Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Логистика arrow ЛОГИСТИКА. ЧАСТЬ 2
Посмотреть оригинал

Бенчмаркинг в стратегическом планировании и контроллинге логистики

Бенчмаркинг в том виде, в каком он известен в бизнесе сегодня, был разработан в США в 1970-х гг., но его основные концепции были известны значительно раньше. Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark — «начало отсчета». В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон (стандарт) при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и использование в деятельности компании лучшей практики ведения бизнеса — Best Practice.

Существует большое количество трактовок понятия бенчмаркинга: от продукта эволюционного развития концепции конкурентоспособности до программы по улучшению качества продукта или услуги. Одно из распространенных определений звучит следующим образом.

Бенчмаркинг — это постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний[1].

Сущность бенчмаркинга заключается в постоянном изучении лучшего в практике конкурентов, сравнении показателей деятельности компании- конкурента с показателями собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать компании в своем бизнесе лучшую практику других компаний, причем не обязательно только в своей отрасли. Практика показывает, что взгляд на свою фирму сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления.

Отметим некоторые важные с точки зрения нацеленности на повышение эффективности логистических бизнес-процессов аспекты в интерпретации термина «бенчмаркинг».

  • 1. Бенчмаркинг — это сопоставительный анализ процессов компании с лучшими практиками, который может осуществляться как на основе количественных показателей, так и экспертных оценок. Причем сравнению могут подлежать процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в том числе административные). Партнерами по бенчмаркингу могут выступать конкуренты компании, компании, действующие в других отраслях, контрагенты в цепи поставок (поставщики и (или) потребители), подразделения внутри компании, а также сравнение может осуществляться с эталонными (референтными) моделями процессов.
  • 2. Определение этапов бенчмаркинга зависит от масштаба задач и целей исследования, при этом должна учитываться специфика окружения компании (доступность информации, уровень развития менеджмента, место компании на рынке, зрелость бенчмаркинга в отрасли). В силу сложности моделирования и сравнения самих процессов (кроме набора и последовательности операций, индивидуальных для каждой организации) объектом исследования должны выступать технологии выполнения операций, характеристики и регламенты распределения ресурсов, методы и инструменты управления.
  • 3. Бенчмаркинг подразумевает наличие у организации системы показателей, необходимой как для оперативного принятия решений, так и отвечающей стандартам отрасли (т.е. единой для партнеров по бенчмаркингу), причем КР1 должны быть упорядочены таким образом, чтобы обеспечивать возможность декомпозиции показателей, подлежащих сравнению, с целью выявления причин разрывов.
  • 4. Бенчмаркинг не является слепым копированием лучшей практики. Целью совершенствования процессов компании может стать как сохранение позиций относительно партнера по бенчмаркингу, так и достижение или превосходство его уровня. Важнейшей проблемой совершенствования логистических бизнес-процессов на основе бенчмаркинга являются адаптация и оценка эффектов лучшей практики для фокусной компании цени поставок.

Сама процедура бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов: определение объекта бенчмаркинга и основных критериев его оценки, выбор партнера, сбор и анализ информации по установленному набору КР1, внедрение лучшей практики.

Сначала определяется объект бенчмаркинга, т.е. те показатели, функции, процессы, технологии, структуры, которые мы хотим сравнить с аналогичными объектами конкурентов. Далее должны быть идентифицированы основные критерии оценки объекта бенчмаркинга и обеспечена сопоставимость сравнения. Затем выбирается компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, т.е. готова предоставлять данные (КР1) о себе. Так как абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, то получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено. В некоторых случаях для этого может быть использован независимый консультант (аналитическая, консалтинговая компания) или проведено собственное исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, позволяющее составить собирательный образ компании-эталона. Последующие этапы заключаются в сборе необходимой информации и проведении анализа, который позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя. Наконец, необходимо организовать процесс внедрения лучшей практики передовых компаний в своей организации.

Модель бенчмаркинга имеет циклический характер, реализуя принцип непрерывности сравнительного анализа (рис. 11.11[2]).

Рассмотрим основные процедуры бенчмаркинга логистики фокусной компании цепи поставок в соответствии с циклом (см. рис. 11.11).

Цикл бенчмаркинга

Рис. 11.11. Цикл бенчмаркинга

1. Планирование подразумевает определение вида бенчмаркинга — объекта исследования. Выбор может базироваться на основе первичного анализа основных показателей логистической деятельности компании стратегического или операционного уровня (динамика общих и операционных логистических затрат, уровни запасов, показатели качества логистического сервиса и т.д.). Бенчмаркинг логистики осуществляется в формате проекта: идентификация логистических процессов фокусной компании, определение факторов, оказывающих влияние на показатели логистики компании, и анализ узких мест.

При выборе партнеров по бенчмаркингу логистики компании одним из важнейших критериев является степень отличия компаний — потенциальных партнеров. В первую очередь речь идет о масштабах логистической деятельности в разрезе инсорсинг — аутсорсинг. Также на первом этапе осуществляется выбор или разработка системы метрик (бенчмарков) - качественных и количественных индикаторов (логистических KPI), которые будут использоваться для сравнения партнеров по бенчмаркингу. На данном этапе должен быть решен комплекс организационных вопросов, связанных с принятием решения о том, кто будет проводить бенчмаркинг (внешняя организация, сотрудники компании и проектная группа, состоящая из представителей компаний — партнеров по бенчмаркингу), с формированием проектной группы и регламентацией ее работы.

2. Сравнение — осуществляется оценка ключевых логистических процессов фокусной компании по сформированной системе метрик (набору KPI). Далее в зависимости от метода исследования производится оценка логистических показателей партнера по бенчмаркингу или сравнение с уже существующей базой показателей. Результатом становится выявление разрывов показателей — Gap, их ранжирование (по степени важности

  • (критичности)). Затем производится сравнение логистических бизнес-процессов с процессами партнеров или, если такая возможность отсутствует, осуществляется переход к следующему этапу.
  • 3. Исследование — выявляются способы повышения эффективности логистических бизнес-процессов компании и разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации разрывов. Анализ лучших практик подразумевает оценку барьеров их внедрения в службе логистики фокусной компании, а также определение ресурсов, необходимых для реализации проекта, и предварительную оценку эффективности мероприятий.
  • 4. Совершенствование. Любое изменение логистических бизнес-процессов компании обладает высокой степенью риска, поэтому важнейшими элементами цикла бенчмаркинга являются мониторинг промежуточных результатов проекта и его корректировка с учетом выявленных проблем в логистике, адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

В табл. 11.6 приведены характеристики и ограничения на применение различных видов бенчмаркинга логистики.

Таблица 11.6

Ограничения и перспективы использования различных видов бенчмаркинга в логистике

Вид бенчмаркинга

Характеристика

Препятствия использования

Сравнительный

бенчмаркинг

Сравнение показателей логистической деятельности партнеров по бенчмаркингу

Низкий уровень развития систем контроллинга логистики.

Сложности процедуры сопоставления факторов, влияющих на формирование логистических KPI.

Закрытость информации

Процессный бенчмаркинг

Исследование процессов партнеров по бенчмаркингу, способствующих достижению лучших результатов

Закрытость информации

Стратегический

бенчмаркинг

Сопоставительный анализ логистических КР1 партнеров по бенчмаркингу (организационные структуры логистики, управленческие методы и бизнес-стратегии)

Закрытость информации. Неудовлетворительные экономические результаты большей части возможных партнеров. Сложности процедуры сопоставления факторов, влияющих на формирование логистических показателей

Внутренний бенчмаркинг

Мониторинг логистических показателей и процессов в исторической перспективе по компании в целом и бенчмаркинг между подразделен ия м и, филиалам и, бизнес-единицами

Низкий уровень развития систем контроллинга логистики.

Разнородность факторов, влияющих на формирование логистических KPI.

Общий уровень развития

Окончание табл. 11.6

Вид бенчмаркинга

Характсристи ка

Препятствия использования

логистических процессов и технологий для подразделений компаний

Внешний бенчмаркинг

Сравнение с внешними организациями

Закрытость информации

Конкурентный

бенчмаркинг

Сравнение между прямыми конкурентами

Закрытость информации. Неудовлетворительные экономические результаты большей части возможных партнеров. Сложности процедуры сопоставления факторов, влияющих на формирование логистических КР1

Неконкурентный

бенчмаркинг

Партнером по логистическому бенчмаркингу выступает неконкурентная организация. Например, с контрагентами в цепи поставок фокусной компании (как для определения лучших практик в осуществлении схожих процессов, так и с целью выявления и согласования требований потребителей (поставщиков))

Сложности процедуры сопоставления факторов, влияющих на формирование логистических КР1

Совместный бенчмаркинг

Осуществляется в партнерстве организациями, анализирующими лучшие логистические практики друг друга. Может иметь вид или отдельного соглашения о сотрудничестве между партнерами, или реализовываться в рамках некоммерческих организаций

Практическое отсутствие в России некоммерческих организаций в сфере логистики. Профессиональные объединения отрасли не ставят своей целью совершенствование Л С участников

Индивидуальный

бенчмаркинг

Осуществляется компанией индивидуально или на основе открытой информации о партнерах по бенчмаркингу в логистике, или по данным коммерческой разведки, или использует референтные модели, универсальные или разработанные в рамках отрасли

Отсутствие методик индивидуального бенчмаркинга логистики на основе отраслевых референтных моделей

С учетом указанных в табл. 11.6 ограничений одним из наиболее перспективных вариантов бенчмаркинга логистики, проведение которого не потребует от компании больших временных и финансовых затрат, является внешний индивидуальный процессный бенчмаркинг, основанный на анализе отраслевых лучших практик.

Применительно к задачам стратегического планирования логистики и контроллинга процедура бенчмаркинга используется чаще всего для установления стандартов ключевых показателей функционирования логистики компании — системы логистических KPI. Типовые формы отчетов по KPI в системе контроллинга логистики компаний содержат графу, в которой фиксируется стандартное значение (норматив, плановое значение) конкретного показателя. Это необходимо для контроля разрывов KPI и мониторинга эффективности логистической деятельности.

Сложность использования для российских компаний ССП в разрезе логистики связана не столько с измерением KPI, а с тем, как сравнить их значения с результатами конкурентов, т.е. реализуемостью процедуры бенчмаркинга. Процедура настройки системы KPI — стратегического планирования показателей логистики (стандартов) — должна естественным образом вытекать из использования лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов. В общем случае могут быть использованы следующие ориентиры для установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга:

  • 1) фокус на лидера;
  • 2) использование лучшей практики;
  • 3) оценка ближайших конкурентов;
  • 4) анализ среднеотраслевых показателей;
  • 5) использование эталонной модели;
  • 6) фокус на клиента;
  • 7) установление стандартов от достигнутого уровня;
  • 8) фокус на зарубежные компании.

Использование первых пяти ориентиров в российских условиях наталкивается на серьезные препятствия в виде отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированность российских компаний друг от друга, окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится. Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей для компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.

В этих условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами. Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна но сравнению с другими. Этот вариант подходит для компаний — безусловных лидеров в своей отрасли. Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес-среде и зачастую имеют несопоставимые с нашими компаниями ресурсы. Использование бенчмаркинга для установления стандартов логистических KPI в таких условиях также представляется весьма проблематичным.

Казалось бы, существует еще одна возможность — взглянуть на работу своей компании с точки зрения потребителей: насколько твои логистические услуги соответствуют их ожиданиям. Однако фокус на клиента также обладает существенными ограничениями. Во-первых, его можно использовать только для показателей логистического сервиса, а основные измерители эффективности логистики в ССП включают еще и затраты, производительность логистической инфраструктуры, ресурсоотдачу. Во-вторых, фокусирование в логистике на клиента может оказаться вообще тупиковым вариантом, гак как клиент всегда ждет от логистики идеального выполнения услуг, т.е. доставки заказов точно в соответствии с графиком, в полной сохранности, в заданных объемах и ассортименте, с правильно оформленными документами. Таким образом, стратегический ориентир (стандарт) логистического сервиса с позиций клиента — это 100%-ный «совершенный заказ». Любое уменьшение этого уровня клиент воспринимает как плохое качество логистических услуг.

В целях бенчмаркинга логистических бизнес-процессов SCOR- комитетом Совета по цепям поставок была разработана стратегическая карта разрывов KPI — SCO Re-card, пример которой приведен в табл. 11.7. В ней представлены базовые KPI 1-го уровня SCOR-MOjxejm гипотетической цепи поставок. Все показатели разделены на две большие группы:

  • 1) ориентированные на клиента KPI (метрики: надежность цепи поставок, реакция и гибкость);
  • 2) ориентированные на использование внутренних ресурсов цепи поставок (метрики: затраты и активы), составляющие основу стратегической карты.

В качестве примера в графе «Факт» SCORe-card приведены текущие значения соответствующих логистических KPI анализируемой цепи поставок.

«Платформой» бенчмаркинга в SCORe-card является сравнение текущих значений логистических KPI с показателями конкурентного окружения, среднеотраслевыми данными или показателями лидеров в отрасли (значения приведены в соответствующих графах табл. 11.7). По результатам сравнения определяются «разрывы» KPI, которые служат основой принятия стратегических решений по улучшению логистики цепи поставок.

В результате проведения бенчмаркинга и стратегического З’С-планиро- вания топ-менеджментом 5СЛ/-департамента фокусной компании рассматриваемого примера цепи поставок было приято решение о вводе новых целевых долгосрочных (на три года) стандартов (плановых значений) следующих основных КРГ.

  • • процент «совершенных» заказов довести до уровня 85%;
  • • среднее время выполнения заказов клиентов сократить с 15 до трех дней;
  • • время реакции в цепи поставок сократить с 97 до 55 дней;
  • • общие затраты на операции в цени поставок уменьшить с 19 до 8% по отношению к объему продаж;
  • • время оборота наличных денег сократить с 96 до 28 дней.

Для каждого варианта новых целевых значений основных КР1 были разработаны бизнес-кейсы, которые показали высокую отдачу и приращение доходности (см. графу «Ценность от улучшения» табл. 11.7).

Таким образом, 5СО/?-карта — стратегическая карта разрывов КР1 — может служить хорошим инструментом бенчмаркинга в системе контроллинга логистики цепи поставок.

Для использования методов бенчмаркинга в стратегическом планировании и контроллинге логистики необходимо, прежде всего, повышение открытости российского бизнеса, внедрение (на добровольной основе) унифицированных отраслевых форм стандартной отчетности по логистическим показателям, использование адекватной информационной поддержки.

  • [1] Бенчмаркинг. Материалы к семинару «Логистический менеджмент» / сост. д-р экоп.наук И. А. Аренков. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. С. 4.
  • [2] Сергеев В. ИЛевина Т. В. Бенчмаркинг в стратегическом планировании и контроллинге логистики // Логистика и управление цепями поставок. 2015. № 5.
 
Посмотреть оригинал
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы