Интегрированное планирование производственных и логистических операций в цепях поставок

Как было показано в параграфе 6.1, важными факторами, вынуждающими компании серьезно задуматься о внедрении в планирование логистики информационных систем и технологий нового поколения, являются возрастающие многоуровневая интеграция и расширение партнерства в цепях поставок, а также сложность, динамизм и изменяемость бизнеса. Интернет-технологии позволили усилить информационные связи между контрагентами цепей поставок, сократить издержки, обеспечить адаптируемость бизнеса к требованиям рынка. Следствием является создание принципиально новых информационных систем и программных продуктов, способных работать в условиях постоянно изменяющихся и запутанных цепей поставок. Производственное планирование является важной составной частью как логистики производства, так и УЦП в целом.

Традиционно выделяют четыре уровня производственно-логистического планирования, различающиеся не только горизонтом, но также комплексом решаемых задач, которые выполняют структурные подразделения фокусной компании цепи поставок: стратегическое планирование (планирование спроса), тактическое планирование, оперативное планирование, составление календарных графиков (рис. 6.2). Особенно ярко это проявляется в рамках крупного холдинга, где за разные уровни производственного планирования могут отвечать различные, территориально удаленные, юридические лица.

Двумя основными критериями классификации систем производственного планирования являются решаемые ими бизнес-цели и направленность на поддержку работы определенных структурных подразделений предприятия. Однако имеются и простые критерии (параметры), такие как горизонт планирования и цикл планирования.

Типовые модули системы интегрированного планирования

Рис. 6.2. Типовые модули системы интегрированного планирования

производства

Под горизонтом планирования понимается период времени от начальных даты и времени, на которые составляется план, до момента, информация после которого не учитывается для целей данного вида планирования.

Циклом планирования называют временной интервал между запусками циклов перепланирования производства. Рассмотрим первый (по принципу убывания указанных параметров) модуль планирования производства — планирование спроса.

Планированием спроса называется процесс максимально достоверного определения будущих потребностей рынка и ориентации ресурсов предприятия на их удовлетворение. Существует множество факторов, затрудняющих планирование спроса. Крупные предприятия продают сотни или тысячи наименований продукции клиентам по всему миру, причем эти продукты могут производиться на многих географически удаленных заводах с использованием как закупаемых на стороне полуфабрикатов, так и полуфабрикатов собственного производства. Вместе с тем появляются компании, заказывающие конечную продукцию на стороне и только продающие ее под собственной торговой маркой. Такие компании могут не только работать через распределительные центры, но и заказывать реальному производителю осуществление прямых поставок конечным потребителям. Большое количество вовлеченных в производственный процесс предприятий существенно усложняет цепь поставок и замедляет ее способность реагировать на изменения требований рынка. Вместе с тем именно приведенные выше факторы существенно повышают роль планирования спроса как средства лучшего понимания потребностей заказчиков, и предприятие может получить значительные преимущества от организации качественного планирования спроса. Прогнозирование спроса является отправным звеном в цепи поставок и, следовательно, во многом определяет эффективность деятельности фокусной компании в целом.

Планирование спроса подразделяется на три основных процесса.

  • 1. Прогнозирование спроса, т.е. процесс генерации предварительного сбытового плана без учета производственных и закупочных ограничений на основании различных статистических методов прогнозирования с учетом норм и правил индустрии посредством комплексных бизнес-процессов с привлечением групп сотрудников из различных подразделений. В зависимости от модели исходных данных и текущей рыночной ситуации, базовый прогноз может создаваться статистическими методами и (или) на базе предопределенных правил. Он уточняется с использованием информации, поступающей от различных источников: подразделений и руководства компании, ее клиентов и партнеров.
  • 2. Согласование прогноза спроса, т.е. процесс взаимного согласования сбытового прогноза с производителями, поставщиками, дистрибьюторами и логистическими компаниями. Процесс согласования отличается от уже проведенного при прогнозировании спроса привлечением внешних контрагентов цепи поставок для рассмотрения различных точек зрения на прогноз и нахождения взаимоприемлемого варианта.
  • 3. Сопоставление прогноза и заказов, т.е. процесс, в рамках которого уже принятые сбытовые заказы сопоставляются с прогнозом без учета ограничений для определения степени покрытия прогноза реальными заказами. Эти результаты используются на последующих циклах тактического планирования, учитывающих ограничения по МР и производственным мощностям. В рамках тактического планирования запланированные сбытовые потребности получают соответствующие приоритеты, причем подтвержденным заказам отдается приоритет.

Планирование вывода новых продуктов па рынок является критически важным для современного динамичного рынка. Существует два основных подхода к планированию спроса на новые продукты: планирование по аналогии с подмножеством сходных по потребительским качествам существующих продуктов и создание теоретической первоначальной модели жизненного цикла продукта с последующим ее регулярным уточнением на основе поступающих фактических данных о сбыте продукта.

Планирование влияния дополнительных факторов позволяет прогнозировать эффект, оказываемый различными акциями и событиями на будущий спрос. Планирование строится на изучении исторической информации о сбыте иод влиянием аналогичных факторов с последующим разделением кривой спроса на составляющие и аппроксимацией их на будущее в соответствии с составляемым экспертами календарем возникновения дополнительных факторов. Таким образом, компании получают скорректированный прогноз, который может быть дополнительно уточнен экспертами.

Анализ исключений позволяет снизить влияние случайных факторов и ошибок на достоверность получаемых сбытовых прогнозов. Поскольку объем прогнозной информации на крупном предприятии не позволяет провести полную проверку полученных при помощи КИС результатов, необходимо идентифицировать области, требующие дополнительного внимания пользователей. Необходимость таких проверок объясняется случайными факторами, искаженными историческими данными (перебоями в наличии товаров, возвратами и ошибками как при вводе, так и при обработке данных), неточными ручными корректировками, предвзятым планированием, применением несоответствующих методов прогнозирования и др.

Согласование прогноза является ключевым процессом подготовки сбытового плана, в рамках которого происходит сверка и обсуждение прогнозов, сформированных различными функциональными группами сотрудников, имеющих разные цели и исходную информацию. Как правило, согласование проводится путем регулярных совещаний (технология 5&ОР), где заинтересованные стороны могут обсудить свои взгляды на прогнозируемый спрос, определить причину расхождений и принять решение об окончательном варианте плана сбыта продукции предприятия.

Под тактическим, или мастер-планированием, принято понимать комплексный процесс принятия решений о месте и времени выполнения операций закупок, производства, распределения, складирования, отгрузки и транспортировки для установленных количеств определенного сырья, полуфабрикатов и готовой продукции. Он проводится на основе информации об имеющихся в распоряжении производственных и логистических активах, данных о стратегических целях компании, рынках и номенклатуре выпускаемой продукции с целью повышения прибыльности и эффективности работы предприятия. При этом в зависимости от специфики предприятия определенные виды операций могут приобретать первостепенную важность, а другие — вообще отсутствовать, как, например, производственные операции применительно к дистрибьюторам.

Модули мастер-планирования КИС ЕЯР-класса обеспечивают выполнение запросов клиентов и бизнес-целей предприятия в соответствии с их приоритетами и с учетом ограничений цепи поставок. При этом учитываются приоритеты но удовлетворению спроса, минимизации и своевременному пополнению складских запасов, загрузке оборудования, дистрибьюции и транспортировке в масштабах цепи поставок. Созданный тактический план, оптимизированный с точки зрения предприятия в целом, отражает понимание существующего на рынке спроса и подходов к его удовлетворению, знание о желаемых уровнях складских запасов и стратегиях их пополнения, подходах к организации закупок и построению взаимоотношений с поставщиками. Таким образом, обеспечивается гибкость в разрешении несоответствий, использовании альтернатив при формировании планов но материалам и производственным мощностям.

Основным результатом тактического планирования являются данные об оптимальной номенклатуре продукции с учетом целей, регламента и текущих условий бизнеса, существующих производственных (технологических) и логистических ограничений, доступности сырья и материалов, а также производственных возможностей поставщиков.

Целью тактического планирования является определение наилучшего пути возврата инвестиций и максимизации доходов на единицу активов предприятия. Процесс тактического планирования предоставляет следующие возможности компенсации инвестиций и операционных затрат через достижение максимальных объемов производства наиболее прибыльной продукции:

  • • оптимизация прибыли за счет планирования производства наиболее прибыльного ассортимента продукции с учетом ограничений по производственным (логистическим) мощностям и возможностям их аутсорсинга;
  • • оптимизация деятельности закупочных, производственных, сбытовых и логистических подразделений за счет интеграции их планов, что позволяет своевременно вносить необходимые корректировки объемов продаж или производства по определенным группам продукции;
  • • синхронизация и ускорение работы цепи поставок любого масштаба;
  • • обеспечение прозрачности по всей цепи поставок для предоставления пользователю возможности дополнительного анализа и устранения существенных ограничений и исключительных ситуаций (8СЕМ);
  • • возможность создания и планирования на базе достоверной модели производства, выбора оптимальных мест производства и источников закупок;
  • • возможность заблаговременно избегать наступления проблемных ситуаций;
  • • улучшение загрузки производственных мощностей и удовлетворение рыночного спроса;
  • • построение взаимодействия с географически удаленными контрагентами цепи поставок для быстрого принятия решений в условиях наличия множества альтернатив с использованием системы для их поддержки;
  • • расширение горизонта планирования без ущерба для реалистичности создаваемых планов;
  • • оптимизация уровней складских запасов сырья, полуфабрикатов и готовой продукции за счет четкого понимания потребностей в них;
  • • улучшение дисциплины поставок и уменьшение количества просроченных заказов;
  • • минимизация цикла планирования, цикла производства и цикла выполнения заказа клиента (логистического цикла);
  • • автоматизация ключевых процессов, позволяющая планировщику избавиться от рутинной работы и сосредоточиться на решении основных задач.

Входящей информацией для тактического планирования является текущий пакет сбытовых заказов и очищенный от них прогноз сбыта. Посредством такого разделения полного объема планируемого спроса на подтвержденные заказы и прогноз формируются первичные приоритеты тактического планирования. Дополнительно восстанавливается информация о распределении материалов и производственных (логистических) мощностей, зафиксированная на предыдущих циклах тактического и оперативного планирования.

На основе входящей информации создается оптимальный с финансовой точки зрения тактический план деятельности предприятия, отражающий решения о планируемых показателях прибыли и себестоимости продукции, необходимости удовлетворения существующего спроса, объемной загрузке оборудования и производимом в условиях ограничений по производственным (логистическим) мощностям ассортименте продукции, географическом и календарном распределении производства, трудовых ресурсов и складских запасов, долгосрочных потребностях в критически важных сырье и материалах, использовании существующих складских запасов для удовлетворения спроса и создания резервов готовой продукции, объемах привлечения сторонних компаний для удовлетворения утвержденных видов спроса и т.п. Дополнительным результатом работ по тактическому планированию является понимание узких мест в цепи поставок и потенциальных возможностей по их устранению.

Тактический план используется в качестве входящей информации для бюджетного планирования, оперативного планирования, взаимодействия с поставщиками по планированию закупок, распределения готовой продукции, подтверждения новых заказов покупателей. По результатам тактического планирования отслеживаются ключевые показатели эффективности (КРТ), среди прочего включающие совокупную выручку или прибыль, себестоимость продукции и отклонение уровня складских запасов. Цикл тактического планирования зависит не только от специфики отрасли, но и специфики конкретного предприятия (цепи поставок). При этом тесная связь с планированием финансовых показателей определяет необходимость синхронизации цикла с финансовыми отчетными периодами, а продолжительность циклов и горизонта планирования существенным образом зависит от динамики изменений бизнеса.

Типовой процесс автоматизированного планирования производства

состоит из нескольких шагов.

  • 1. Загрузка и проверка исходных данных. Операция позволяет определить, насколько полно полученные данные отражают реальное положение с точки зрения производственной ситуации, доступных производственных мощностей, уровней складских запасов и незавершенного производства.
  • 2. Запуск оптимизационных алгоритмов. Операция генерирует предварительную версию тактического плана с учетом заданных в системе целей и ограничений.
  • 3. Анализ предварительного тактического плана. Предусматривает анализ ключевых показателей плана на соответствие целям компании, например финансовых показателей, степени удовлетворения спроса, уровней запасов, использования сторонних ресурсов, загрузки узких мест и др.
  • 4. Ситуационный анализ. Служит для сравнения созданного тактического плана с альтернативными его вариантами путем изменения исходных параметров и сравнения полученных результатов. Имеется возможность опробовать самые различные варианты, включая создание дополнительных производственных и логистических мощностей, альтернативных источников поставок, изменение уровней складских запасов и многое другое.
  • 5. Распространение окончательного тактического плана. Предполагает проведение необходимых согласований и утверждений, по результатам которых окончательный план становится доступным как для заинтересованных подразделений предприятия, так и для загрузки в использующие его в качестве исходной информации КИС.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что для обеспечения эффективного производственно-логистического планирования необходима бесшовная интеграция модуля планирования с другими информационными приложениями КИС, в частности с системами прогнозирования спроса, SRM, производства, логистики и CRM. Поэтому нельзя говорить о том, что внедрение отдельного модуля планирования при отсутствии какой-либо учетной системы на предприятии может дать ощутимый эффект, — система просто не будет получать необходимые данные, и это будет сказываться на точности планирования.

Для достижения указанных выше результатов модуль тактического планирования должен отвечать жестким функциональным требованиям и содержать наиболее передовые 5СА/-технологии. В частности, для поиска всеобъемлющего оптимального варианта, удовлетворяющего всем установленным требованиям и ограничениям, используется целый набор ^/-приложений КИС. Тактическое планирование обычно производится централизованно и одновременно для всех подразделений компании. Для этого создается гипермодель, включающая все бизнес-единицы фокусной компании (цепи поставок), для представителей которых обеспечивается доступ к системе планирования. При этом возможна инсталляция индивидуальных систем для проведения ситуационного анализа.

Пример 6.1

Рассмотрим интегрированное планирование производственных и логистических процессов, реализуемое программным комплексом ERP-системы компании JDAS (рис. 6.3).

Как показано на рис. 6.3, система планирования включает четыре уровня:

  • • стратегию (стратегическое проектирование цепи поставок — i’CM)-оптимизатор);
  • • интегральное тактическое планирование (оптимизация параметров производственного процесса и логистики);
  • • интегральное календарное планирование (работа транспорта, планирование производства и распределения);
  • • трансакционные системы (диспетчеризация транспорта, MRP- и DRP-планирование ресурсов).

Стратегические цели компании в области маркетинга и продаж определяют целевые рынки, состав производимых продуктов, уровень логистического сервиса. Объектами планирования являются клиентская база, номенклатура продуктов

1 URL: www.jda.com/company/i2-acquisition.

и услуг, мероприятия но стимулированию продаж и желательный уровень доходности всех участников цепи поставок. Финансовые стратегические цели охватывают такие показатели деятельности, как валовой доход, объем производства, соответствующие расходы (в том числе логистические), а также уровень доступных трудовых и инвестиционных ресурсов. Конкретные планы логистики выражаются в показателях объема грузовых перевозок, уровней запасов в узлах логистической сети и качества сервиса.

Система интегрированного планирования компании JDЛ

Рис. 6.3. Система интегрированного планирования компании JDЛ

Стратегические цели выявляют ограничения по имеющимся производственным и логистическим мощностям, а также объемные показатели планов продаж, производства, снабжения и логистики. Знание ограничений позволяет заранее предвидеть узкие места и эффективно управлять наличными ресурсами, а также даст возможность понять, где, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к каждому продукту.

Логистические потребности — это та работа, которая требуется от распределительных логистических мощностей (дистрибутивных центров), складского оборудования, транспортных подразделений по переработке планируемого материального потока. Размещение запасов отражает взаимосвязь между планированием и оперативной деятельностью. Главная задача планирования размещения запасов — соблюдение баланса между сроками и комплектацией заказов для обеспечения эффективности их движения по цепочке поставок.

Производственные потребности определяют графики использования производственных ресурсов и находят воплощение в основном календарном плане производства и в плане производственных потребностей. На основе календарного плана производства устанавливается график закупки сырья и завоза сырья и материалов, необходимых для выполнения производственных планов. Если используется стратегия следования за рыночным спросом, то все производство ведется на заказ (make-to- order), а следовательно, требуется полная интеграция потребностей логистики и производства.

Потребности снабжения представляют собой долгосрочные планы пополнения запасов и отслеживания поставок материальных ресурсов. На основе этих планов заключаются контракты с поставщиками о графиках поставок сырья и материалов.

Прогнозирование намечает параметры будущей деятельности на основании прошлых и текущих показателей, а также плановых нормативов.

В обобщенном виде схему бизнес-процесса планирования можно представить в следующем виде (рис. 6.4).

Схема бизнес-процесса планирования

Рис. 6.4. Схема бизнес-процесса планирования:

— управление спросом;

— планирование и исполнение дистрибьюции;

— планирование производства

Взаимодействие с клиентами предполагает автоматизированный процесс согласования прогноза с ключевыми клиентами, управление процессом на основе исключительных ситуаций, обеспечение прозрачности планов.

Планирование спроса подразумевает автоматическое прогнозирование и учет дополнительных данных, планирование жизненного цикла товаров, обработку исключительных ситуаций и анализ выполнения. Корректировка плана осуществляется на основании конфигурируемых бизнес-правил. Преимущества от реализации процесса управления спросом — это улучшение точности прогноза, координация и интеграция всех участников цепи поставок, непрерывное улучшение бизнес-процессов, прозрачность, уменьшение запасов, уменьшение логистических затрат.

Планирование закупок — это прежде всего создание плана закупок на основании обратного плана распространения спроса, возможность учета всех производственных и логистических ограничений, а также параметров ключевых бизнес-процессов в снабжении и производстве. Взаимодействие с поставщиками — сконфигурированный процесс согласования, обеспечения глобальной прозрачности закупок как внутри фокусной компании, так и при взаимодействии с поставщиками в цепи поставок.

Планирование производства — это оптимизация использования производственных мощностей, минимизация производственных издержек, учет производственных и логистических ограничений. Преимущества от планирования производства — увеличение производительности труда, сокращение производственных издержек, повышение качества производства продукции.

Квотирование по каналам продаж — распределение продукции но каналам сбыта в условиях ограниченных ресурсов. Планирование дистрибьюции — создание плана дистрибьюции и транспортировки с учетом фиксированного плана производства.

Планирование поставок дает следующие преимущества: сквозное планирование всей цепи поставок, оптимизацию и распределение запасов по всей цепи поставок, минимизацию операционных логистических расходов, учет всех ограничений.

Автоматизация сквозного планирования и управления ключевыми бизнес-процессами в цепях поставок осуществляется с помощью КИС нового поколения, относящихся к SCM-типу. Информационные системы SCM- класса обеспечивают сквозное процессное управление бизнес-процессами на основе детальной информации о движении товаров по всей цени поставок — от производителя (поставщика ресурсов) до конечного потребителя. Их базовыми функционалами являются:

  • • планирование цепи поставок (SCP);
  • • исполнение планов в цепи поставок (SCE);
  • • контуры управления взаимоотношениями с потребителями и поставщиками — СRM/S RM {Customer/Supplier Relationship Management);
  • • АРЗ’-надстройки в составе систем ERP-класса]
  • • анализ эффективности и оптимизация управления поставками (SCPM — Supply Chain Performance Management) и др.

Программное обеспечение SCM-типа является эффективным многофункциональным, мультимодульным инструментом обеспечения управления логистическими и производственными бизнес-процессами в компаниях с регионально-распределенной структурой. Функциональность SCM систем ведущих производителей позволяет решать широкий круг задач учета, контроля, планирования, анализа и взаимодействия контрагентов в сложных сетевых структурах цепей поставок[1].

В качестве примера взаимосвязи процессов планирования спроса, поставок, производства и логистики, поддерживаемой продвинутой системой SCM-класса, на рис. 6.5 приведена структура функционала планирования SAP ERP.

Система интегрированного планирования 54 P ERP

Рис. 65. Система интегрированного планирования 54 P ERP

Контуры систем 5СМ-класса: управление взаимоотношениями с потребителями (поставщиками) — CRM/SRM (или, как их еще часто называют, макропроцессы в цепи поставок) сегодня обладают большими возможностями интегрированного планирования логистических и других функций (операций).

APS-системы были первоначально предназначены для решения задач внутрифирменного планирования, но очень скоро стало понятно, что их можно успешно применять для планирования операций в динамичных и комплексных цепях поставок. По мере развития концепции УЦП спрос на системы ЛР5-класса резко возрос. Существующие на рынке APS- системы можно условно разделить на три категории:

  • 1) ЛРб'-надстройки в составе систем ERP-класса различных фирм (например, ?7?Р-система Ваап с ЛР5-надстройкой CAPS Logistics, ERP- система J. D. Edwards с Л AV-надет рой кой Numetrix, ERP- система Infor с ЛРЛ-надстройкой Mapics);
  • 2) ЛРб’-надстройки в составе РРР-системы как разработка одной и той же фирмы (например, фирмы SAP AGту SAP АРО — Advanced Planner and Optimizer)-,
  • 3) ЛР.*»-системы как отдельные программные решения (например, компании i2 Technologies).

ЛР5-надстройки представляют собой модульные информационные системы для интегрированной поддержки процессов межпроизводственного планирования и управления. Для использования APS необходимо наличие РРР-системы или иной базовой КИС для работы с основными данными на уровне предприятия. Как правило, ЛРР-системы получают данные из КИС ERP-класса и поэтому применяются совместно с ней. Содержащиеся в ERP-системе основные данные и данные планирования, времени пополнения запасов, информация о производственных мощностях являются отправным пунктом для того, чтобы осуществлять комплексный процесс планирования в цепи поставок. ЛРР-надстройки не заменяют системы ERP-класса, а дополняют их функциональность в области оптимизации производственных и логистических процессов. Интегрируя данные из ERP, ЛРР-системы фактически образуют новый уровень планирования производства и логистики.

Ведущими разработчиками ЛР5-систем в настоящее время являются SAP, Oracle, Manhattan Associates, ?2 Technologies, IBS, RedPraine, Infor и JD A Software[2]. В России применение систем класса APS (SCM) реализуется только крупными компаниями. Наиболее популярные системы здесь SAP ERP/SCM (SAP АРО) и Oracle SNO (Supply Netzoork Optimizer). Выбор той или иной информационной системы, как правило, обусловлен выставляемыми требованиями со стороны бизнеса к информационной поддержке процессов в цепях поставок. Также дополнительным критерием может быть наличие корпоративного программного обеспечения производителя (обычно это ERP-система), что позволяет получить скидки от поставщика, а также с меньшими затратами и усилиями интегрировать информационные системы в единый системный ландшафт.

Пример структуры ЛР5-системы компании SAP AG — SAP SCM АРО приведен на рис. 6.6.

Структура Л/Л^-сисгемы — БАР БСМ АРО

Рис. 6.6. Структура Л/Л^-сисгемы — БАР БСМ АРО

Вообще говоря, вариантов объема функционала, вкладываемого в термин «ЛРб’-сисгема», достаточно много. Одним из них является разделение модулей системы по продолжительности горизонта планирования.

  • [1] Сергеев В. И. Управление цепями поставок. С. 431—434.
  • [2] См. отчет AMR Research: The Supply Chain Management Market Sizing Report2007—2012. URL: www.plm.automation.siemens.com/ --/AMR%20-%20The%20Product%20Lifecycle%20 Management.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >