Стили лидерства как деятельностный фактор его эффективности

В самом широком смысле стиль — это проявление индивидуальности человека через особенности его деятельности, общения, мышления и т.п.

Однако на стиль влияет не только индивидуальное своеобразие человека, но и специфика деятельности, которой он занимается, и особенности людей и групп, с которыми он взаимодействует. Поэтому можно говорить не только об индивидуальном стиле деятельности, присущем каждому из людей, но и о стиле деятельности какой-либо категории специалистов (говорят, например, о стиле педагогической или врачебной деятельности и т.п.).

Для лидеров также характерны специфические способы поведения в определенных ситуациях взаимодействия с последователями, т.е. различные стили лидерства.

Стили лидерства являются предметом многочисленных исследований (см. главу 2). При этом стиль рассматривается, с одной стороны, как фактор, а с другой — как один из важнейших резервов повышения эффективности лидерства.

Один из вопросов, который возникает при обсуждении проблемы стиля лидерства, связан с соотношением понятий "стиль лидерства", "стиль руководства" и "стиль управления"[1].

В главе 1, обсуждая особенности лидерства как социально-психологического явления, мы проанализировали различия и сходства между лидерством и руководством. Если исходить из этих сравнительных характеристик, можно сделать вывод о том, что:

  • • понятие "стиль лидерства" шире понятия "стиль руководства", так как лидерство может быть реализовано не только в рамках формальных организационных структур, но и в любой неформальной группе;
  • • понятия "стиль лидерства" и "стиль руководства" могут рассматриваться как равнозначные в тех случаях, когда руководитель в рамках формальной группы выступает одновременно в роли неформального лидера.

Автор разделяет точку зрения, в соответствии с которой понятия "стиль управления" и "стиль лидерства" ("стиль руководства") следует разграничивать по параметрам:

  • • "субъект — объект" или "субъект — субъект" — управление распространяется не только на людей, но и на предметы, вещи, технические системы; лидерство и руководство распространяется только на людей (соответственно, процесс управления можно достаточно легко стандартизировать, а процессы лидерства и руководства поддаются формализации лишь отчасти);
  • • "верх — низ" — понятие "стиль управления" целесообразно употреблять при характеристике соответствующей деятельности высшего и среднего уровня (в первую очередь из-за высокой степени обезличенность, формализации и опосредованность информации, а также из-за увеличения масштаба возникающих проблем); понятие "стиль руководства" целесообразно употреблять при характеристике деятельности работников управления нижнего уровня[2].

Имеются примеры, когда руководитель высокого уровня реализует одновременно стиль управления по отношению к организационным процессам и стиль лидерства по отношению к участникам этих процессов.

Следующий вопрос, связанный с проблемой стиля лидерства, — это соотношение в структуре стиля лидерства личностных качеств и способов деятельности.

Стиль лидерства (как и стиль руководства):

  • • является интегральной характеристикой личности, в отличие от психологических свойств, которые представляют ее отдельные грани;
  • • легче, чем психологические свойства, поддается сознательной регуляции;
  • • значительно больше, чем психологические свойства, зависит от деятельности[3].

Как справедливо отмечает Р. X. Шакуров, без особой натяжки стиль можно рассматривать и как способность, и как умение.

Наконец, еще один вопрос, который возникает в связи с проблемой стиля лидерства, — воздействие группы на процесс формирования стиля ее лидера.

Как показывают исследования, поведение лидера во многом обусловлено ценностными ориентациями членов группы: в группах с преобладанием тенденций к равноправию лидер чаще использует демократический стиль; в группах, где наибольшее значение придается сильной власти, лидер реализует авторитарный стиль.

Таким образом, в широком смысле стиль лидерства — это целостная специфическая система устойчиво повторяющихся особенностей деятельности лидера (мотивов, целей, содержания, способов), в которой отражаются личностные качества лидера, взаимоотношения с последователями, специфика общегрупповых целей и которая обладает внутренней гармонией и выработана для эффективного выполнения лидерских функций в определенных условиях.

В узком смысле стиль лидерства — это относительно устойчивая открытая саморегулируемая система взаимосвязанных индивидуально своеобразных методов, способов, приемов деятельности лидера и его воздействия на последователей с целью выполнения лидерских функций.

Как видно из главы 2, практически любой исследователь, вне зависимости от методологического подхода, на который он опирается, разрабатывая свою модель лидерства, так или иначе затрагивает проблему стилей.

Помимо тех моделей, в которых стиль лидерства описывается как общий фактор деятельности лидера (модели Д. В. Гетцеля и Е. Ж. Губы, А. Л. Журавлева, А. И. Китова, Е. С. Кузьмина, И. П. Волкова и Ю. Н. Емельянова, А. А. Русалиновой, Р. Тапиенбауман У. Шмидта, П. Херши и К. Бланшара и др.), во многих случаях предметом моделирования становится какой-либо один аспект деятельности лидера, связанный с выполнением тех или иных функций.

Так, в ряде моделей основой для классификации стилей является использование различных способов принятия решения.

В главе 2 была описана нормативная модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго. Еще одним примером классификации на основе способов принятия решения является модель Т. А. Кейзера[4]. Автор, используя двухполюсную модель стилей, выделил восемь способов принятия решений (табл. 5.5).

Полнота всей власти как способ принятия решений предполагает, что у лидера есть полномочия принимать окончательное решение самостоятельно. Лидер, обладающий таким правом, принимает решение в одиночку и доводит его до последователей.

Регистратура как способ принятия решений используется для сбора информации в ходе межличностного общения: прежде чем принять единоличное решение, лидер, общаясь с другими членами группы, собирает достаточную для умозаключения информацию, как бы регистрируя мнение других людей. После этого он доводит свое решение до последователей.

Таблица 5.5 Стили принятия решений по Т. А. Кейзеру

Стили принятия решений по Т. А. Кейзеру

Индивидуальное обсуждение как способ принятия решений предполагает, что лидер обсуждает проблему с членами группы по отдельности. После обмена информацией он решает, как поступить, и предлагает свой план группе.

Групповое обсуждение как способ принятия решений предполагает обсуждение проблемы со всеми желающими высказаться в группе, но после обсуждения лидер сам определяет выход из конкретной ситуации.

Применяя способ "решает менее половины группы", лидер обменивается информацией с той частью группы, которая обладает необходимыми для решения проблемы знаниями и опытом. Большинство группы доверяет право выбора решения меньшинству.

Если используется способ "решает больше половины группы", то проблема выносится на общее обсуждение, и после дискуссии лидер спрашивает мнение каждого или проводит голосование. Если большинство разделяет одну и ту же точку зрения, решение считается принятым.

Принятие решений способом консенсуса предполагает обсуждение проблемы с группой. Затем лидер подводит итоги услышанного с целью достижения полного согласия или несогласия поддержать решение.

Наконец, чтобы достичь единодушия, необходим такой выбор решения, с которым согласятся все члены группы.

Таким образом, в данной модели стиля лидерства промежуточные стили располагаются между двумя полюсами (автократическим и демократическим) в зависимости от степени участия группы в процессе принятия решения.

Для некоторых исследователей при разработке модели стилей лидерства наибольший интерес представляют возможности лидера в области контроля над последователями.

Так, Р. Л. Дафт описывает четыре стиля лидерства в зависимости от степени активности — пассивности последователей и оттого, кому и в какой степени принадлежит контроль:

  • 1) контроль (лидер использует авторитарный стиль, последователи беспрекословно подчиняются) — лидер единолично определяет стратегию, цели и способы их достижения; основными ценностями группы являются стабильность и эффективность; члены группы находятся под жестким контролем, не имеют права принимать самостоятельные решения и выбирать способы решения возникающих задач;
  • 2) участие (лидер использует стиль участия, последователи воспринимают себя в качестве членов команды) — лидер стремится повысить активность последователей, вовлекая их в решение проблем, однако самостоятельно устанавливает цели группы, принимает окончательные решения и распределяет вознаграждения, т.е. последователи не рассматриваются лидером как полноправные партнеры;
  • 3) передача властных полномочий (лидер-распорядитель передает полномочия, последователи берут на себя ответственность) — члены группы наделяются правом самостоятельно принимать решения и контролировать свою работу; поскольку последователи получают власть, которая позволяет им влиять на цели, системы и структуры группы, они сами могут становиться лидерами; лидер-распорядитель убежден, что он несет ответственность за последователей и группу в целом и не должен пытаться назойливо опекать и контролировать членов группы, а также единолично определять их цели;
  • 4) служение — лидер, служащий другим людям, отказывается от личных сиюминутных интересов ради интересов окружающих; помогает им расти и развиваться, предоставляя возможности для удовлетворения не только материальных, но и духовных потребностей[5].

Еще одним аспектом деятельности лидера, который служит основой для построения моделей стилей лидерства, является процесс воздействия на последователей, а точнее, его способы. С этой точки зрения интересна модель стилей управления Д. Гоулмана[6]. При разработке данной модели автор исходил из предположения о взаимосвязи стиля лидерства и эмоционального интеллекта, совокупности качеств, которые определяют способность человека управлять собой и другими людьми. В структуре эмоционального интеллекта Д. Гоулман выделил такие компоненты, как самоанализ, самоконтроль, социальный анализ и управление межличностными отношениями. В результате эмпирического исследования (см. главу 2) было выделено шесть стилей управления (табл. 5.6).

Исследование Д. Гоулмана позволяет найти ответ на еще один вопрос, связанный с проблемой стиля лидерства. Это вопрос поиска наиболее эффективного стиля.

Полученные результаты позволили автору сделать вывод о том, что наилучших результатов добиваются те лидеры, которые одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления и применяют их попеременно в зависимости от обстоятельств. Проанализировав соотношение производственных показателей и состояния группового климата, Д. Гоулман обнаружил следующее:

  • 1) самый благоприятный климат и самые высокие производственные показатели в тех организациях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями;
  • 2) наиболее эффективно для лидера использовать сочетание авторитетного, демократичного, отеческого и наставнического стилей;
  • 3) переключаясь с одного стиля на другой, лидер должен опираться на реакцию окружающих и приспосабливать свой стиль к возникающей ситуации.

Таким образом, можно говорить о том, что не существует универсального эффективного стиля, и лидер, который хочет добиться успеха, должен целенаправленно овладевать разными стилями и учиться интуитивно применять их в соответствующих обстоятельствах.

Таблица 5.6. Стили управления по Д. Гоулману

Стили управления по Д. Гоулману

  • 2. С помощью опросника, приведенного в приложении 13, попробуйте определить, насколько развита у вас одна из составляющих харизмы — обаяние, которое позволяет воздействовать на окружающих, завоевывать их расположение, в чем-то переубеждать. Проанализируйте полученные результаты и подумайте, насколько адекватно вы оцепили себя (вполне возможно, что окружающие оценивают вас иначе). Что вам необходимо сделать, чтобы развить свое обаяние?
  • 3.На чем должен строиться авторитет современного организационного лидера? Для чего он должен его использовать? Найдите в газетах, журналах, книгах или интернет-источниках примеры эффективного и негативного использования лидерами своего авторитета.
  • 4. В приложении 14 приведена методика, позволяющая выявлять комплекс угрожаемого авторитета у организационных лидеров. Возникновение этого комплекса может быть обусловлено несоответствием ожиданий группы, объективными неудачами, чрезмерной сложностью ситуации, соперничеством с другими членами группы, претендующими на лидерскую роль, деятельностью различных группировок, неуверенностью лидера в своей компетентности. Попросите членов своей студенческой группы ответить на вопросы теста с позиции "Если бы я был руководителем...". Проанализируйте полученные ответы. Что может происходить в группе, если у ее лидера сформировался комплекс угрожаемого авторитета?
  • 5. С помощью методики, приведенной в приложении 15, оцените свой уровень доверия к людям. К каким результатам может привести взаимное недоверие между .лидером и последователями? Что вызывает такое недоверие? Что необходимо делать лидеру, чтобы предотвратить возникновение недоверия к себе со стороны последователей?
  • 6. Используя методики, приведенные в приложении 16, оцените уровень своих самооценки и самоэффективности. Проанализируйте полученные результаты. Каков уровень ваших самооценки и самоэффективности? Если он недостаточно высок, то в чем причины этого? Есть ли взаимосвязь между уровнем самооценки и самоэффективности? Что необходимо сделать, чтобы и самооценка, и самоэффективность были адекватно высокими?
  • 7. Представьте, чти вы — руководитель организации. С помощью методики, приведенной в приложении 17, оцените выраженность у вас авторитарного, либерального и демократического стиля управления. Если будет возможность, попросите ответить на те же вопросы опытного руководителя. Проанализируйте полученные результаты. Сочетание каких стилей будет наиболее предпочтительно?
  • 8. Прочитайте текст, приведенный в приложении 18. Какие чувства вызывает у вас личность Ричарда Брэнсона? Какие его качества, на ваш взгляд, позволяют ему добиваться успеха? Обладаете ли вы этими качествами? Если нет, каким образом их можно развить или чем можно компенсировать?

  • [1] Сравнительный анализ взглядов на соотношение этих понятий см. в кн.: Деркач А. А., Синягин Ю. В., Калинин И. В. Стратегии подбора и формирования управленческой команды : монография. М.: РАГС, 1998.
  • [2] Сравнительный анализ взглядов на соотношение этих понятий см. в кн.: Деркач Л. Л., Синягин Ю. В., Калинин И. В. Стратегии подбора и формирования управленческой команды.
  • [3] См.: Шакуров Р. X. Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом. М.: Педагогика, 1982.
  • [4] См.: Kayser Г. Л. Building Team Power: How to unleash the Collaborative Genius of Work Teams: New York, 1994. Цит. по: Деркач Л. А., Синягин Ю. В., Калинин И. В. Стратегии подбора и формирования управленческой команды.
  • [5] См.: Дафт Р. Л., Лет Я. Уроки лидерства.
  • [6] См.: Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управлять людьми на основе эмоционального интеллекта : пер. с англ. 4-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2010.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >