КОНТРОЛЛИНГ ПРОЦЕССОВ

В результате изучения материалов, изложенных в главе 8, студент должен: знать

  • • что такое контроллинг бизнес-процессов;
  • • взаимосвязь между автоматизацией бизнеса и контроллингом процессов;
  • • основные свойства процесса;
  • • различия между BI- и Р1-системами; уметь
  • • выбирать показатели процесса, отражающие те или иные его свойства;
  • • находить баланс между требованиями «ЗЕ»;
  • • использовать критерии классификации показателей процессов;
  • • выделять опережающие и запаздывающие показатели процесса; владеть
  • • различными подходами к классификации показателей процессов;
  • • различными способами определения показателей процессов;
  • • технологией разработки концепции контроллинга процессов.

Концепция контроллинга бизнес-процессов

В цикле управления бизнес-процессами контроллинг является завершающей фазой. Термин «контроллинг» в контексте управления чем бы то ни было имеет довольно широкое толкование, и нередко его используют как синоним термина «финансовый контроллинг». В большинстве современных компаний контроллинг существует как функция управления и состоит из двух блоков: управленческого учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности (АФХД).

Но все-таки финансовое толкование «контроллинга» далеко не единственное. Этот термин используется гораздо шире, поэтому важно, говоря о контроллинге, определить, что же имеется в виду. В контексте данной книги под контроллингом понимается совокупность следующих действий:

  • 1) учет (фиксация) результатов работы (причем не только финансовых) по соответствующим параметрам;
  • 2) анализ полученных данных, их сравнение с плановыми значениями;
  • 3) выработка предложений по корректировке планов на основе результатов анализа.

Эта интерпретация контроллинга относится ко всему, что бы ни контролировалось: контроллинг всей компании или отдельного направления бизнеса, контроллинг проекта или бизнес-процесса и т.д. В литературе встречается термин «мониторинг процессов», который зачастую рассматривается как синоним термина «контроллинг». Мы разделяем два этих понятия. Мониторинг включает в себя наблюдение и фиксацию фактических значений показателей (шаг 1) и иногда сравнение с плановыми (целевыми) значениями (шаг 2). Таким образом, понятие «контроллинг» является более широким и включает мониторинг как составную часть.

Почему контроллинг бизнес-процессов через ИТ-системы сегодня возможен? Как известно, успех новых концепций управления зависит не столько от их качества, сколько от наличия предпосылок для их успешного внедрения. Сегодня информационные технологии позволяют автоматизировать большую часть работ по контроллингу. Системы класса Business Intelligence (так называемые В1-системы) собирают данные из транзакционных систем, препарируют их соответствующим образом и предоставляют менеджерам различных уровней информацию о том, как работает бизнес. Информация, которая поступает из BI-систем, в основном касается валовых (объемных) показателей работы компании и ее подразделений. Однако все понимают, что эти объемные показатели, такие как, например, выручка, общие затраты, маржа, являются лишь вершиной айсберга, называемого «бизнес» (рис. 8.1), так как эти показатели складываются из множества других показателей, которые формируются на операционном уровне работы компании. Но если говорить об управлении процессами, то простой сбор КПР без привязки к процессам не приносит ощутимой пользы. В параграфе 8.2 даны подробное описание и классификация показателей процессов.

В гл. 3 при описании ССП было продемонстрировано, что общие финансовые показатели компании напрямую зависят от показателей, которые характеризуют позицию компанию на рынке и то, насколько хорошо работают ее бизнес-процессы. Поэтому понимание причин отклонений финансовых показателей приводит к необходимости анализа показателей основных бизнес-процессов и даже всей цепочки добавленной стоимости, ее структурных и количественных характеристик. Для того чтобы получить ожидаемые значения финансовых показателей работы бизнеса по прошествии отчетного периода (месяца, квартала, года), когда их уже нельзя никак изменить, нужно управлять (ежедневно, на операционном уровне) показателями всех бизнес-процессов. Анализ и оценка действующих бизнес-процессов дают важные опережающие показатели для оценки эффективности работы всей компании. Таким образом, надо уметь получать значения процессных показателей, сравнивать эти реальные значения с плановымии и немедленно проводить корректировки в работе бизнес-процессов, если реальные показатели далеки от плановых. По сути это и есть контроллинг бизнес-процессов.

Контроллинг валовых показателей необходим, но это только вершина айсберга

Рис. 8.1. Контроллинг валовых показателей необходим, но это только вершина айсберга

Очевидно, что существует связь между финансовыми показателями и показателями, по которым оценивается эффективность операционной деятельности, например время реакции на запрос клиента и уровень удовлетворенности клиентов. Если понимать и отслеживать эту взаимосвязь, то нет необходимости ждать конца квартала, чтобы проверить, насколько финансовые показатели отличаются от плановых значений, так как факт их возможного отклонения может быть спрогнозирован существенно раньше через процессные показатели и, как следствие, могут быть приняты меры для устранения причин отклонений. Данный анализ может выполняться на постоянной основе. Это означает, что на смену кризисному управлению приходит возможность предотвращать кризис, устраняя ошибки на более ранней стадии их возникновения.

Контроллинг бизнес-процессов, т.е. контроллинг ключевых показателей процессов, — это довольно новая дисциплина в менеджменте, которая гораздо моложе общепринятого финансового или корпоративного контроллинга. Данная дисциплина развивается по мере того, как продвигается процессно-ориентированный подход в управлении бизнесом и усиливается потребность в большей прозрачности того, как реально выполняются бизнес-процессы.

Первые «ручные» методики по управлению бизнес-процессами, которые появились в конце 1980-х — начале 1990-х гг., уже включали в себя этап контроллинга, а именно: определение показателей процессов, расстановку точек контроля в процессе, разработку методик их измерения. Методики, как правило, основывались на ручных операциях: сборе и получении информации через интервью и рабочие совещания, хронометраже выполнения отдельных функций бизнес-процесса, выемке данных о затратах из несвязанных между собой информационных систем и сведении вручную этих данных, как правило, в электронных таблицах.

По мере проникновения информационных технологий в управление бизнесом возможности контроллинга процессов существенно расширяются. Сегодня большинство данных о процессе содержится в ИТ-системах, поэтому для решения задачи контроллинга процесса нужно уметь брать нужные данные из этих систем, обрабатывать их и, используя эти извлеченные порции информации (чаще всего разрозненные и разнесенные по разным системам), реконструировать шаг за шагом всю цепочку процесса, например, от запроса клиента на покупку какого-то товара до доставки этого товара и получения платежа от клиента. Считать показатели процесса в точках контроля особенно актуально в тех случаях, когда для автоматизации процесса используется более чем одна система. Например, это могут быть CRM, ERP, системы управления поставками, старые файловые системы и т.д. (рис. 8.2).

Имея такую обратную связь от информационных систем, можно более осмысленно понимать, насколько время выполнения всего процесса и его отдельных частей соответствует целевым значениям, когда и где возникают «узкие места» и как можно от них избавиться, находятся ли производственные издержки в заданных пределах и правильно ли проводилось планирование и т.д. В условиях, когда управление становится все более децентрализованным, возможность проводить бенчмаркинг и сравнение различных подразделений внутри компании через показатели процессов является важным фактором использования систем контроллинга бизнес-процессов.

Внедрение контроллинга бизнес-процессов в рамках всей компании должно рассматриваться как одна из стратегических задач. Можно использовать несколько подходов к решению этой задачи.

С одной стороны, контроллинг — это завершающая фаза в цикле управления бизнес-процессами, поэтому довольно логично предположить, что для конкретного бизнес-процесса контроллинг должен внедряться после завершения работ по его совершенствованию, когда внедрены изменения бизнес-процесса. После этого наступает очередь контроллинга, целью которого является, во-первых, понять, как рекомендованные изменения отразились на показателях процесса, и, во-вторых, отслеживать состояние процесса при его выполнении и предлагать последующие его улучшения.

Таким образом, чтобы «добраться» до контроллинга, нужно пройти все предшествующие шаги в цикле управления процессами. Путь этот не короткий, занимает значительное время, но этот путь — правильный, системный. Кроме решения проблем бизнеса он помогает в том числе адаптироваться к понятиям и философии процессного подхода. Тогда на момент внедрения контроллинга бизнес-процессов вся информация о бизнесе, его проблемах, показателях и т.д. будет восприниматься руководством и сотрудниками процессно-ориентированным образом, т.е. через призму конкретных бизнес-процессов. Такой подход, как правило, предлагается топ-менеджерами, которые понимают важность внедрения процессного подхода и рассматривают это внедрение как одну из своих стратегических целей.

Идея контроллинга бизнес-процесса через информационные системы

Рис. 8.2. Идея контроллинга бизнес-процесса через информационные системы

Для первых проектов по совершенствованию выбирается пилотный процесс или ограниченная область деятельности, и на них отрабатываются последовательно все этапы цикла управления процессами. Затем в случае успеха идеи и методы процессного управления внедряются в более широких областях бизнеса, и контроллинг процессов «следует» этому внедрению и «растет» в соответствии с тем, насколько широко и глобально внедряется управления процессами.

Есть другой путь к внедрению контроллинга, он занимает гораздо меньше времени и может стать альтернативной отправной точкой в движении компании к управлению бизнес-процессами, т.е. сыграть роль своеобразного катализатора. Этот путь более эффективен в ситуациях, когда руководству очевидны определенные проблемы в бизнесе, но не очень понятно, что с ними делать, и при этом также неочевидны преимущества процессного подхода к решению этих проблем. Такого руководителя сложно убедить немедленно начать проект по совершенствованию бизнес-процессов.

В этом случае очень серьезной аргументацией для руководства будет аналитическая информация о проблемном процессе, сформированная на основе данных из ИТ-систем, участвующих в автоматизации этого процесса, и представленная в соответствующем формате — простом, доступном, визуализирующем отклонения показателей процесса и про- яснящем причины этих отклонений. Можно даже не использовать термины «процесс» или «процессное управление» до определенного момента, а просто показать на реальных цифрах и моделях те «узкие места» в работе, которые тормозят бизнес. Выявленные «узкие места», скорее всего, будут следствием проблем в соответствующих бизнес- процессах, и их исправление должно быть осуществлено через анализ и совершенствование этих процессов и внедрение регулярного процессного управления. Но решения, связанные с необходимостью внедрения регулярного управления бизнес-процессами, будут приниматься потом, а стартовой, «катализирующей» точкой может стать внедрение контроллинга, анализ и использование его результатов для решения острых проблем в организации и ведении бизнеса.

Какой бы путь ни был выбран, скорее всего, речь сначала будет идти о пробных шагах — пилотных проектах по внедрению контроллинга. Далее, в среднесрочной или стратегической перспективе, следует говорить о создании Концепции контроллинга бизнес-процессов. Но, опять же, Концепция контроллинга бизнес-процессов как часть корпоративного контроллинга не может возникнуть на пустом месте: если в компании нет процессно-ориентированной культуры, то и Концепцию контроллинга бизнес-процессов довольно сложно создать и внедрить.

Кроме процессов, которые можно измерить с помощью специализированных инструментальных средств, извлекающих данные из ИТ-систем, существует множество процессов, которые практически не автоматизированы, но при этом требуют значительных усилий по планированию и контролю. Можно понять, как работает процесс, только непосредственно наблюдая, как сотрудники выполняют отдельные операции и спрашивая их: «Вы сделали это так? Почему? За какое время?» и т.д. Нужно понимать, как проводить контроллинг таких не полностью автоматизированных процессов, т.е. как измерять и считать их КПР. Это должно быть также проработано в Концепции контроллинга бизнес-процессов.

Вопросы практики

Часто на практике возникают ситуации, когда основной для внедрения контроллинга процессов становится работающая система менеджмента качества (СМК) организации. Работа СМК подразумевает необходимость выделения бизнес-процессов организации, их регламентации и определения механизмов управления данными процессами. В силу этого с появлением СМК компании корректируют и улучшают свой подход к регламентации процессов и, как правило, в таких обновленных регламентах появляется отдельный раздел, посвященный целям и показателям процесса. Таким образом, внедрение СМК может создать хороший фундамент для внедрения системы управления процессами вообще и контроллинга процессов в частности. Но при этом нужно понимать: наличие СМК еще не означает, что контроллинг процессов заработает на самом деле — формальный подход к работе и отсутствие автоматизированных средств для измерения показателей могут стать причинами того, что все управление останется по-прежнему «на бумаге».

Но если такой Концепции еще нет, это не является поводом отказываться от контроллинга процессов как такового. Нужно начинать этим заниматься хотя бы с малого — с контроллинга пилотных бизнес-процессов, улучшение которых жизненно важно для компании. Как было описано ранее, существует, как минимум, два подхода к этой теме — «правильный» и «быстрый», каждый из них имеет право на существование и выбирается в зависимости от зрелости компании, зрелости руководства, стиля управления, остроты проблем в бизнесе и т.д.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >