различные подразделения использовали бы одни и те же практики, инструменты или процедуры. Достаточно, чтобы они понимали, могли бы выполнить и воспроизвести работу, которая бы вела к заданному результату. Роль описания процессов — зафиксировать ситуацию «как есть» в каждом подразделении с тем, чтобы идентифицировать «лучшую практику» и понять, сколькими различными способами и методами ведется или может быть выполнена данная работа. Показатели, используемые на этом уровне, должны дать возможность менеджерам планировать и контролировать выполнение тех задач, которые стоят перед каждым из подразделений. Эти показатели характеризуют работу отдельного подразделения, но еще не всего процесса.

Уровень 3 — определенные процессы. Если организация стабилизировала работу в рамках каждого из подразделений, она готова стандартизировать процессы, связывающие эти подразделения. Стандартизация достигается путем интеграции лучших практик и процедур, которые используются в подразделениях и дают лучшие результаты.

Рассматриваются и внедряются лучшие практики, привнесенные извне для того, чтобы заполнить недостающие фрагменты в сквозном (от начала до конца) процессе. Если организация использует общие процессы, это дает серьезную экономию на масштабе. Внедрение стандартных процессов позволяет определить соответствующие ключевые показатели, характеризующие весь процесс, лучше понимать его работу, базируясь на этих показателях, делиться знаниями о процессе, развивать требуемые компетенции. Основная задача на этом уровне зрелости — получить, базируясь на своем опыте, стандартизированные процессы и использовать их в различных ситуациях. Стандартизированные процессы и возможности, которые они предоставляют, являются основанием для формирования и развития корпоративной культуры.

В контексте ИТ внедряются приложения, автоматизирующие различные функции и небольшие процедуры (финансы, маркетинг, материально-техническое снабжение, безопасность), а также стандартные решения, автоматизирующие основные процессы.

Критическим отличием уровня зрелости 2 от уровня 3 является обязательное наличие описаний процессов, сделанные в рамках единого стандарта. На уровне 2 описание и используемые для этого стандарты могут различаться от процесса к процессу. Другим критическим отличием является более полное и строгое описание целей процессов, их входов и выходов, выполняемых функций, бизнес-ролей, процедур контроля.

Уровень 4 — количественно управляемые процессы. Введение ключевых показателей результативности процесса на уровне 3 позволяет управлять процессом на основе их численных значений, т.е. количественно. Основная цель на уровне 4 — иметь возможность предсказывать результаты работы всего процесса от начала до конца во всех его точках во время его выполнения. Чтобы получить эту предсказуемость, необходимо иметь статистически стабильные процессы, результаты которых дают хороший базис для прогнозирования основных результатов бизнеса. Это предполагает понимание причин отклонений от стандартного исполнения каждого из процессов и контроль отклонений. Менеджеры, видя и контролируя промежуточные показатели, могут предсказывать результаты работы компании и бизнеса в целом. Если на уровне 3 стандартизируются «функциональные» процессы, т.е. процессы взаимодействия между функциональными подразделениями, то на уровне 4 «функциональные» процессы интегрируются в единый процесс «ПРОДУКТ» или «УСЛУГА», т.е. сквозной процесс, через который реализуется производство определенного вида продуктов или предоставление услуг.

Поскольку организация использует стандартизированные процессы, появляется необходимый базис для повторного использования знаний, опыта, артефактов, создаваемых в рамках бизнес-процессов. Появляется необходимость управления знаниями в процессах, т.е. способность повторного использования того, что было разработано или познано в различных ситуациях, произошедших ранее. При этом основы для управления знаниями были созданы на предыдущих уровнях зрелости, а на уровне 4 эти знания «собираются вместе» и внедряются инструменты управления ими. Внедряется контроллинг процессов.

Основным различием между уровнями зрелости 3 и 4 является предсказуемость результативности процессов. На четвертом уровне зрелости производительностью процессов управляют, используя статистические и другие количественные методы.

Уровень 5 — оптимизируемый процесс. На этом уровне зрелости в компании постоянно проводятся проактивные мероприятия для повышения эффективности процессов и приведения текущей эффективности процессов и организации в целом к той, которая необходима для достижения стратегических целей компании. Используются новейшие управленческие технологии, включая автоматизацию и внедрение передовых информационных технологий, инжиниринг процессов, тренинги, переквалификацию персонала, проекты, направленные на исследования и разработку, адаптацию системы мотивирования.

Внедряется процесс управления изменениями, создаются институциональные структуры, отвечающие за постоянные улучшения, причем эти улучшения становятся заботой как всей организации, так и рабочих групп и отдельных сотрудников. Контроллинг процессов работает эффективно.

Одним из примеров модели ВРМ-зрелости является шкала зрелости процессов, предложенная аналитической компанией Gartner1, о которой уже шла речь в параграфе 7.6. На рис. 7.14 представлена общая схема шкалы зрелости, описаны шесть уровней этой шкалы и даны основные признаки каждого из шести уровней.

Модель зрелости CMMI (Capability Maturity Model Integration)[2] [3] — это широко известный подход к совершенствованию технологических процессов разработки и сопровождения программных продуктов и систем, разработанный в США в Институте программной инженерии университета Карнеги — Меллон (SEI — Software Engineering Institute of Carnegie Mellon University). Модель CMMI активно используется как руководство по улучшению качества процессов различных организаций. Модель постоянно развивается; ее актуальной версией является CMMI версии 1.3. В рамках поэтапного представления модели CMMI на всех уровнях зрелости рассматривается не каждый процесс в отдельности, а определяется, насколько эффективно в компании организованы и управляются процессы в заданных процессных областях. Модель описывает эволюционный путь улучшений, через которые проходит компания в своем развитии, — от разрозненных действий к зрелым, упорядоченным бизнес-процессам.

Шкала ВРМ-зрелости, предложенная компанией Gartner

Рис. 7.14. Шкала ВРМ-зрелости, предложенная компанией Gartner

  • [1] Названия уровней могут различаться от модели к модели
  • [2] ITScore for Business Process Management, Samantha Searle, Janelle B. Hill, Gartner2013.
  • [3] Capability Maturity Model Integration (CMMI) for Development, Version 1.З., CMMI forAcquisition, Version 1.3, CMMI for Services, Version 1.3.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >