Контроллинг процесса «Подключение абонента» в телекоммуникационной компании

Один из проектов внедрения системы контроллинга проходил в телекоммуникационной компании. Ключевым процессом для многих компаний этой отрасли является процесс подключения абонента, и именно его и нужно было анализировать в рамках данного проекта.

Процесс подключения абонента является «сквозным» для телекоммуникационной компании и содержит в себе следующие основные шаги: регистрация клиента, исследование технической возможности подключения, бронирование ресурсов для выполнения подключения, разработка спецификации на подключение и непосредственное подключение клиента.

В данном «сквозном» бизнес-процессе используется множество информационных систем, данные из которых и были агрегированы для дальнейшего анализа в PI-системе. Ключевыми показателями бизнес-процесса являлись: КП1 —длительность обработки заказа клиента; КП2 — число подключений за период. При этом скорость обработки запросов клиентов на каждом шаге процесса была неплохой, что позволяло компании приобретать новых клиентов и положительно сказывалось на ее финансовых результатах.

В компании понимали, что скорость реакции на запросы клиентов является ключевым фактором успеха и следовали этому, однако система контроллинга показала факт того, что один из шагов — исследование технической возможности подключения (шаг 2) в некоторых случаях выполнялся более 16 месяцев, что является неприемлемым с точки зрения клиентоориентированности бизнеса (рис. 49, 50 (см. цв. вклейку)). Также были найдены случаи активации услуги раньше закрытия наряда на подключение (4% случаев).

Иногда с серьезным опозданием выставляли счета за подключение абонента или выставляли сразу несколько дублирующих счетов одновременно (рис. 51 (см. цв. вклейку)). В 32% случаев по услуге вообще не было зарегистрировано выставление счета за подключение, а в 1% случаев осуществлялась регистрация выставления лишних счетов за подключение. При этом опоздание с выставлением счета отрицательно влияло на выручку компании, что в свою очередь требовало привлечения дополнительных финансовых средств, затрат на которые можно было избежать при правильной организации бизнес-процесса.

Очень критичной являлась своевременность внесения данных в существующие учетные информационные системы, например создание спецификаций по некоторым экземплярам процесса было выполнено более чем через год после активации услуги, а это означает, что данные в систему были занесены постфактум после «напоминания», а не в процессе работы. В результате анализа в 5% случаев было выявлено несвоевременное создание спецификаций по услуге, что подорвало доверие к любым данным, получаемым из информационной системы, и потребовало ужесточения правил работы пользователей (рис. 51, 52 (см. цв. вклейку)).

Учитывая, что время реакции для телекоммуникационной компании является критичным для сохранения конкурентоспособности, выявленные случаи превышения длительности выполнения исследования возможности подключения изучались с особым вниманием. Особое внимание уделялось тем 5% экземпляров процесса, длительность которых превышала 200 дней, а по некоторым экземплярам длительность была более 450 дней.

Такой детальный анализ «сквозного» процесса подключения клиента в данном проекте «сфокусировал» менеджмент на его дальнейшей оптимизации, что в свою очередь сделало PI-систему регулярным инструментом по контролю и анализу бизнес-процесса. Расширяя область процессного контроля и анализа, компания фактически начала внедрение процессного управления в компании. Стартовало несколько проектов по оптимизации существующих бизнес-процессов.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >