Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow ЛОГИСТИКА. ЧАСТЬ 2
Посмотреть оригинал

Стратегическое планирование логистики

Как показывает практика передовых компаний, ЛС организации бизнеса должна выстраиваться в виде определенной иерархической процедуры — пирамиды (рис. 11.1). Несмотря на то что логистика каждой компании в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих моментов (этапов), которые должна выполнить любая компания при ее разработке. На схеме (см. рис. 11.1) показаны системная взаимосвязь и последовательность этапов построения эффективной ЛС компании.

Как видно из предложенной схемы, основные этапы построения ЛС включают:

  • • разработку логистической стратегии;
  • • конфигурирование (реинжиниринг) логистической сети;
  • • идентификацию ключевых логистических бизнес-процессов;
  • • разработку организационной структуры службы логистики;
  • • разработку системы контроллинга;
  • • выбор информационной поддержки логистики.
Иерархическая структура (пирамида) построения эффективной ЛС

Рис. 11.1. Иерархическая структура (пирамида) построения эффективной ЛС

Разработка логистической стратегии и миссии должна учитывать определенную степень развития логистики внутри и вне компании, базирующуюся на применяемых передовыми фирмами логистических концепциях и технологиях. Среди современных концепций (технологий) логистики необходимо выделить решения, базирующиеся на интеграции контрагентов в цепи поставок, среди которых можно отметить JIT, ECR, CPFR, 5&ОР, VMI, Lean Production1 и др.

Все в большей степени логистическая стратегия рассматривается в контексте конкурентоспособности всей цепи поставок. При этом основные разделы стратегического плана логистики фокусной компании цепи должны быть увязаны, например, с решением следующих вопросов:

  • • каким образом сбалансировать спрос клиентов, производственные и логистические мощности цепи поставок;
  • • когда необходимо расширять существующую сетевую структуру цепочки поставок (склады, распределительные центры, производственные мощности, транспортные терминалы);
  • • каким образом оптимизировать загрузку производственных и логистических мощностей в цепи;
  • • когда и как реорганизовать систему доставки продукции, исходя из планов продаж;
  • • где разместить распределительные и накопительные логистические мощности? И т.п.

При разработке конкурентной логистической стратегии необходимо ориентироваться на критерий общих логистических затрат и оптимизировать решения с учетом составляющих затрат и ограничений (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Составляющие затрат и ограничения, учитываемые при выборе логистической стратегии цепи поставок (ЛС)

Затраты

Ограничения

Операционные логистические затраты. Административно-управленческие и трансакционные затраты.

Затраты на производство.

Упущенная выгода.

Прочие затраты в цепи поставок.

Потери из-за срывов доставки

Уровень обслуживания клиентов. Конфигурация сети.

Провозные возможности транспорта. Складские мощности.

Производствснныс мощности. Возможности /Т-поддержки

В современных условиях стратегия бизнеса ориентирована на потребителя, и в этом плане логистика должна сформировать уровни качества логистического сервиса, задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее трансформируются в систему плановых показателей (стандартов логистического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых персоналом управления логистикой. При этом важнейшей задачей персонала службы логистики компании является минимизация логистических затрат при выполнении заданных на стратегическом уровне (в частности, маркетинговой стратегией[1]) стандартов качества логистического сервиса.

До того как ЛС сможет быть построена или перестроена, необходимо определить системные цели, задачи и стандарты логистических показателей для выполнения стратегии. Например, следует выяснить, является ли снижение логистических издержек целью; является ли глобальной целью прибыль и доходность инвестиций в логистическую инфраструктуру; должны ли быть улучшены стандарты качества логистического сервиса для потребителей; как разделить краткосрочные и долгосрочные цели.

Пример 11.1

Это пример четко поставленных, измеримых целей логистической стратегии для одной из компаний, что позволило ей менее чем через два года достигнуть их с мини- мал ы I ыми затратам и.

  • • Время комплектации заказа для потребителей должно быть менее 24 часов.
  • • 80% заказов будут полностью собираться в течение 16 рабочих часов. Все заказы будут комплектоваться в течение 24 рабочих часов.
  • • Время доставки товара (экспорт) из морского порта будет не более 96 часов для 85% всех зарубежных потребителей компании. Все внутренние заказы должны доставляться в течение шести дней с момента их передачи наемному перевозчику.

• Величина отсутствия запасов не должна превышать 7% от запрашиваемого количества. Потребители будут немедленно извещаться (консультироваться) о ситуации отсутствия продукции. Отсутствующая в запасе продукция будет восполнена в течение 10 дней.

Измеримость целей важна для целей контроллинга логистики — это позволяет определить, достигнуты цели или нет. Цели, которые могут быть измерены, служат психологическим стимулом для логистов, помогая им установить, успешны ли прилагаемые ими усилия. Каждая из целей специфична в рамках задач и времени. В связи с этим оценка эффективности логистической стратегии компании (цепи поставок) на этапах ее реализации должна базироваться на системе показателей, в качестве которой все чаще используется сбалансированная система показателей (ССП), в оригинале — ВБС/КРВ.

Логистическая стратегия фирмы должна быть направлена на поддержание корпоративной стратегии с целью оптимизации ресурсов компании при управлении материальными и сопутствующими потоками. В идеале логистическая стратегия должна быть таким же естественным элементом стратегического планирования бизнеса, как маркетинговая, финансовая, производственная и другие виды стратегий.

Фокус логистической стратегии может быть нацелен на снижение операционных логистических затрат; увеличение производительности объектов логистической инфраструктуры и персонала службы логистики; повышение качества логистического сервиса и др.

Однако в настоящее время все большее количество компаний, формируя логистическую стратегию, фокусируются на достижение баланса «логистические затраты — качество логистического сервиса», применяя, в том числе, как один из вариантов стратегию аутсорсинга. Прежде чем компания решит, использовать ли ей аутсорсинг, сделав его частью своей корпоративной стратегии, или строить свое «натурально логистическое хозяйство», она должна определить свои ключевые компетенции.

Как было указано выше, назначение логистической стратегии — поддержка корпоративной стратегии компании при управлении основными и сопутствующими потоками с оптимальными затратами ресурсов. С учетом концептуальных положений интегральной парадигмы логистики можно дать следующее определение логистической стратегии.

Логистическая стратегия — это долгосрочное, качественное определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

В стратегическом планировании достижение реального компромисса между уровнем логистического обслуживания клиентов и затратами на это [2]

обслуживание является в настоящее время достаточно сложной проблемой, что объясняется не только отсутствием информации о конкурентах и трудностью сбора данных для определения баланса, но и отсутствием приемлемых аналитических моделей описания влияния качества обслуживания в логистике на связанные с ним затраты и выручку компании.

Понятно, что в подавляющем большинстве случаев при росте уровня логистического обслуживания затраты также будут расти, что обусловлено инвестированием в квалифицированные кадры, информационные системы высокого уровня, поддерживающие высокую точность и надежность выполнения операций, логистическую инфраструктуру. Так как показателей качества логистического обслуживания достаточно много, для оценки баланса «затраты — сервис» в стратегическом разрезе необходимо пользоваться интегрированными показателями качества сервиса, наиболее распространенным из которых является в настоящее время показатель РО (Perfect Order) — процент идеально выполненных («совершенных») заказов.

В целях стратегического планирования баланса необходимо построить зависимость между общими операционными логистическими затратами (С?) и процентом «совершенных заказов» (РО). Если такая зависимость построена, то она в среднем отражает реальные затраты конкретной компании на достижение фактического уровня логистического сервиса и может быть использована для стратегического бюджетирования логистики. Однако при этом остается вопрос: насколько конкурентна достигнутая компанией позиция как по уровню сервиса, так и по бюджету логистики, затрачиваемому на достижение этого уровня? Поэтому нужно иметь информацию о парах показателей (С^/РО) в отрасли, где работает анализируемая компания, и в частности по конкурентному окружению.

Если эти показатели собраны, например, в течение одного отчетного года по репрезентативной выборке компаний определенной отрасли или конкурентного окружения, то можно построить уравнение регрессии за анализируемый год: Съ = f(PO) (рис. 11.2).

Как очевидно из графика, уравнение регрессии — кривая Съ = f(PO) стремится в асимптотике к РО = 100%, а ее вид чаще всего аппроксимируется экспоненциальной зависимостью (см. рис. 11.2). По данным многих аналитических и консалтинговых фирм, специализирующихся на проблемах логистики, большинство компаний всех отраслей работают в диапазоне 75—95% идеального заказа. При этом в диапазоне от 70 до 90% РО затраты возрастают практически линейно, а далее наблюдается резкое нелинейное нарастание затрат. Диапазон линейности кривой = f(PO) интересен для целей стратегического планирования тем, что, имея две точки затрат Cs в ретроспективном периоде, можно планировать бюджет логистики для достижения определенного среднего уровня логистического обслуживания при РО < 90% (см. рис. 11.2).

Разброс точек (Cz,PO) вокруг уравнения регрессии позволяет определить границы пространства компромисса «затраты — качество сервиса» и осуществить бенчмаркинг компании по этому параметру. Нижняя граница пространства компромисса является лучшей практикой, к которой должны стремиться компании в логистике. Если позиция (точки С2, РО) конкретной компании лежит над кривой баланса, то ее уровень логистического сервиса достигается с большими затратами в среднем по отрасли, чем у конкурентов. Это должно стимулировать компанию к тщательному анализу и экспертизе (реинжинирингу) логистики с целью повышения производительности имеющейся инфраструктуры, персонала, поиску внутренних резервов снижения затрат без ухудшения качества обслуживания. Достижение реальной компанией нижней границы пространства компромиссов при заданном уровне РО говорит об исчерпании ресурсов увеличения производительности. Если в стратегическом плане компания захочет повысить достигнутый уровень идеально выполняемых заказов, то она должна быть готова к повышению затрат в направлении уравнения регрессии = /(РО).

Кривая баланса «затраты — сервис», полученная за один год по отрасли (конкурентному окружению)

Рис. 11.2. Кривая баланса «затраты — сервис», полученная за один год по отрасли (конкурентному окружению)

При наличии исходной ретроспективной информации за ряд лет о соотношениях (С^РО) для представительной выборки компаний в анализируемой отрасли возможно построить динамическую модель изменения пространства компромисса «затраты — уровень логистического сервиса». С ее помощью можно более адекватно оценить конкурентоспособность конкретной компании данной отрасли по параметру баланса «затраты — сервис».

Проблема использования пространства компромиссов {С^РО} и кривой баланса в стратегическом бенчмаркинге, планировании и бюджетировании логистики осложняется в России практически полным отсутствием информации о соответствующих показателях конкурентов и отрасли в целом.

Поэтому компаниям часто приходится ориентироваться на достигнутый уровень (С?, РО) и планировать эти показатели в соответствии с их фактической динамикой.

Аппроксимируя фактический ряд точек {С1(, РО}, г = 1,п, подходящей кривой (рис. 11.3), можно применить ее для стратегического планирования затрат и уровня обслуживания, оцениваемого интегральным показателем РО. Следует, однако, заметить, что этот график можно использовать только для укрупненного планирования бюджета логистики (при полном отсутствии информации о конкурентах). Показатель же РО и его составляющие должны планироваться дифференцированно по клиентам (особо выделяя У/Р-клиентов), по заказам, по номенклатурным группам, дивизионам продаж и т.д. Обобщенный и осредненный показатель РО в кривой баланса имеет смысл в разрезе позиционирования компании по уровню логистического сервиса в рыночной среде (с использованием процедуры бенчмаркинга) и для прогнозирования укрупненного операционного бюджета фирмы на логистику.

Аппроксимация фактических данных динамики {Су,, РО} для нахождения баланса «затраты — уровень обслуживания» и целей бюджетирования логистики

Рис. 11.3. Аппроксимация фактических данных динамики {Су,, РО} для нахождения баланса «затраты — уровень обслуживания» и целей бюджетирования логистики

При коротких временных рядах {Сй, РО} или отсутствии достаточной ретроспективной информации о затратах и уровне РО можно воспользоваться обобщенным видом кривой баланса «затраты — сервис». Линейность зависимости С? = /(РО) в диапазоне 70—90% РО позволяет практически по двум точкам (А, В) укрупненно оценить бюджет для планируемого уровня логистического обслуживания, например, 85% (см. рис. 11.2).

При известной динамике общих операционных затрат в зависимости от комплексного логистического обслуживания можно попытаться найти оптимальный уровень РО, соответствующий максимуму маржинальной прибыли. Для этого необходимо на плоскости параметров {С2|-, РО) нанести кривую маржинального дохода. В общем случае при увеличении уровня логистического сервиса выручка и, соответственно, маржинальный доход будут возрастать, что обусловлено повышением лояльности клиентов к компании и привлечением новых клиентов. Однако это нарастание постепенно замедляется и переходит в спад, обусловленный более высокими темпами роста логистических затрат по сравнению с темпами увеличения выручки (см. рис. 11.3). Максимальная разница между кривой маржинального дохода и зависимостью общих затрат СЕ = /(РО) даст проекцию кривой на ось абсцисс, что и будет соответствовать оптимальному значению РО.

Выбранная логистическая стратегия инициирует определенную логистическую сеть, в которой должны быть идентифицированы ключевые бизнес-процессы. Звенья цепи поставок включаются в бизнес либо как самостоятельные юридические лица, либо как отдельные подразделения логистической инфраструктуры, объединенные материальными или информационными потоками.

Стратегические решения по определению конфигурации (реинжинирингу) логистической сети включают определение ее перспективной структуры, логистических каналов и цепей, количественного и качественного состава звеньев ЛС (цепи поставок), дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерских центров, дорожной инфраструктуры и т.п.). Логистическая сеть является фундаментом выстраиваемой компанией ЛС, а ее рациональная конфигурация в значительной степени определяет эффективность логистики фирмы.

Определение ключевых логистических бизнес-процессов, выполняемых в цепи поставок, является одной из основных задач стратегического планирования логистики. Идентификация, моделирование, реинжиниринг и инсталляция логистических бизнес-процессов при поддержке КИС компании являются основой для построения организационной структуры службы логистики и решения задач контроллинга. Ключевые логистические бизнес-процессы должны обладать уникальными характеристиками и, как правило, различным соотношением баланса «затраты — уровень логистического сервиса».

Логистические бизнес-процессы должны инициировать разработку организационной структуры управления логистикой компании. В рамках концепции управления цепями поставок служба (отдел, дирекция или департамент) логистики создается, как правило, в фокусной компании цепи поставок для решения задач стратегического планирования, контроллинга, координации и аудита. Компании требуется сформировать определенную организационную структуру управления логистикой, под которой понимается совокупность элементов службы логистики (должностей персонала и структурных подразделений) с установившимися связями между ними. Необходимо иметь в виду, что структура управления логистикой не может рассматриваться и проектироваться изолированно от сложившейся структуры управления бизнесом компании в целом, хотя в ряде случаев внедрение логистики приводит к коренным преобразованиям в данной структуре управления.

В решении задачи построения эффективной ЛС компании важная роль принадлежит контроллингу. Иерархия построения Л С (см. рис. 11.1) предполагает использование стратегического и оперативного контроллинга. Цель стратегического контроллинга — оценка и корректировка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных логистических стратегий с учетом конъюнктуры рынка и т.н. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание запланированного уровня эффективности логистических бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей логистической стратегии, помощь логистическому менеджменту в оказании оперативных регулирующих воздействий.

Контроллинг логистики[3] объединяет учет, планирование, регулирование, информационную поддержку логистических бизнес-процессов в единую систему. Он нацелен на устранение узких мест в функционировании логистики компании, достижение положительных результатов бизнеса в аспектах логистической стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и регулирования деятельности компании сбалансированной системы показателей ее эффективности.

В системе контроллинга важна роль учета затрат ресурсов, приходящихся на логистические операции. Обычно применяется система управленческого учета, которая дополняет и развивает бухгалтерский учет компании.

Информационная поддержка и БД логистических операций лежат в основании пирамиды. Логистика современной компании немыслима без активного использования информационных технологий. Трудно представить себе формирование и организацию работы цепей поставок без интенсивного обмена информацией в реальном времени, без возможностей быстрого реагирования на потребности рынка. Невозможно обеспечить надлежащее качество логистического сервиса без применения информационных систем и программных комплексов для анализа, планирования и поддержки принятия коммерческих решений в Л С.

Среди современных информационных систем и технологий, применяемых в логистике, необходимо отметить новейшие технологии управления и моделирования логистических бизнес-процессов: технологии CALS и CASE; интернет-решения мобильного и электронного бизнеса и логистики; электронный документооборот и технологии EDI; управление с использованием общих услуг пакетной радиосвязи GPRS и протоколов WAP беспроводной связи; системы сканирования штрихкодов и радиочастотной автоматической идентификации грузов (RFID); спутниковые системы связи и навигации, позволяющие отслеживать товарно-транспортные потоки в масштабе реального времени, и т.п.

Информационная поддержка логистики может строиться в рамках КИС или локально. Если раньше компаниями чаще поддерживалось отдельно функционирование инфраструктуры «транспорт — склад» с помощью WMS/TMS-систем, то теперь мы видим массовое внедрение КИС — интегрированных информационных систем, имеющих встроенные модули или контуры «логистика». Это уже информационная интеграция логистической деятельности в цепях поставок, ставшая для многих компаний определяющим фактором повышения эффективности логистики. На современном /Г-рынке есть ряд решений, которые позволяют за счет информационной логистической интеграции координировать деятельность различных подразделений компании и разрешать конфликты.

В последние годы многие компании — системные интеграторы — начали осознавать необходимость внедрения и реализации интегрированного подхода к логистике в рамках все чаще встраиваемых в КИС контуров логистики и SCM. Наиболее динамично в этом направлении продвигаются такие компании, как Oracle (решения E-Business Suite, Numetrix, People Soft, JD Edwards, Demantra, Hyperion, G-Log), SAP AG (решения: my SAP SCM, mySAP APO, mySAP Business Suite, mySAP All-in-One), Microsoft Business Solution (КИС Dynamics AXAPTA, Dynamics Navision), /2 CIS (J2 SCM, /2 Strategist), Manugistics и др.

Возвращаясь к пирамиде (см. рис. 11.1), мы видим, что иерархия построения ЛС имеет ярко выраженный характер определенного алгоритма. Формируя систему логистики, мы должны работать в определенной последовательности. Корпоративная стратегия инициирует стратегию логистики. На основании стратегии логистики разрабатывается конфигурация сети, которая определяет основные бизнес-процессы. Основные бизнес-процессы являются основой формирования адекватной организационной структуры управления логистикой. Дальше мы подбираем информационную поддержку, разрабатываем систему контроля и учета показателей для оценки эффективности логистики — систему контроллинга. Наконец, базисную платформу иерархической структуры ЛС компании составляют первичные данные об операционной логистической деятельности, выполняемой компанией самостоятельно или с использованием аутсорсинга (см. рис. 11.1).

Правильно построенная логистика способствует повышению организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке за счет логистической координации, позволяющей устранить конфликты между функциональными подразделениями компании и обеспечить интегрированное взаимодействие с партнерами по бизнесу. Потенциал логистики позволяет реализовать целевые установки фирмы в рамках ее миссии, являясь стратегическим фактором в условиях усиления конкуренции.

Пример 11.2

Рассмотрим реализацию основных этапов построения ЛС на примере компании ZZZ[4] — сетевого розничного оператора, торгующего импортным осветительным оборудованием.

Корпоративная стратегия

Учитывая, что основными факторами конкуренции в области розничной торговли осветительным оборудованием являются широта ассортимента, цена и уровень обслуживания клиентов, компания 722 разработала стратегию дифференциации в этом высококонкурентном секторе. Компания реализует корпоративную стратегию лидерства, ориентированную на доминирование в цене на рынках присутствия и развитие новых технологий в продажах и логистике.

В соответствии со стратегией в ближайшие пять лет предполагается открытие 11 новых магазинов в Москве и 40 в регионах. Стратегия направлена на обеспечение магазинов сети товарами, чтобы удовлетворить потребность целевых покупателей в широком ассортименте, цене и качестве товара. Такая стратегия предполагает создание отвечающих целям компании 222 планов продаж и закупок, планирование товарных запасов и оборачиваемости на уровне ассортиментных групп таким образом, чтобы уровень товарных запасов был минимальным при наивысшем уровне обслуживания покупателей и обеспечивал максимальную рентабельность продаж.

Логистическая стратегия

Анализ корпоративной стратегии и экспертиза логистики компании 777 позволили сделать вывод о том, что логистическая стратегия компании должна быть стратегией диверсификации с позиции поддержания баланса «логистические затраты — сервис» для различных групп потребителей. В то же время, учитывая географическое расширение бизнеса компании 222, необходимо внедрение децентрализованной структуры управления логистикой и распределения товарных запасов в регионах продаж.

Конфигурация и реинжиниринг логистической сети

В Л С компании 777доставка товаров от всех зарубежных поставщиков производится через Финляндию с таможенной очисткой в Москве. Это обусловлено наличием складов основных поставщиков в Европе, единственной сухопутной границей России со странами ЕС в Финляндии, необходимостью доставки товаров автотранспортом (снижение логистических рисков), преимуществами таможенной очистки грузов в Москве.

Согласно своей корпоративной стратегии 222 в ближайшие пять лет намерена значительно расширить ассортимент продаж и географию сбыта, развертывая сеть собственных магазинов в Северо-Западном регионе, Поволжье, на Урале, в Сибири и Южном регионе. В связи с этим встает задача изменения конфигурации логистической сети компании, связанная с созданием региональных распределительных центров.

Логистическая сеть (но товарным потокам) компании 222имеет вид, изображенный на рис. 11.4. Логистическую сеть (по товарным потокам) составляют:

  • • инфраструктурные подразделения компании 222: собственный распределительный центр в Москве, собственный автопарк (для доставки товаров в розничные магазины Москвы), консолидационный склад экспедитора в Финляндии;
  • • поставщики: дислоцирующиеся в Европе (импорт), российские поставщики;
  • • потребители: собственная сеть розничных магазинов в Москве;
  • • логистические посредники: транспортно-экспедиторские компании (для доставки товаров в распределительный центр, консолидационный склад, потребителям).

Предполагается, что в будущем могут появиться новые каналы закупок товаров по импорту.

  • 1. Капал «Северо-Запад». Поставщики в Европе — консолидационный склад в Финляндии — граница (таможня в Торфяиовке) — таможенный терминал в Санкт- Петербурге — РРЦ в Санкт-Петербурге.
  • 2. Канал «Восток». Поставщики из Японии, Кореи, США, стран Тихоокеанского региона — граница (таможня в портах Находка или Владивосток) — таможенный терминал в Новосибирске — РРЦ в Новосибирске.
  • 3. Канал «Юго-Восточная Азия». Поставщики из Китая, стран Юго-Восточной Азии — граница (таможня в пунктах пересечения границы с Китаем) — таможенный терминал в Иркутске — РРЦ в Иркутске.
  • 4. Канал «Юг». Поставщики из стран Европы, Ближнего Востока, Азии, Африки, Южной Америки, США — граница (таможня в порту Новороссийск) — таможенный терминал в Ростове-на-Дону — РРЦ в Ростове-на-Дону.
Существующая логистическая сеть компании ZZZ

Рис. 11.4. Существующая логистическая сеть компании ZZZ:

О — наемные (контрактные) перевозчики; р) — собственный автопарк;

—? — товарные потоки

Каждый РРЦ обслуживает свою зону — магазины, расположенные в территориальной близости от него. РРЦ размещаются в «центре тяжести» товарных потоков для уменьшения затрат на транспортировку от РРЦ до магазина соответствующего региона.

Задача реинжиниринга логистической сети компании ZZZ будет связана с определением структуры сети (нужен ли будет РЦ в Москве или он превратится в РРЦ, сколько должно быть РРЦ и где они должны дислоцироваться), где должна осуществляться таможенная очистка и какие проблемы с этим связаны, каковы логистические риски при использовании каждого логистического канала, как должна быть организована транспортировка по каждому возможному каналу и какие виды транспорта использованы, каковы риски потерь (порчи) груза при применении различных видов транспорта, каковы сроки доставки и таможенной очистки, применима ли система кросс-докинг-терминалов и т.д.

Укрупненная конфигурация логистической сети компании ZZZ на перспективный период представлена на рис. 11.5.

Идентификация логистических бизнес-процессов

В соответствии со структурой ЛС компании ZZZ (см. рис. 11.4) в организации товародвижения можно укрупненно выделить пять основных логистических бизнес-процессов.

1. Закупка и доставка товаров от зарубежных (внешних) поставщиков по импорту в РЦ в Москве.

  • 2. Закупка и доставка товаров от российских поставщиков в РЦ.
  • 3. Складская грузопереработка, хранение и комплектация заказов в РЦ.
  • 4. Доставка товаров из РЦ в магазины Москвы.
  • 5. Управление возвратными товарными потоками и браком.
Перспективная укрупненная логистическая сеть компании ZZZ

Рис. 11.5. Перспективная укрупненная логистическая сеть компании ZZZ

Бизнес-процессы 1 и 2 определяют контур внешней логистики, а бизнес-процессы 3—5 — контур внутренней логистики по отношению к собственной логистической инфраструктуре компании и применению аутсорсинга.

Бизнес-процесс 1 предназначен для организации снабжения РЦ и перемещения товаров по схемам импорта в России максимально быстро и с наименьшими затратами. Сокращение затрат на доставку достигается путем использования для укрупнения грузовых отправок консолидационного склада, который арендуется у логистического посредника — экспедитора в Финляндии. Закупаемые у поставщиков в Европе товары завозятся с применением наемного транспорта мелкими отправками на консолидационный склад, где формируется укрупненная отправка еврофурой (82 м3). Товары в укрупненную грузовую отправку еврофурой собираются, как правило, с одинаковыми таможенными кодами для снижения стоимости таможенной очистки. Далее фура идет через пограничный переход «Торфяновка» с Финляндией, затем по маршруту: Выборг — Санкт-Петербург — Москва до таможенного терминала в Москве. Если зарубежный поставщик обеспечивает 71-отправку (т.е. полностью загруженное транспортное средство), то автомобиль идет сразу на пограничный переход, минуя консолидационный склад.

Описанный бизнес-процесс является частью общего процесса управления товарными запасами компании ZZZ, поэтому стабильность его основных показателей значительно улучшает качество планирования закупок и размещения заказов у поставщиков, распределения товаров но магазинам. Сокращение времени доставки влияет на снижение общего уровня товарных запасов, повышая эффективность использования оборотного капитала в виде инвестиций в товары. В то же время своевременная доставка товаров обеспечивает запланированный объем продаж и получение запланированной прибыли.

Последовательность этапов бизнес-процесса 1 в контуре внешней логистики компании ZZZ является отражением последовательности стандартных логистических операций по схемам закупки и доставки товаров по импорту и учитывает необходимые мероприятия по оптимизации расходов па доставку и соответствующие промежуточные звенья цепи поставок, т.е. наличие консолидированного склада для перегрузки и консолидации товаров (рис. 11.6).

Схема бизнес-процесса закупки и доставки товаров по импорту

Рис. 11.6. Схема бизнес-процесса закупки и доставки товаров по импорту

от внешних поставщиков в РЦ

ЛС присуща уникальная последовательность бизнес-функций, которая распространяется на разных контрагентов цепи поставок или внутренние подразделения компании. Связь бизнес-процесса с логистической стратегией должна устанавливаться на основании контроля и мониторинга КР1, заданных конечными потребителями процесса, исходя из целей логистической стратегии. Основной функционал бизнес-процесса 1 компании ZZZ включает следующие бизнес-функции:

  • • управление доставкой товара в РЦ (напрямую от зарубежных поставщиков или через консолидационный склад);
  • • формирование графика внешней доставки на основе графика закупок;
  • • контроль товародвижения в логистическом канале закупок цепи поставок компании;
  • • оценка эффективности укрупнения грузовых отправок и мониторинг работы консолидационного склада;
  • • планирование работы консолидационного склада;
  • • выбор варианта доставки груза (напрямую или через консолидационный склад на РЦ);
  • • страхование грузов, ответственности наемных экспедиторов (перевозчиков);
  • • поиск, оценка, выбор и заключение договоров с перевозчиками и экспедиторами;
  • • заказ (аренда) транспорта у сторонних перевозчиков;
  • • отслеживание работы перевозчиков (экспедиторов), ведение договоров и счетов;
  • • ведение информационной базы но отслеживанию состояния груза;
  • • подготовка сопроводительной товарно-транспортной документации.

В чем состоит уникальность бизнес-процесса 1? Во-первых, он совершенно четко определен логистическим каналом закупок товаров но импорту. Отличительными признаками логистического канала являются экономия на масштабах логистических операций транспортировки и грузопереработки, наличие укрупненной сквозной грузовой единицы, уменьшение транзакций, характерные требования к ассортименту (номенклатуре) товаров и качеству сервиса. С этих позиций бизнес-процесс 1 отличают:

  • • наличие таможенных операций — пересечение границы с Финляндией, таможенная очистка груза в Москве;
  • • наличие консолидационного склада в Финляндии как условие сокращения затрат на транспортировку и таможенное оформление импорта;
  • • перевозка товаров до таможенного терминала в Москве укрупненной транспортно-грузовой единицей — фурой;
  • • уменьшение количества транзакций, связанных с доставкой от поставщиков из Европы, за счет наличия консолидациопного склада;
  • • 100%-ное использование при доставке логистического аутсорсинга (наемные (контрактные) перевозчики, склад экспедитора, таможенный брокер).

Рассмотрим теперь бизнес-процесс 4 — товаросиабжение из РЦ магазинов московской сети. Он в корне отличается от бизнес-процесса 1. Здесь используется свой автотранспорт и имеется собственная логистическая инфраструктура: РЦ, где комплектуются заказы, и автохозяйства для доставки товаров в магазины. Московская сеть — это близкие расстояния, высокая надежность доставки, собственная диспетчеризация и контроль доставки. При этом устанавливаются предельно высокие показатели качества внутренней логистики — 95—96% «совершенного заказа» — для обеспечения бездефицитности товарного ассортимента и максимальные повышения прибыли от продаж. Итак, отличительные особенности бизнес-процесса 4:

  • • высокий уровень (процент) «совершенного заказа»;
  • • использование собственной логистической инфраструктуры.

В балансе «затраты — сервис» упор сделан на повышение уровня сервиса, при этом логистические издержки достаточно высоки.

Современная практика логистики и УЦП предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации. Решения должны быть заложены в системе управления компанией на стратегическом уровне, так как предполагают закрепление полномочий и ответственности по принятию решений в области координации за персоналом высшего и среднего уровня управления логистикой фирмы. Вопросы координации тесно связаны с развитием организационной структуры и методов управления логистикой компании. Чем выше уровень интеграции основных бизнес- процессов фирмы и чем выше степень интегрированности самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, так как она естественным образом вписывается в управление бизнес-процессами. Чем выше степень функционального разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибьюцией), тем более актуальной является межфункциональная логистическая координация. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации (при наличии конфликтов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например вице-президентом компании по логистике, директором по логистике или интегральным логистическим менеджером. Закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики.

Вопросы межорганизационной логистической координации также относятся к стратегическому уровню планирования. Они затрагивают отношения компании с ее поставщиками и логистическими посредниками, определяя конфигурацию логистической сети, ключевые показатели логистического плана, совместную информационную систему поддержки логистики в цепях поставок, распределение прибыли, рисков, ответственности между контрагентами Л С.

Одним из традиционных элементов логистического стратегического плана является разработка интегрированной системы управления запасами в цени поставок, которая предполагает развертывание функций определения, контроля, регулирования (пополнения) запасов в складской сети от поставщиков МР до конечных потребителей. При этом интеграция заключается в оценке и отслеживании общих затрат на управление запасами в ЛС с помощью адекватной информационной системы и системы корпоративного финансового учета. Интегрированная система управления запасами предполагает также выбор стратегий контроля и пополнения запасов.

  • [1] См. параграфы 4.3 (ч. 1) и 10.2 данного учебника.
  • [2] Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию : пер. с англ. 2-е изд., испр. и доп. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.
  • [3] См. параграф 11.2 данного учебника.
  • [4] Название компании вымышленное.
 
Посмотреть оригинал
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы