Бенчмаркинг в стратегическом планировании и контроллинге логистики

Бенчмаркинг в том виде, в каком он известен в бизнесе сегодня, был разработан в США в 1970-х гг., но его основные концепции были известны значительно раньше. Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark — «начало отсчета». В наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон (стандарт) при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и использование в деятельности компании лучшей практики ведения бизнеса — Best Practice.

Существует большое количество трактовок понятия бенчмаркинга: от продукта эволюционного развития концепции конкурентоспособности до программы по улучшению качества продукта или услуги. Одно из распространенных определений звучит следующим образом.

Бенчмаркинг — это постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов организации на основе изучения опыта передовых компаний^[1].

Сущность бенчмаркинга заключается в постоянном изучении лучшего в практике конкурентов, сравнении показателей деятельности компании- конкурента с показателями собственного бизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать компании в своем бизнесе лучшую практику других компаний, причем не обязательно только в своей отрасли. Практика показывает, что взгляд на свою фирму сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эффективности управления.

Отметим некоторые важные с точки зрения нацеленности на повышение эффективности логистических бизнес-процессов аспекты в интерпретации термина «бенчмаркинг».

• 1. Бенчмаркинг — это сопоставительный анализ процессов компании с лучшими практиками, который может осуществляться как на основе количественных показателей, так и экспертных оценок. Причем сравнению могут подлежать процессы различного уровня: основные бизнес-процессы, операционные (технологические) и поддерживающие (в том числе административные). Партнерами по бенчмаркингу могут выступать конкуренты компании, компании, действующие в других отраслях, контрагенты в цепи поставок (поставщики и (или) потребители), подразделения внутри компании, а также сравнение может осуществляться с эталонными (референтными) моделями процессов.
• 2. Определение этапов бенчмаркинга зависит от масштаба задач и целей исследования, при этом должна учитываться специфика окружения компании (доступность информации, уровень развития менеджмента, место компании на рынке, зрелость бенчмаркинга в отрасли). В силу сложности моделирования и сравнения самих процессов (кроме набора и последовательности операций, индивидуальных для каждой организации) объектом исследования должны выступать технологии выполнения операций, характеристики и регламенты распределения ресурсов, методы и инструменты управления.
• 3. Бенчмаркинг подразумевает наличие у организации системы показателей, необходимой как для оперативного принятия решений, так и отвечающей стандартам отрасли (т.е. единой для партнеров по бенчмаркингу), причем КР1 должны быть упорядочены таким образом, чтобы обеспечивать возможность декомпозиции показателей, подлежащих сравнению, с целью выявления причин разрывов.
• 4. Бенчмаркинг не является слепым копированием лучшей практики. Целью совершенствования процессов компании может стать как сохранение позиций относительно партнера по бенчмаркингу, так и достижение или превосходство его уровня. Важнейшей проблемой совершенствования логистических бизнес-процессов на основе бенчмаркинга являются адаптация и оценка эффектов лучшей практики для фокусной компании цени поставок.

Сама процедура бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов: определение объекта бенчмаркинга и основных критериев его оценки, выбор партнера, сбор и анализ информации по установленному набору КР1, внедрение лучшей практики.

Сначала определяется объект бенчмаркинга, т.е. те показатели, функции, процессы, технологии, структуры, которые мы хотим сравнить с аналогичными объектами конкурентов. Далее должны быть идентифицированы основные критерии оценки объекта бенчмаркинга и обеспечена сопоставимость сравнения. Затем выбирается компания-партнер, которая согласна на проведение исследования, т.е. готова предоставлять данные (КР1) о себе. Так как абсолютное большинство российских компаний являются закрытыми, то получение данных о конкурентах чрезвычайно затруднено. В некоторых случаях для этого может быть использован независимый консультант (аналитическая, консалтинговая компания) или проведено собственное исследование ряда компаний в одной или нескольких отраслях, позволяющее составить собирательный образ компании-эталона. Последующие этапы заключаются в сборе необходимой информации и проведении анализа, который позволяет оценить различия в эффективности, выявить причины своего отставания, опыт, который можно использовать у себя. Наконец, необходимо организовать процесс внедрения лучшей практики передовых компаний в своей организации.

Модель бенчмаркинга имеет циклический характер, реализуя принцип непрерывности сравнительного анализа (рис. 11.11^[2]).

Рассмотрим основные процедуры бенчмаркинга логистики фокусной компании цепи поставок в соответствии с циклом (см. рис. 11.11).

Рис. 11.11. Цикл бенчмаркинга

1. Планирование подразумевает определение вида бенчмаркинга — объекта исследования. Выбор может базироваться на основе первичного анализа основных показателей логистической деятельности компании стратегического или операционного уровня (динамика общих и операционных логистических затрат, уровни запасов, показатели качества логистического сервиса и т.д.). Бенчмаркинг логистики осуществляется в формате проекта: идентификация логистических процессов фокусной компании, определение факторов, оказывающих влияние на показатели логистики компании, и анализ узких мест.

При выборе партнеров по бенчмаркингу логистики компании одним из важнейших критериев является степень отличия компаний — потенциальных партнеров. В первую очередь речь идет о масштабах логистической деятельности в разрезе инсорсинг — аутсорсинг. Также на первом этапе осуществляется выбор или разработка системы метрик (бенчмарков) - качественных и количественных индикаторов (логистических KPI), которые будут использоваться для сравнения партнеров по бенчмаркингу. На данном этапе должен быть решен комплекс организационных вопросов, связанных с принятием решения о том, кто будет проводить бенчмаркинг (внешняя организация, сотрудники компании и проектная группа, состоящая из представителей компаний — партнеров по бенчмаркингу), с формированием проектной группы и регламентацией ее работы.

2. Сравнение — осуществляется оценка ключевых логистических процессов фокусной компании по сформированной системе метрик (набору KPI). Далее в зависимости от метода исследования производится оценка логистических показателей партнера по бенчмаркингу или сравнение с уже существующей базой показателей. Результатом становится выявление разрывов показателей — Gap, их ранжирование (по степени важности

• (критичности)). Затем производится сравнение логистических бизнес-процессов с процессами партнеров или, если такая возможность отсутствует, осуществляется переход к следующему этапу.
• 3. Исследование — выявляются способы повышения эффективности логистических бизнес-процессов компании и разрабатывается комплекс мероприятий по ликвидации разрывов. Анализ лучших практик подразумевает оценку барьеров их внедрения в службе логистики фокусной компании, а также определение ресурсов, необходимых для реализации проекта, и предварительную оценку эффективности мероприятий.
• 4. Совершенствование. Любое изменение логистических бизнес-процессов компании обладает высокой степенью риска, поэтому важнейшими элементами цикла бенчмаркинга являются мониторинг промежуточных результатов проекта и его корректировка с учетом выявленных проблем в логистике, адаптация к меняющимся условиям внешней среды.

В табл. 11.6 приведены характеристики и ограничения на применение различных видов бенчмаркинга логистики.

Таблица 11.6

Ограничения и перспективы использования различных видов бенчмаркинга в логистике

Окончание табл. 11.6

С учетом указанных в табл. 11.6 ограничений одним из наиболее перспективных вариантов бенчмаркинга логистики, проведение которого не потребует от компании больших временных и финансовых затрат, является внешний индивидуальный процессный бенчмаркинг, основанный на анализе отраслевых лучших практик.

Применительно к задачам стратегического планирования логистики и контроллинга процедура бенчмаркинга используется чаще всего для установления стандартов ключевых показателей функционирования логистики компании — системы логистических KPI. Типовые формы отчетов по KPI в системе контроллинга логистики компаний содержат графу, в которой фиксируется стандартное значение (норматив, плановое значение) конкретного показателя. Это необходимо для контроля разрывов KPI и мониторинга эффективности логистической деятельности.

Сложность использования для российских компаний ССП в разрезе логистики связана не столько с измерением KPI, а с тем, как сравнить их значения с результатами конкурентов, т.е. реализуемостью процедуры бенчмаркинга. Процедура настройки системы KPI — стратегического планирования показателей логистики (стандартов) — должна естественным образом вытекать из использования лучшей практики передовых компаний (лидеров в своей отрасли) или ближайших конкурентов. В общем случае могут быть использованы следующие ориентиры для установления стандартов KPI логистики на основе процедуры бенчмаркинга:

• 1) фокус на лидера;
• 2) использование лучшей практики;
• 3) оценка ближайших конкурентов;
• 4) анализ среднеотраслевых показателей;
• 5) использование эталонной модели;
• 6) фокус на клиента;
• 7) установление стандартов от достигнутого уровня;
• 8) фокус на зарубежные компании.

Использование первых пяти ориентиров в российских условиях наталкивается на серьезные препятствия в виде отсутствия стандартизированной (унифицированной) отчетности по показателям логистики, а также закрытости и изолированность российских компаний друг от друга, окружающей почти каждую компанию коммерческой тайны. Поэтому о стратегическом позиционировании компании по сопоставимой с конкурентами системе базовых KPI логистики говорить пока не приходится. Отсутствие достоверного сравнения целевых показателей для компании с ее конкурентами не позволяет понять, насколько успешно она развивается.

В этих условиях установку стандартов KPI логистики можно осуществить двумя способами. Во-первых, устанавливать стандарты KPI на основе предыдущих значений показателей, т.е. планировать от достигнутого уровня в соответствии со стратегическими ориентирами компании. Однако такое сравнение ничего не говорит о том, насколько компания конкурентоспособна и успешна но сравнению с другими. Этот вариант подходит для компаний — безусловных лидеров в своей отрасли. Во-вторых, бенчмаркинг может проводиться по сравнению с западными компаниями, так как за рубежом детальные отчеты о логистической деятельности фирм публикуются регулярно. Даже самые общие отраслевые показатели могут дать представление о том, к чему надо стремиться. Однако зарубежные компании работают в совершенно другой бизнес-среде и зачастую имеют несопоставимые с нашими компаниями ресурсы. Использование бенчмаркинга для установления стандартов логистических KPI в таких условиях также представляется весьма проблематичным.

Казалось бы, существует еще одна возможность — взглянуть на работу своей компании с точки зрения потребителей: насколько твои логистические услуги соответствуют их ожиданиям. Однако фокус на клиента также обладает существенными ограничениями. Во-первых, его можно использовать только для показателей логистического сервиса, а основные измерители эффективности логистики в ССП включают еще и затраты, производительность логистической инфраструктуры, ресурсоотдачу. Во-вторых, фокусирование в логистике на клиента может оказаться вообще тупиковым вариантом, гак как клиент всегда ждет от логистики идеального выполнения услуг, т.е. доставки заказов точно в соответствии с графиком, в полной сохранности, в заданных объемах и ассортименте, с правильно оформленными документами. Таким образом, стратегический ориентир (стандарт) логистического сервиса с позиций клиента — это 100%-ный «совершенный заказ». Любое уменьшение этого уровня клиент воспринимает как плохое качество логистических услуг.

В целях бенчмаркинга логистических бизнес-процессов SCOR- комитетом Совета по цепям поставок была разработана стратегическая карта разрывов KPI — SCO Re-card, пример которой приведен в табл. 11.7. В ней представлены базовые KPI 1-го уровня SCOR-MOjxejm гипотетической цепи поставок. Все показатели разделены на две большие группы:

• 1) ориентированные на клиента KPI (метрики: надежность цепи поставок, реакция и гибкость);
• 2) ориентированные на использование внутренних ресурсов цепи поставок (метрики: затраты и активы), составляющие основу стратегической карты.

В качестве примера в графе «Факт» SCORe-card приведены текущие значения соответствующих логистических KPI анализируемой цепи поставок.

«Платформой» бенчмаркинга в SCORe-card является сравнение текущих значений логистических KPI с показателями конкурентного окружения, среднеотраслевыми данными или показателями лидеров в отрасли (значения приведены в соответствующих графах табл. 11.7). По результатам сравнения определяются «разрывы» KPI, которые служат основой принятия стратегических решений по улучшению логистики цепи поставок.

В результате проведения бенчмаркинга и стратегического З’С-планиро- вания топ-менеджментом 5СЛ/-департамента фокусной компании рассматриваемого примера цепи поставок было приято решение о вводе новых целевых долгосрочных (на три года) стандартов (плановых значений) следующих основных КРГ.

• • процент «совершенных» заказов довести до уровня 85%;
• • среднее время выполнения заказов клиентов сократить с 15 до трех дней;

• • время реакции в цепи поставок сократить с 97 до 55 дней;
• • общие затраты на операции в цени поставок уменьшить с 19 до 8% по отношению к объему продаж;
• • время оборота наличных денег сократить с 96 до 28 дней.

Для каждого варианта новых целевых значений основных КР1 были разработаны бизнес-кейсы, которые показали высокую отдачу и приращение доходности (см. графу «Ценность от улучшения» табл. 11.7).

Таким образом, 5СО/?-карта — стратегическая карта разрывов КР1 — может служить хорошим инструментом бенчмаркинга в системе контроллинга логистики цепи поставок.

Для использования методов бенчмаркинга в стратегическом планировании и контроллинге логистики необходимо, прежде всего, повышение открытости российского бизнеса, внедрение (на добровольной основе) унифицированных отраслевых форм стандартной отчетности по логистическим показателям, использование адекватной информационной поддержки.

Авторы: Дыбская Валентина, Сергеев Виктор

• [1] Бенчмаркинг. Материалы к семинару «Логистический менеджмент» / сост. д-р экоп.наук И. А. Аренков. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. С. 4.
• [2] Сергеев В. ИЛевина Т. В. Бенчмаркинг в стратегическом планировании и контроллинге логистики // Логистика и управление цепями поставок. 2015. № 5.