Система управления качеством логистического сервиса

В общем случае процесс управления качеством логистического сервиса можно представить в виде следующей схемы (рис. 10.5).

11а схеме, которая состоит из нескольких пронумерованных этапов (шагов), показано, что управление качеством логистического сервиса зависит от выбранных логистической концепции и стратегии управления качеством логистического сервиса с позиций потребителей.

Организация логистики в компании предполагает, что высшее руководство фирмы (например, вице-президент или директор по логистике) устанавливает соответствующие процедуры управления и контроля качества обслуживания в зависимости от выбранной логистической стратегии. В реализации же логистической стратегии участвует весь персонал фирмы, включая и операционный уровень работников, которым должны быть понятны цели и задачи управления и повышения качества продукции (сервиса), связанные с логистикой. Этот этап помогает службе логистики компании определить политику поддержания стандартов качества сервиса.

Назначением третьего этапа (см. рис. 10.5) является определение и обоснование требований, которые предъявляются потребителями к тем или иным выполняемым логистическим функциям (операциям), причем эти требования могут предъявляться как отдельными звеньями цепи поставок друг к другу, так и конечными потребителями опосредованно через качество товара и сервиса. В то время как большинство компаний фокусируется на нуждах внешних потребителей, для решения проблемы управления качеством логистических услуг также важны и внутренние потребители, т.е. производственные подразделения и персонал, занятый в сферах производства, продаж, маркетинга, финансов и т.д. На этом этапе требуется постоянное отслеживание изменений в требованиях потребителей и использование таких подходов, как анкетирование, структурированные интервью, фокусирование на отдельных группах и т.п. Кроме непрерывного изучения потребительских запросов необходим мониторинг изменяющихся рыночных приоритетов.

Процесс управления качеством логистического сервиса

Рис. 10.5. Процесс управления качеством логистического сервиса

С идентификацией требований и нужд потребителей тесно связан этап контроля текущих уровней исполнения принимаемых решений но управлению качеством логистического сервиса. Для этого необходим набор параметров — измерителей качества сервиса и определенный методический инструментарий измерения отклонений от заданного уровня качества. Таким инструментарием в контроле уровня логистического сервиса являются обычно система КР1 логистики, в том числе и сервиса, экспертный анализ, анкетирование, опросы потребителей и т.п. Связь между третьим и четвертым этапами осуществляется обычно с помощью системного подхода и анализа. В логистических функциях, таких как транспортировка, управление запасами, складирование, упаковка, информационная поддержка, должны быть установлены определенные уровни качества логистического сервиса (стандарты компании), ниже которых опускаться нельзя. Стратегия управления качеством логистического сервиса является подчиненной по отношению к корпоративной (маркетинговой) стратегии и должна фокусироваться на следующих основных моментах:

  • • понимание нужд потребителей с позиций логистики;
  • • непрерывное улучшение качества логистического обслуживания потребителей;
  • • измерение уровня достигнутого качества логистического сервиса и непрерывный мониторинг;
  • • широкие инициативы в обучении и переподготовке кадров по логистике;
  • • важность организационных преобразований.

Следующим шагом является внедрение (выполнение) принятой стратегии качества логистического обслуживания. Сложность внедрения заключается в многообразии аспектов качества сервиса, связанном с множеством логистических операций и функций, осуществляемых персоналом как непосредственно фокусной компании цепи поставок, так и логистических посредников. Задача службы логистики в этом процессе заключается в выработке единой идеологии и понимании позиции фирмы в принятой стратегии управления качеством всеми категориями персонала: средним и операционным персоналом, производственными, складскими и другими категориями работающих, водителями, рабочими, занятыми грузоперера- боткой и упаковкой, конкретными специалистами по контролю качества в производстве и сервисе и т.д. В конечном счете это выражается в философии ГСЖ[1], принимаемой в изготовлении и продвижении продукта и логистического сервиса конечному потребителю.

Большое значение для управления качеством логистического сервиса имеет установление системы измерителей и показателей оценки уровня качества сервиса. Проблемой установления (стандартизации) системы показателей качества сервиса в логистике является то, что многие из них отражают субъективный взгляд на качество со стороны конечных потребителей, что затрудняет формализованную оценку показателей. Обычно уровень качества сервиса соотносится со степенью совершенства выполнения основных логистических функций (операций). Например, в управлении заказами — это точность выполнения параметров заказа, точность и своевременность приема и обработки заказов клиентов, скорость передачи заказов и т.п.; в транспортировке — надежность доставки (своевременность доставки груза конкретному потребителю, сохранность груза, выполнение других условий доставки), стабильность выполнения перевозки «точно в срок» и т.д.; в складировании и грузопереработке — сохранность груза при хранении, полнота и точность выполнения операций грузоперера- ботки, время комплектации заказа и т.п.

В логистике большое значение имеет проблема отыскания причин неудовлетворенности потребителей качеством логистического сервиса. Для этого используют различные экспертные и логико-математические модели, позволяющие хотя бы на качественном уровне исследовать сформулированную проблему. Одной из распространенных моделей является Gap- модель Зейтгамла[2], иллюстрирующая путь реализации ожиданий потребителя в отношении качества логистического сервиса и причины возможной неудовлетворенности. Возможные причины неудовлетворенности потребителей могут быть сформулированы как разрывы (gaps) между выходом процессов поставок и входом процесса потребления услуг (рис. 10.6).

Адаптированная Gap-молелъ оценки качества логистического

Рис. 10.6. Адаптированная Gap-молелъ оценки качества логистического

сервиса

Рассмотрим возникновение и способы уменьшения разрывов между соответствующими подразделениями компании и процессами реализации логистических услуг. На схеме (см. рис. 10.6) выделено пять причин и соответствующих уровней возникновения неудовлетворенности покупателя качества сервиса дистрибьюции при реализации логистических процессов.

Gap 1: расхождение между ожиданиями покупателя качества логистического сервиса и восприятием высшим менеджментом службы логистики компании этих ожиданий.

Это расхождение (и как следствие — неудовлетворенность покупателя качества логистического сервиса) возникает из-за того, что высшее руководство логистикой фирмы недостаточно четко понимает, что покупатель считает высоким качеством логистических услуг в процессе доставки товара. В то же время знание (прогнозирование) запросов покупателей в качестве сервиса на конечном звене цепи поставок (организации продаж) является ключевым моментом, критическим шагом в организации логистического процесса, конечно, наряду с обеспечением высокого качества изготовленного товара.

Возможными причинами возникновения Gap 1 являются: недостаточность маркетинговых исследований; неадекватность используемых оценочных параметров измерения качества логистического сервиса; недостатки в информационных каналах учета спроса на логистические услуги и методов оценки параметров качества логистического сервиса; слишком большое количество звеньев в цепи поставок или подразделений (исполнителей) внутри компании.

Gap 2 расхождение между восприятием персоналом службы логистики компании ожиданий потребителей и спецификациями, определяющими качество логистического сервиса.

Данное расхождение вызвано тем, что даже полное знание потребительских нужд — в смысле качества логистического сервиса — иногда бывает недостаточным, так как исполнители в службе логистики фирмы недостаточно адекватно трансформируют ожидания покупателей в отношении спецификации (показателей) качества сервиса. Этот разрыв является, как показывает опыт, достаточно широким для многих компаний из-за трудностей немедленного реагирования на изменения требований клиентов к логистическому обслуживанию.

Возможные причины этого разрыва следующие: неадекватное отношение высшего менеджмента компании к параметрам качества логистического сервиса; неадекватная трансформация ожиданий потребителей в отношении параметров качества и системы соответствующих показателей; недостаточный уровень исполнительской дисциплины в службе логистики компании; недостаточный уровень стандартизации параметров качества логистического сервиса; отсутствие целевых установок (инструкций) по спецификации параметров качества логистического сервиса (системы логистических КРТ).

Gap 3: разрыв между спецификациями качества и поставкой логистических услуг.

Даже если высший персонал службы логистики компании правильно понимает потребительские нужды и ожидания и адекватно проводит спецификацию качества логистических услуг, иногда поставка (продвижение) услуг не отвечает ожиданиям покупателя. Это возникает из-за того, что исполнители па данном этапе логистического процесса (в соответствующих звеньях цепи поставок) не способны или не могут привести состояние параметров качества сервиса в соответствие со спецификациями (стандартами логистического сервиса компании).

Причинами подобного несоответствия могут быть: преувеличенные амбиции исполнителей, конфликт с высшим руководством службы логистики; конфликтные цели и пути продвижения сервиса в соответствующих подразделениях (у логистических посредников и фокусной компании цепи поставок); недостаточная исполнительская и технологическая рабочая дисциплина персонала службы логистики; несоответствие систем контроля качества сервиса и исполнительской дисциплины; недостатки приемочного и выборочного контроля качества параметров логистического сервиса; недостатки подбора логистических посредников, персонала, участвующего в продвижении услуг в цепи поставок.

Gap 4: расхождение между поставкой логистических услуг и внешними сообщениями потребителю о поставке.

Этот разрыв представляет собой разницу между тем, что фирма обещает в системе продвижения по поводу уровня логистического сервиса в цепи поставок, и что действительно доставляется потребителю.

Аккуратные и точные сообщения в СМИ фирмы и логистических посредников о качестве продукта и сервиса в цепи поставок, реклама и public relations должны адекватно сопровождать поставку логистических услуг, чтобы покупатель действительно получил тот уровень обслуживания, который ему обещают.

Возможные причины расхождения следующие: неадекватные горизонтальные коммуникации среди оперативного персонала службы логистики и персонала отдела маркетинга компании; предрасположенность к преувеличению достоинств (качеств) логистического обслуживания в рекламе; завышенные объявленные стандарты показателей логистического обслуживания, нарушаемые в процессе реального предоставления услуг.

Gap 5: разрыв между ожиданиями покупателей и полученным сервисом.

Этот разрыв определяет ценность услуги, полученной от поставщика в процессе логистического обслуживания (доставки, выполнения заказа).

Хорошее качество логистического сервиса — это такое комплексное качество, которое совпадает с ожиданиями покупателя. Чтобы удовлетворить ожидания покупателей, необходимо уметь измерять соответствующие параметры качества логистического сервиса и прогнозировать их при организации логистических процессов в цепи поставок и управлении ими. Мнение о высоком или низком уровне качества логистического сервиса в цепи поставок зависит от того, как покупатель представляет себе (ожидает) требуемый качественный сервис. Этим процессом можно в определенной степени управлять, т.е. формировать (например, с помощью рекламы, public relations) у покупателей нужное представление о качестве логистического сервиса.

Удовлетворение покупателя с точки зрения качества товара и логистического обслуживания в процессе его продвижения является основной задачей всех организаций бизнеса, которые хотят сохранить или увеличить свою долю рынка. Рассмотренная Gap-моделъ Зейтгамла позволяет определить узкие места в цепи поставок и ориентировать персонал службы логистики на принятие правильных решений по оценке качества логистического сервиса и управлению им.

Выбирая систему показателей для оценки логистического сервиса, каждый поставщик руководствуется принятыми в компании целями, задачами и приоритетами в обслуживании клиентов.

Пример 10.1

Примером оценки качества логистического сервиса может служить вариант, используемый в одной из отечественных компаний[3] (табл. 10.3).

Показатели оценки качества логистического обслуживания

Таблица 103

Показатель

Единица

измерения

Цель

Определение

Формула

Пример

Логистическое обслуживание потребителей

Количество

идеальных

заказов

о/

Определить качество обслуживания покупателей

Показатель числа идеальных заказов, т.е. тех заказов, которые доставлены клиентам по их заявкам в нужном количестве, в нужное время и идеального качества.

Показатель может быть рассчитан за временной период: за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета); как общий показатель работы компании и также по ключевым клиентам или группам клиентов.

Показатель рассчитывается за определенный период времени.

Показатель идеального заказа в хорошо работающей компании должен быть не менее 95%

Выполнение заказа = = количество идеальных заказов / общее количество заказов х х 100%

Общее количество заказов за месяц 45 760; 42 000 заказов были доставлены клиентам в нужное время в нужном количестве; 3760 заказов собраны и доставлены клиентам не полностью (например, из-за отсутствия товара на складе).

Выполнение заказа = 42 000 :

: 45 760- 100% = 91,8%

Показатель

Единица

измерения

Цель

Определение

Формула

Пример

Выполнение заказа

о/

/0

Рассчитать возможные потери в объеме продаж из-за отсутствия товара на складе. Показатель служит для определения надежности сервиса для клиентов и эксплуатационных показателей доставки товара клиентам

Показатель объема товара доставленного по отношению к заказанному. Показатель может быть рассчитан за временной период: за неделю, месяц или за совокупный месяц/год (месяц/ год на дату расчета); как общий показатель работы компании и также по ключевым клиентам или группам клиентов; по 6К11, товарным группам (пиво, вода, безалкогольные напитки). Показатель рассчитывается за определенный период времени.

Показатель выполнения заказа в хорошо работающей компании должен быть нс менее 98%

Выполнение заказа =

= количество заказанных и доставленных кг / общее количество заказанных кг • 100%

Общее количество заказов (кг) покупателей за месяц =

= 2 100 560 кг.

2 000 010 кг, заказанных покупателями, доставлено к сроку. Выполнение заказа = 2 000 010 : : 2 100 560- 100 = 95,2%

Показатель

невыполненных

заказов

из-за

отсутствия товаров (товара нет в наличии)

0/

Определить средний процентный уровень товаров (готовой продукции) в бКи, недоступных для доставки покупателям

Показатель может быть рассчитан за временной период: за неделю, месяц или за совокупный месяц/ год (месяц/год на дату расчета); как общий показатель работы компании; но БКи, товарным группам. Показатель рассчитывается за определенный период времени.

Показатель «товара нет в наличии» в хорошо работающей компании должен быть меньше 1%

Показатель «товара пет в наличии» =

= общее количество дней на все готовые бКи, недоступные к ноставке/общее количество бКи х х общее количество дней продаж • 100%

Пять SKU один день (или одна часть дня) недоступны к поставке в течение месяца = = 51=5;

Три SKU три дня недоступны к поставке в течение месяца = = 3-3 = 9.

Общее количество SKU = 45. Общее количество дней продаж за период (в этом примере за один месяц) = 22.

Показатель

Единица

измерения

Цель

Определение

Формула

Пример

Показатель «товара нет в наличии» = (5 + 9)/45 • 22 • 100% = = 1,41%

Претензии

клиентов

о/

Определить качество работы службы доставки с точки зрения клиентов

Определение общего количества разговоров с клиентами по поводу претензий к доставке, количества, качества товаров, срывов сроков поставок, задержек в доставке, поведения водителей, качества подвижного состава, товаросопроводительных документов, инвойсов и т.д. = любые претензии (за исключением тех претензий, появление которых нс относится к работе службы логистики, например скрытые дефекты товара).

Показатель может быть рассчитан за временной период: за неделю, месяц, год или за совокупный год (год на дату расчета); как общий показатель работы компании.

Показатель рассчитывается за определенный период времени.

Показатель «претензии клиентов» в хорошо работающей компании должен быть меньше 0,5%

Претензии клиентов = = количество полученных претензий/общее количество заказов х х 100%

Общее количество заказов за месяц = 45 760;

352 претензии были получены от клиентов по телефону, почте, от отдела продаж и т.д. Претензии клиентов =

= 352/45 760- 100% = 0,77%

Показатель

Единица

измерения

Цель

Определение

Формула

Пример

Сервис по доставке товара

ч

Определить эффективность работы службы доставки при доставке товара клиентам

Среднее время от момента получения заказа от клиента на доставку до момента доставки товара клиенту, определяемое в часах, например сервис за 24 ч, сервис за 48 ч и т.д.

При наличии различных временных окон для сервисов разных сегментов рынка клиентов и (или) регионов сбыта нужно рассчитывать средний показатель.

Показатель может рассчитываться за год или когда происходят изменения во времени оказания сервиса для клиентов

Получение заказов до 18.00 рабочего дня, доставка в течение следующего дня = сервис по доставке товара -24 ч или

Доставка в регион А в течение 24 ч (70% от объемов заказов компании).

Доставка в регион Б в течение 48 ч (30% от объемов заказов компании).

Время оказания услуг по доставке товара определяется как 24 ч (70%) -48 ч (30%) или одной цифрой:

|(24 -70)+ (48-30)1/100 = 31 ч

На основе показателей оценки каждой предоставляемой услуги формируется уровень логистического обслуживания потребителей:

где Ул с — уровень логистического сервиса, предоставляемого потребителю; У, — уровень предоставления каждой услуги; Уф — количественная величина (оценка) фактически выполненной услуги; Уп — количественная величина (оценка) планового выполнения услуги.

Например, клиент указал 100 товарных позиций в заказе, а фактически при комплектации ему смогли предоставить только 95 товарных позиций. В итоге уровень точности выполнения заказа по ассортименту можно оценить как выполнение услуги на 95%. Естественно, что каждая компания стремится к идеальному уровню обслуживания своих клиентов. Однако нельзя забывать, что концепция индивидуального обслуживания предполагает и свой конкретный показатель идеального уровня сервиса для каждого клиента. Для одного этот уровень может составить 70%, а для другого — не менее 85%.

При внедрении стратегии повышения качества логистического сервиса основная сложность выполнения обязательств обусловлена комплексностью логистических функций и операций, осуществляемых самой компанией и ее логистическими посредниками. Важной составляющей работы высшего руководства логистики является выработка единого понимания позиции фирмы в принятой стратегии управления качеством для всех клиентов.

Управление качеством обслуживания клиентов требует от логистов обеспечения постоянного контроля над показателями, характеризующими уровень выполнения логистических услуг. Реализация сформированной системы логистического сервиса, как и остальные логистические задачи, требует тесного взаимодействия отделов маркетинга и продаж с отделом логистики и входящими в него подразделениями: контроля над обслуживанием клиентов, аналитической службы, складским и транспортным хозяйством. В рамках управления логистическим сервисом логистам приходится решать следующие задачи.

  • 1. Разработка политики обслуживания компании, включающей установление стандартов на весь спектр услуг логистического сервиса и определение основных показателей для их оценки. Для каждого сегмента потребителей или конкретно для каждого клиента индивидуально устанавливается уровень обслуживания.
  • 2. Контроль и непрерывный мониторинг основных показателей, принятых для оценки уровня обслуживания клиентов, предполагает выбор и установление методов контроля над показателями, планирование количественных величин этих показателей и получение фактических показателей в результате их измерения (по каждой услуге и по процессу обслуживания в целом).
  • 3. Анализ полученных результатов контроля и мониторинга за обслуживанием клиентов, который предполагает установление причин полученных отклонений фактических результатов по оказанию услуг от планируемых.
  • 4. Выявление причин невыполнения запланированных показателей обслуживания, что заставляет отдел логистики регулировать (корректировать) процессы, связанные с предоставлением услуг, на уровне их планирования или на уровне организации конкретного процесса. При корректировке процесса обслуживания логистика должна разработать подробный план мероприятий, направленных на достижение запланированных показателей.

Интегрировав приведенный подход к управлению логистическим сервисом с методами разработки стратегии обслуживания потребителей и способами оценки фактического и желаемого уровней сервиса, можно предложить систему управления качеством логистического сервиса (рис. 10.7). В предлагаемой процедуре уточнен блок анализа результатов обслуживания клиентов, который является важной составной частью управления качеством согласно модели (см. рис. 10.6). В данном блоке в разделе «установление причин полученных отклонений», следуя логике модели разрывов Зейтгамла, выявляются причины возникших отклонений, что и помогает перейти к узкому месту процесса обслуживания.

Системность предложенной процедуры заключается в комплексности и гибкости подхода: алгоритм реализуем как для предприятия, прежде не занимавшегося управлением качеством логистического сервиса, так и для предприятия с уже налаженной системой управления обслуживанием. Логическим итогом данного этапа должно стать закрепление за каждой группой потребителей определенного уровня сервиса (стандарты, нормативы, плановое значение). В блоке контроля и мониторинга разрабатывается процедура контроля показателей, где устанавливаются источники данных и ответственные лица за их сбор, расчет и анализ показателей, а также частота и периодичность проводимых измерений. На этом этапе определяется плановое значение уровня сервиса, а также измеряется его фактическая величина.

При анализе результатов обслуживания клиентов регистрируются отклонения и оцениваются причины их возникновения. Достижение показателями уровня сервиса значения не ниже запланированного (в условиях договора, в частности SLA) говорит о совпадении ожиданий клиентов с предложением компании и возвращает цикл к стадии измерения фактического значения. Наличие отклонения ожиданий потребителя от полученного уровня логистического сервиса является не чем иным, как пятым разрывом в модели Зейтгамла (см. рис. 10.6). Проведение анализа причин появления сбоя должно стать обязательным атрибутом системы управления качеством логистического сервиса, так как позволит не только выявить виновника, но и сфокусироваться на узком месте, прежде ускользавшем из поля внимания. Для определения истинной причины возникновения сбоя предполагается проверить:

Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

Рис. 10.7. Процедура управления качеством логистического сервиса для компании

  • • правильность понимания ожиданий потребителей;
  • • соответствие стандартов (плановых величин показателей) этим ожиданиям;
  • • наличие проблем в логистических процессах стратегического и операционного уровней;
  • • соответствие декларируемого качества логистического сервиса фактически оказываемому компанией поставщика.

В зависимости от источника отклонения процесс будет возвращаться либо на стратегический уровень разработки политики обслуживания, либо на тактический — контроля и мониторинга показателей (на этап планирования величин будущих значений), либо отправляться в блок корректировки (на этап разработки и внедрения мероприятий).

Контрольные вопросы и задания

  • 1. Что такое логистический сервис и уровень его качества?
  • 2. Почему в современных условиях компаниям необходимо фокусироваться на повышении качества логистического сервиса?
  • 3. В чем заключаются направления повышения качества логистического сервиса, связанные с улучшением использования ресурсов, эффективностью и дифференциацией?
  • 4. Каковы цель и задачи логистики в управлении качеством обслуживания потребителей?
  • 5. Каковы области взаимодействия логистики и маркетинга в процессе управления логистическим сервисом?
  • 6. Каковы принципы формирования политики обслуживания клиентов с позиций логистики?
  • 7. Приведите классификацию стратегий маркетинга, позволяющую идентифицировать логистические факторы обслуживания клиентов.
  • 8. Охарактеризуйте методы ранжирования значимых для клиента параметров логистического обслуживания.
  • 9. В чем состоит процесс управления качеством логистического сервиса?
  • 10. Постройте модель процесса для непрерывного измерения и усовершенствования качества логистического обслуживания.
  • 11. Как выглядит адаптированная Сар-модель оценки качества логистического сервиса?
  • 12. Приведите формулы для расчета уровня логистического обслуживания потребителей.
  • 13. Как согласовать корпоративную и функциональные стратегии компании в процессе управления качеством логистического сервиса?
  • 14. Каковы организационные механизмы управления качеством логистического сервиса в компании?
  • 15. Каков набор основных показателей для оценки качества логистического обслуживания?

  • [1] См. подробнее: Сергеев В. И. Логистика в бизнесе. М.: ИНФРА-М, 2001.
  • [2] Zeithaml V. A., Parasuraman A. Delivering Quality Service: balansing customer perceptionsand expectations. N. Y. : Free Press, 1990.
  • [3] Аристов В. Формирование системы оценки качества логистических услуг : автореф. дис.... канд. экон. наук. СПб.: СПбГЭУ, 2013.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >