Формирование, реализация и обеспечение задач стратегического управления

Задачи стратегического управления в компании формируются руководителями высшего уровня управления с привлечением менеджеров среднего уровня иерархии, поскольку в дальнейшем именно они несут ответственность за эффективную реализацию стратегии:

  • — задачи организации в целом, следующие из целей и стратегического выбора, формулируются руководителями высшего уровня управления;
  • — для СХП — руководители СХП;
  • — задачи стратегического развития по функциональным подсистемам и подразделениям — соответствующие функциональные руководители;
  • — оперативные задачи, обеспечивающие реализацию стратегии, ставятся перед конкретными исполнителями их непосредственными руководителями (соответственно среднего и низового уровня управления).

Особая роль при формировании стратегии и постановке стратегических задач отводится разработчикам стратегических планов ("плановикам", или стратегическим аналитикам), функции которых сводятся к следующим:

  • — обеспечение необходимой информацией;
  • — помощь при пересмотре стратегических планов и программ;
  • — координация процессов пересмотра и формирования новой стратегии;
  • — обобщение стратегических исследований и доведение результатов стратегического анализа высших руководителей организации;
  • — проведение исследований состояния и тенденций отраслевой конкуренции и рынка;
  • — определение циклов деловой активности и их фаз;
  • — развитие методов оценки исполнения стратегии.

Тем не менее разработка стратегии это работа линейных руководителей, но не специалистов по стратегическому планированию, так как разрабатывать стратегию должен тот, кто реально управляет деятельностью организации и принимает на себя ответственность за ее настоящее и будущее. Специалисты по стратегическому планированию не должны непосредственно участвовать в создании стратегии, выступая лишь в роли консультантов руководства, по следующим причинам:

  • — руководители организации могут принять жесткие решения в отношении специалистов по стратегическому планированию, поэтому предлагаемые ими задачи будут разработаны "с оглядкой" па руководство;
  • — не принимая непосредственного участия в текущей производственно-хозяйственной деятельности и располагаясь немного изолированно по отношению к организации, специалисты по стратегическому планированию судят о текущем состоянии и эффективности текущей стратегии на основании отчетной информации и в итоге знают о реальной стратегической ситуации меньше, чем руководство;
  • — в условиях нетранспарентности рынка, непрозрачности макросреды, при неразвитости внутриорганизационного управленческого учета и неэффективного стратегического контроля информация, поступающая в распоряжение специалистов по стратегическому планированию, становится нерелевантной, недостоверной и нерепрезентативной, что негативно сказывается на качестве стратегических задач, предлагаемых специалистами по стратегическому планированию;
  • — нередко на практике стратегическое планирование может рассматриваться как непродуктивный бюрократический вид деятельности, поскольку, стремясь к совершенству стратегического выбора, аналитики могут необоснованно усложнять процедуру разработки и обоснования стратегии.

Роль команды управляющих в реализации стратегии

Главная задача реализации стратегии — построение компании с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких финансово-экономических результатов. Для выполнения этой задачи в ходе реализации корпоративной стратегии команда управляющих сосредоточивает свою деятельность на таких направлениях, как:

  • — распределение ресурсов между стратегически критическими видами деятельности, что особенно важно при дефиците ресурсов или их высокой стоимости. Наибольшее значение в данном контексте приобретает стратегическое управление запасами как распределение ресурсов между текущим и будущим производством, которое, в отличие от традиционных методов управления запасами, должно учитывать динамику спроса, макроэкономические и отраслевые прогнозы в долгосрочной перспективе;
  • — установление политики поддержки стратегии, в состав которой входят: доведение стратегического видения, миссии, целей и стратегических установок до всего персонала организации; обеспечение преемственности элементов стратегии по всем уровням иерархии и функциональным подразделениям; разработка механизма согласования и координации всех планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов организации;
  • — мотивация персонала следовать стратегическим целям, включающая не только методы материального стимулирования, но и административные методы контроля и воздействия на персонал, а также меры морального поощрения и стимулы карьерного роста;
  • — обеспечение справедливого вознаграждения за достижение результатов в ходе реализации стратегических и тактических планов с учетом меры ответственности и вклада в выполнение поставленных стратегических целей и задач;
  • — создание корпоративной культуры, поддерживающей реализацию стратегии, в том числе формирование "корпоративного духа", развитие лояльности персонала, сокращение текучести кадров, рост инициативы и предприимчивости в соответствии с корпоративными целями, социализация коллектива компании;
  • — обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами, в первую очередь, создание системы стратегического управленческого учета и внутриорганизационной системы поддержки принятия управленческих решений, а также развитие методического и организационного инструментария управления реализацией корпоративной стратегии;
  • — использование позитивной практики для постоянного развития, включая систему постоянного обучения и повышения квалификации персонала, организацию постоянных тренингов и практических семинаров по обмену прогрессивным опытом, поддержку инициативы и изобретательства, формирование творческого климата, управление карьерой;
  • — осуществление непосредственного стратегического руководства, формирование системы постоянного стратегического планирования, мониторинга стратегических изменений внешней и внутренней среды, преемственности стратегических планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов всех уровней иерархии по всем функциональным и производственно-хозяйственным подразделениям и службам, создание команды менеджеров для реализации стратегии компании.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >