Применение основ теории эффективного управления в инвестиционном анализе

В широком смысле управление — это процесс поддержания функционирования или перевода системы из одного состояния в другое посредством целенаправленного воздействия на объект управления с целью изменения его состояния. Это определение является общим для всех типов управления: в живой и неживой природе, и управления социальными системами (рис. 1.10).

Функции управления — относительно обособленные направления (виды) управленческой деятельности, позволяющие в совокупности осуществлять необходимое управляющее воздействие.

Управленческий цикл — реализация функций управления по спирали — окончание одного управленческого цикла служит началом другому, но уже на более высоком качественном уровне.

Иными словами, управленческий цикл состоит из нескольких этапов, соответствующих основным функциям управления, которые в свою очередь подразделяются на стадии, объединяющие относительно самостоятельные и вместе с тем взаимосвязанные операции по реализации той или иной функции (рис. 1.11).

Управленческий цикл имеет и другие представления: А. Файоля (планирование — организация — стимулирование (мотивация) — контроль); У. Деминга PDCA (Plan — планируй, Do — делай, Check — проверяй, Act — воздействуй); СПРУКАР (Сбор информации — Планирование — Реализация — Учет — Контроль — Анализ — Регулирование).

Структура систем управления и место программно-целевого

Рис 1.10. Структура систем управления и место программно-целевого

управления

Система функций управления в структуре управленческого цикла как основа научно-прикладного представления эффективной инвестиционной деятельности на уровне любого объекта социального

Рис. 1.11. Система функций управления в структуре управленческого цикла как основа научно-прикладного представления эффективной инвестиционной деятельности на уровне любого объекта социального

управления

Исходя из международной теории эффективного управления социальными системами как на микро-, так и на макроуровне, управление инвестиционным или организационным проектом или программой, как и управление любым другим объектом, начинается с планирования, точнее — со стратегического планирования, которое позволяет формализовать идею и сделать первые оценки ее осуществимости на практике. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл управления ими. Прежде всего он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с целей высшего уровня и затем конкретизируя их на более низких уровнях. Эта методология, называемая целевым управлением (Management by objectives) и основанная на методах системного анализа, развивалась независимо от общего развития теории и практики управления проектами. Она актуальна для любого типа управления — государством или предприятием, финансами или инновациями и т. п. Именно благодаря методологии целевого управления любой сложный проект можно разложить «по полочкам», устранить неопределенность в разработке и последующем управлении им.

Проблемы российской практики стратегического планирования инвестиций на государственном и муниципальном уровне[1]

По официальным данным 2014 г., «только в схемах 43 регионов (из всех субъектов РФ) есть полное соответствие инвестиционным программам субъектов естественных монополий, планам развития транспортной инфраструктуры и сетей связи. 27 схем соответствуют не всем программам, а 5 схем полностью не соответствуют, в том числе в Республике Алтай. По результатам проведенной выборочной проверки, экономическое обоснование с указанием источников финансирования, в том числе за счет средств федерального бюджета, было указано только по 3 из 46 объектов.

Комплексные инвестиционные планы моногородов при их общей нацеленности на инновационное развитие и хорошую методологическую проработку решают узкие задачи и изначально не призваны служить инструментами социально-экономического развития, в том числе в силу своей ограниченности.

Неразвитая транспортная и энергетическая инфраструктура прямо или косвенно продолжает оставаться основным ограничителем осуществления любых видов деятельности на Дальнем Востоке и в Байкальском регионе, причиной низкой конкурентоспособности произведенных продукции, товаров и услуг.

До настоящего времени не создана вертикально интегрированная система стратегического планирования развития регионов в рамках федеративного государства.

Из-за отсутствия обязательных для исполнения субъектами РФ единых требований (нормативных документов) по подготовке стратегических документов социально-экономического развития в рассмотренных субъектах РФ имеется различный состав документов стратегического планирования социально-экономического развития, рассмотренные стратегические документы объектов Российской Федерации (объектов мероприятия) различаются по терминологии, принципам целеполагания, порядку и горизонтам планирования...

...Ни один другой федеральный орган исполнительной власти не осуществляют согласование и увязку стратегических документов федерального и регионального уровней...

На муниципальном уровне представляются проекты документов территориального планирования низкого качества, в целом не соответствующие требованиям Градостроительного кодекса Российской Федерации»[2].

К сожалению, данные замечания за 2014—2018 гг. устранены не были.

Немаловажное значение имеет проработка в процессе проведения инвестиционного анализа главным образом проектов и программ и всех остальных функций управления инвестициями, что и обеспечивает решение комплексной задачи, связанной с выходом на параметры именно эффективного управления (как альтернативы неэффективному, а в условиях коррупционных экономик еще и неэффективному коррупционному) .

Мнение специалиста

О значимой роли как компетентного и некоррупционного внутреннего, так и внешнего контроля (аудита) на всех стадиях инвестиционной деятельности в России

По мнению А. А. Комзолова, современная экономика России представляет собой экономику неэффективных собственников. «Применение методологии инвестиционного анализа, — подчеркивает он в своей диссертационной работе, — позволило выявить основное отличие между подходами финансового учета инвестиций и инвестиционного анализа. Основным различием финансового и управленческого учета инвестиций является содержательный подход (для финансового учета) и целевой подход (для управленческого учета)». По его мнению, значительное место в эффективном управлении инвестициями занимает эффективный контроль инвестиций, который «должен осуществляться на всех фазах инвестиционного проекта и заключаться в следующем. В предынвестиционной фазе проекта в стратегическом, оперативном и финансовом планировании, заранее предполагающем “встроенные” механизмы контроля. В инвестиционной фазе проекта для оперативного контроля должен использоваться метод уместности затрат и метод сравнения фактических и плановых заданий. Причем для эффективности этого контроля на стадии планирования должны быть предусмотрены значимые этапы осуществления проекта, в которых возможно предусмотреть сравнение произведенных и плановых затрат и фактических и плановых результатов. На этой же стадии необходим стратегический контроль за изменением окружающей проект среды. В эксплуатационной фазе проекта необходимо использование таких показателей, как сумма покрытия для принятия решения о целесообразности дальнейшего осуществления проекта и метода сравнения фактических и плановых показателей для принятия решений о возможных изменениях и прогнозах для будущих проектов»[3].

Применительно к управлению инвестициями на основе программноцелевого подхода управленческий цикл конкретизируется следующим образом (рис. 1.12).

Управление инвестиционной программой (проектами)

Рис. 1.12. Управление инвестиционной программой (проектами)

Иначе управление инвестиционными процессами можно представить также следующим образом (рис. 1.13).

При этом управление инвестиционной деятельностью опирается на следующие принципы: завершенность, последовательность, альтернативность, замкнутость и цикличность. Иными словами, каждый инвестиционный процесс должен быть завершен, т. е. должны быть достигнуты поставленные цели и задачи, которые конкретизируются в количественных показателях; управление инвестиционной деятельностью осуществляется на основе последовательно сменяющих друг друга стадий управления — от идентификации программы (проекта) до оценки его результатов; любая эффективная инвестиционная программа (проект) опирается на проработку множества альтернативных вариантов использования ресурсов и выбор на этой основе наилучшей альтернативы; эффективность инвестиционной деятельности достигается во многом благодаря замкнутости и цикличности инвестиционного процесса, когда начало разработки и реализации следующей инвестиционной программы (проекта) отталкивается от результатов анализа уже реализованной программы, что позволяет избежать множества ошибок инвестиционного планирования, снизить затраты и время на реализацию программы, повысить отдачу от инвестиций.

Инвестиционный процесс, осуществляемый на уровне любых объектов социального управления (как на микро-, так и на макроуровне)

Рис. 1.13. Инвестиционный процесс, осуществляемый на уровне любых объектов социального управления (как на микро-, так и на макроуровне)

Вопросы зарубежной теории и практики

Учет в обеспечении эффективности управления проектами и программами интегрированной концепции «бережливого производства» и «шести сигм» На рубеже XIX—XX вв. американским инженером, основоположником теории научной организации труда и менеджмента Фредериком Уинслоу Тейлором (1856—1915) был достигнут успех в развитии методов интенсификации живого труда, основанных на связи затрат на производство с подбором, расстановкой кадров на местах и оплатой труда. Например, в 1884 г. впервые использовали систему дифференциальной оплаты за производительность труда. Заслуга Ф. У. Тейлора заключается в детальном исследовании трудовых процессов («фотографии» рабочего времени производственных рабочих и служащих), установлении жесткого регламента выполнения производственных заданий, установлении высоких норм выработки при качественном нормировании живого труда. Недостаток данной системы заключается в антигуманном характере производственной деятельности, направляемой по факту на затрачивание ресурса здоровья работников, на жесточайшую эксплуатацию живого труда. В. И. Ленин называл данный подход «научной системой выжимания пота», а на деле — здоровья граждан.

К «научной системе выжимания пота» относится не только тейлоризм, но и фордизм. Американский промышленник и изобретатель, владелец автомобильных заводов по всему миру Генри Форд (1863—1947) в начале XX в. создал на своем заводе первую непрерывную поточную сборочную линию — конвейер. Он также сделал значимый вывод о том, что средства, вложенные в запасы, являются потерями, которые увеличивают цену.

Лилиан и Франк Гилберты являются авторами ряда методов научной организации труда. В отличие от Фредерика Тейлора, Гилберты делали упор на гуманистическую составляющую труда, подчеркивая важность уровня физического и психологического комфорта наемных работников, доказывая, что не скорость работы, а степень удовлетворенности наемного работника своим трудом является важнейшим фактором увеличения производительности труда. Они изучали производственные операции, снимая их на кинокамеру. С помощью стоп-кадра и микрохронометра им удалось детально разложить все действия и установить время каждого из них. Гилберты обратили внимание на то, что многие действия работников являются непродуктивными. Сокращение выявленных непродуктивных действий приводит к существенному повышению производительности труда.

Сакити и Киитиро Тойода заметили, что чем на более ранней стадии удается «отловить» бракованную деталь, тем больших потерь можно избежать. Поэтому предложили останавливать конвейер всякий раз, когда обнаруживается брак. Второе их предложение было связано с отказом от работы на склад, т. е. производить следует только то, что нужно сейчас.

Киитиро Тойода (сын Сакити Тойода) после перепрофилирования текстильной фирмы Тойода в автомобильную компанию Тойота Мотор корп. столкнулся с большим количеством новых проблем при изготовлении двигателей. Для их решения Тойода создал специальные группы с целью постоянного изучения всех стадий производственного процесса для разработки и внедрения способов устранения проблем. Так появилась философия непрерывного совершенствования — «кайдзен».

Автором же Toyota Production System (TPS) считается исполнительный директор компании Тайити Оно.

Он продолжил оптимизировать производство, объединив все передовые методы повышения эффективности производства в стенах завода Toyota, и создал собственную систему. Например, находясь в американском супермаркете, он заметил, что на полках лежит определенное количество товаров. Покупатели берут с полок и кладут в свои тележки товары, которые им нужны, в нужном для них количестве. Работники супермаркета периодически проверяют товары на полках и пополняют их на то количество, которое забрали покупатели. Тогда Оно пришла мысль о создании системы вытягивания сверху процесса, идущего снизу, а для поддержания непрерывности потока — организации буферных запасов, так родился принцип «точно вовремя» — важная составляющая TPS.

Более 30 лет Тайити Оно совершенствовал систему. Результат известен — в настоящее время компания Toyota — самый крупный автоконцерн в мире.

Термин «бережливое производство» — наиболее распространенный перевод на русский язык словосочетания «Lean Production». Бережливое производство — это адаптация к американской экономике японской концепции «производственная система Toyota». TPS была создана в 1920-х гг. на основе объединения ее авторами многих элементов прикладной теории эффективного производства.

Созданная как методология оптимизации затрат в японской автомобильной промышленности система управления «бережливое производство» рассматривается в настоящее время в интеграции с американской методологией «шесть сигм», разработанной в рамках программы снижения дефектов готовой продукции при производстве полупроводников.

Использование интегрированной методологии управления качеством Lean Six Sigma на западных предприятиях позволяет собственными силами в короткие сроки (около года) добиться следующих результатов:

  • — снижение себестоимости продукции и услуг на 30—60 %;
  • — сокращение времени предоставления услуг до 50 %;
  • — сокращение количества дефектной продукции примерно в 2 раза;
  • — повышение без дополнительных затрат объема выполненных работ до 20 %;
  • — снижение стоимости проектных работ на 30—40 %;
  • — сокращение времени выполнения проектов до 70 “/о[4].

Для создания и совершенствования любой системы управления социальными системами, включая управление инвестициями, мировой экономической наукой разработаны следующие подходы: системный, функциональный, комплексный, ситуационный, процессный и поведенческий, которые следует применять в их совокупности, поскольку каждый из этих подходов к управлению ничуть не отрицает другие, а дополняет их. Так, системный подход рассматривает объект управления в виде системы, состоящей из отдельных элементов; комплексный подход позволяет в комплексе рассмотреть влияние внутренней и внешней среды на объект управления; функциональный — построить систему управления по названным выше функциям; ситуационный — рассмотреть объект управления применительно к различным ситуациям; процессный — адаптировать систему управления к бизнес- процессам, поведенческий — учесть психологический фактор. Системный, комплексный и функциональный подходы рассматривают объект управления в статике и относятся к статическим подходам, а ситуационный, процессный и поведенческий — исследуют изменения объекта управления как системы во времени и поэтому относятся к динамическим подходам (рис. 1.14).

Методология эффективного управления инвестициями

Рис. 1.14. Методология эффективного управления инвестициями

Каждому из этих подходов посвящено довольно много литературы, изданной в разные годы. Однако для любого типа управления социальными системами ценность представляет использование не одного, а всей совокупности этих подходов.

Обеспечение эффективности управления за счет применения всех необходимых для этого методологических и методических подходов измеряется в современной международной практике уровнями зрелости управления, развивает по этому направлению проведение сравнений работы разных компаний, органов власти, проектов и программ. В исследованиях предлагается проведение сравнений организационной зрелости объектов управления[5], зрелости бизнес-процессов[6], влияния зрелости управления на устойчивость развития компаний[7], оценивания уровня зрелости системы бережливого управления[8], осуществлялся проект оценки зрелости управления бюджетными учреждениями, например полевыми госпиталями (их готовности работать в чрезвычайных ситуациях)1 2. Так, в ходе оценки зрелости управления, проведенной для промышленных предприятий Турции, были получены следующие результаты внедрения инструментов стратегического управления, которые, по мнению авторов исследования, отражают уровень зрелости (рис. 1.15).

Радиальная диаграмма представления уровня зрелости стратегического управления промышленных компаний Турции

Рис. 1.15. Радиальная диаграмма представления уровня зрелости стратегического управления промышленных компаний Турции2

В российских исследованиях такая значимая, по нашему мнению, проблема пока должным образом не анализируется и соответственно не обеспечивает своего конструктивного влияния на изменение нормативных правовых актов и практику. В то же время ряд моделей определения уровней зрелости управления проектами обсуждается, хотя анализ их применения в российской практике реализации инвестиционных проектов почти не встречается и также относится к перспективным направлениям дальнейшего развития наук, связанных с управлением проектами (программами) (как и в целом наук, связанных с управлением социальными системами). К числу моделей зрелости управления проектами относятся: Organizational Project Management [9] [10]

Maturity Model американского Института управления проектами, Project Management Maturity (PM Maturity) модель Калифорнийского университета Беркли, Portfolio, Programme and Projec Management Maturity Model (РЗМЗ), разработанная Министерством государственной торговли Великобритании, Project Management Maturity Model (PMMM) немецкого ученого Гарольда Керцнера и др. Одним из базовых показателей, по которым оценивается зрелость управления, является стоимость управления — любой компанией, бюджетной организацией, проектом (программой) — чем выше зрелость управления, тем меньше расходов на систему управления требуется. По данным исследования университета Беркли, средняя стоимость управления проектами в США в компаниях с высоким уровнем зрелости управления составляет 6 % от общей стоимости проектов, с более низким уровнем управления — 11 %; порядка 90 % обследованных американских компаний находятся между 1-м и 2-м уровнями их зрелости управления; 80 % обследованных американских компаний тратят на управление проектами менее 10 % от общей стоимости проектов, в том числе компании строительной отрасли — 9,3 % против 2 % для всех остальных компаний[11] [12].

Мнения специалистов

О необходимости применения оценок уровня зрелости управления в российской науке, нормотворчестве и на практике Как подчеркивают И. К. Скокова, Н. А. Романенко, В. Н. Макашова, Л. 3. Давлеткиреева, «модели уровня зрелости предоставляют организациям, преследующим цель эффективного управления деятельностью, возможность оценки текущего состояния системы управления и определения стратегии и тактики развития управления на предприятии» и приводят данные зарубежных исследований: «при повышении уровня зрелости компании растут показатели проектов». В результате получены следующие итоговые значения высокоэффективных компаний при повышении уровня зрелости: на 38 % стало меньше провальных проектов; на 26 % в среднем сокращены затраты; на 32 % увеличилось количество проектов с экономией бюджета; на 36 % ускорился их выход на рынок; на 40 % повысилась удовлетворенность заказчиков2.

По мнению М. С. Русяковой, «на текущий момент не существует единого общепринятого подхода к оценке зрелости управления проектами в компаниях... Существует несколько рамочных методологий проектного менеджмента, в рамках которых, как правило, предложена та или иная модель оценки зрелости управления проектами. На текущий момент развитие проектного менеджмента в России позволяет опираться только на разработки зарубежных ученых, кроме того, в нашей стране в настоящее время не проводилось каких-либо эмпирических исследований по данной теме»[13].

Как отмечают Н. Л. Коровкина и Е. П. Трушкина, «внедрение методологий управления проектом напрямую зависит от зрелости текущего состояния системы управления проектами» и в подтверждение своего вывода приводят такие данные: большинство ИТ-проектов терпят неудачи (около 90 % проектов имеют перерасход средств в среднем 50—150 %, а превышение сроков в среднем 30—200 %; более 30 % проектов прекращаются, не достигнув завершения); в России на ИТ-проектах экономия затрат от использования методологий управления составляет в среднем 22—27 %, сокращение времени 24—30 %!.

Учитывая вышесказанное, следует еще раз подчеркнуть, что проведение инвестиционного анализа — это область точного применения выверенных научной и образовательной средой знаний, интеллекта и уровня этики ее субъектов.

Мнение специалиста

Законы неэффективного управления С. Н. Паркинсона Первый и наиболее известный закон неэффективного управления и бюрократии с негативным лицом — о безграничных возможностях увеличения штатов для бумажной работы. При этом количество административных работников почти не связывается с объемами работы, так как подготовка и переписывание бумаг без ориентации на какой-либо действенный научно-практический результат в правовом поле (бумаготворчество, пусть вышколенное, — это все же форма, требование, но не содержание, не сама деятельность с учетом ее специфики). Этот закон реализуется двумя основными движущими силами: администратор множит подчиненных, но не соперников; администраторы работают друг на друга. Закон формулируется следующим образом: «действие расширяется, чтобы заполнить пустоту, созданную нашими промахами».

Второй закон неэффективности бюрократической деятельности тесно связан с работой администраторов, свободных от соперничества, — закон определения веса такого должностного лица — нужно сосчитать, сколько к нему ведет дверей, сколько у него помощников и сколько телефонов, и получится формула, пригодная почти повсеместно.

Известен и третий закон — длина ворса ковра как цена внутреннего убранства, антуражность, неповторимость фасада здания (а в современных условиях и количество препятствий для прохода в здание) ОБРАТНО ПРОПОРЦИОНАЛЬНЫ эффективности работы данного института в целом.

И, наконец, четвертый закон — так называемый закон ПРИВЫЧНЫХ СУММ, по которому время, затраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально его стоимости (данное время вообще затрачивать не нужно в условиях неэффективного единоначалия и невозможности продвижения по служебной лестнице без конкретного влиятельного патрона). В качестве примера С. Н. Паркинсон приводит заседание комиссии из 11 человек. Пункт 9 заседания — утверждение сметы реактора стоимостью 10 млн долл. На обсуждение уходит 2,5 минуты в силу сложности вопроса для собравшихся. Пункт 10 заседания — строительство сарая для велосипедов служащих ком- [14]

пании. Стоимость подряда 350 фунтов. Обсуждение этого пункта занимает уже 5 минут. И, наконец, пункт 11 — закуски для собраний Объединенного благотворительного комитета стоимостью 35 шиллингов в месяц. Не в каждой комиссии, — отмечает С. Н. Паркинсон, — есть люди, отличающие толь от жести, чтобы более предметно обсуждать строительство сарая, не говоря уже о реакторе, но все знают, что такое кофе, как его растворить в воде, где его купить и покупать ли вообще. Этот пункт обсуждался час с четвертью, и концу обсуждения члены комиссии потребовали бы новых данных, перенеся обсуждение на следующее заседание[15].

Как и в любой другой управленческой среде эффективности инвестиционной деятельности на всех стадиях ее реализации — от этапа формулировки целей и задач инвестиционных проектов и программ до их завершения и оценок их результатов — противостоит неэффективная инвестиционная деятельность, характеризуемая как недополучением запланированных выгод и неполным выполнением целей задач, так и хищениями, формирующими убытки общества.

  • [1] В 2010 г. по договору со Счетной палатой одного из российских регионов Россииавтором учебника — Е. Е. Румянцевой — была разработана новая методика проведениягосударственного аудита стратегических планов и (или) программ территориальногосоциально-экономического развития и выполнено первое исследование по ней. Материалы данной работы были направлены также в Счетную палату РФ.
  • [2] Отчет о результатах экспертно-аналитического мероприятия «Оценка сбалансированности стратегий социально-экономического развития федеральных округови отдельных субъектов Федерации на примере Дальнего Востока, Байкальского регионаи Сибири» (утв. решением Коллегии Счетной палаты Российской Федерации от 9 декабря 2011 года № 61К (828)) // Бюллетень Счетной палаты № 4 (Апрель) 2012 г. С. 216—221.
  • [3] Комзолов А. А. Теория и методология инвестиционного анализа : дис.... д-ра экон.наук. М., 2006.
  • [4] См.: George М. L. Lean Six Sigma for Service. How to Use Lean Speed & Six SigmaQuality to Improve Services and Transactions. N.Y. : McGraw-Hill Co., 2003.
  • [5] См.: Domingues Р., Sampaio Р., Arezes Р. М. Integrated management systems assessment:A Maturity model proposal // Journal of Cleaner Production. 15 June 2016. Vol. 124. P. 164—174.
  • [6] При проведении данного исследования авторы выявили 2899 публикаций по темеоценивания уровня зрелости бизнес-процессов, изданных за период 1990—2014 гг. См.:TarhanA., Turetken О., ReijersA. Н. Business process maturity models: A Systematic literaturereview // Information and Software Technology. July 2016. Vol. 75. P. 122—134.
  • [7] Cm.: Machado C. G., de Lima E. P., da Costa S. E. G., Jan Angelis J., Mattioda R. A.Framing maturity based on sustainable operations management principles // InternationalJournal of Production Economics. August 2017. Vol. 190. P. 3—21.
  • [8] Cm.: Urban W. The Lean Management Maturity Self-assessment Tool Basedon Organizational Culture Diagnosis // Procedia — Social and Behavioral Sciences.1 December 2015. Vol. 213. P. 728—733.
  • [9] См.: Mallek-Daclin S., Daclin N., Dusserre G., Lheritier B., Blanchard J., Arnaud I. Maturitymodel-driven assessment of Field Hospitals // IFAC-PapersOnLine. July 2017. Vol. 50. Issue 1.P. 4642—4647.
  • [10] A Field Study on Measuring the Lean Maturity Level in Manufacturing Tirms in Turkey /Sule Itir Satoglu, M. Bulent Durmusoglu ; Istanbul Technical University, Faculty of ManagementIndustrial Engineering Department. См.: Управление производством. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/zarubejnyj-opyt/zrelost-ps2.html (дата обращения: 25.09.2018).
  • [11] См.: Пужанова Е. Модели зрелости: обзор и исследование. М. : Московское отделение PMI, 2007.
  • [12] Скокова И. К., Романенко Н. А., Макашова В. Н., Давлеткиреева Л. 3. Оценка уровнязрелости для ИТ-компании // International Journal of Open Information Technologies.2017. Vol. 5. № 5. P. 90.
  • [13] Русакова M. С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами // Молодой ученый. 2014. № 11. С. 233.
  • [14] Коровкина Н. Л., Трушкина Н. П. Разработка модели количественной оценки уровнязрелости управления ИТ-проектами // Бизнес-информатика. 2010. № 4 (14). С. 12.
  • [15] 2 См.: Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. М. : Прогресс, 1989. С. 37—38 ; Румянцева Е. Е. Новая экономическая энциклопедия. 4-е изд. М. : ИНФРА-М, 2011. С. 88.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >