ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИКОЙ

В результате изучения главы студент должен:

знать

  • • понятие организационной структуры управления логистикой и условия, необходимые для построения эффективной организационной структуры службы логистики компании;
  • • модель построения организационной структуры службы логистики компании;
  • • эволюцию организационного обеспечения логистики;
  • • типовые организационные структуры управления логистикой на российских предприятиях;
  • • линейно-функциональную и дивизиональную организационные структуры управления логистикой компании;
  • • достоинства и недостатки линейно-функциональных организационных структур служб логистики;
  • • особенности построения дивизиональных организационных структур управления логистикой;
  • • типовую матричную структуру управления логистикой компании;
  • • достоинства и недостатки матричных организационных структур;
  • • проектно-ориентированную (процессно-ориентированную) организационную структуру управления логистикой фирмы;
  • • признаки горизонтально ориентированных организационных структур логистики;
  • • достоинства и недостатки проектно-ориентированных организационных структур управления логистикой;
  • • стандартные правила перехода к горизонтальной (плоской) структуре организации логистики;

уметь

  • • анализировать влияющие факторы и выбирать тип организационной структуры управления логистикой;
  • • распределять должностные полномочия по уровням иерархии управления логистикой;
  • • составлять должностные инструкции для персонала службы логистики компании;

владеть

  • • навыками координации решений при управлении логистикой в зависимости от типа организационной структуры;
  • • методикой определения уровня централизации (децентрализации) при управлении логистикой;
  • • приемами департаментализации структуры управления логистикой компании.

Основные аспекты и эволюция организационного проектирования функционала логистики

У топ-менеджеров компаний часто возникают такие вопросы: какая организационная структура управления логистикой наиболее подходит под корпоративные цели и задачи, какова последовательность ее формирования и будущего развития, каковы должны быть требования к персоналу службы логистики? Ответы на эти и другие подобные вопросы отнюдь не лежат на поверхности, так как практический опыт построения служб логистики в российских компаниях на начало 2015 г. насчитывает всего около 10 лет. Заимствование западного опыта не всегда дает положительные результаты в силу особенностей российского бизнеса, хотя сейчас является, наверное, одним из основных способов формирования организационных структур логистики многими крупными фирмами. Большинство же отечественных компаний идет в этом плане «своим путем», методом проб и ошибок, получая в результате неэффективно действующие структуры, дополнительные конфликтные ситуации внутри различных уровней управления персоналом и нерациональное расходование ресурсов. Нельзя сбрасывать со счетов и сопротивление (явное или скрытое) старого менеджмента компаний, видящего порой в новом структурном образовании — службе логистики — угрозу своим исторически сложившимся полномочиям по принятию управленческих решений, расходованию бюджета или владению инфраструктурой.

Как показывает опыт передовых западных и отечественных компаний, имеющих логистические службы, в основу их формирования был заложен системный подход. Системный подход предполагает рассмотрение всех звеньев ЛС фирмы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения корпоративных (стратегических) целей управления. Отличительной особенностью системного подхода является оптимизация функционирования не отдельных звеньев, а ЛС в целом. В несколько упрощенном виде Л С можно представить как взаимодействующую структуру в виде объекта управления — логистической сети фирмы и некоторой надстройки — субъекта управления — службы логистики.

В рамках концепции управления цепями поставок служба (отдел, дирекция или департамент) логистики создается, как правило, в фокусной компании (ее центральном офисе) для решения задач администрирования логистических бизнес-процессов: стратегического планирования, контроллинга, координации и аудита.

Как и другие функциональные стратегии компании, логистическая стратегия фирмы реализуется с помощью определенной организационной структуры управления логистикой.

Организационная структура управления логистикой — это совокупность элементов службы (отдела) логистики (должностей и структурных подразделений) и установившихся связей между ними.

В процессе развития теории управления бизнесом и различных аспектов менеджмента применительно к современному уровню рыночных отношений выделилось несколько типов организационных структур компаний, основными из которых являются линейно-функциональные и дивизиональные. Для обеспечения гибкости управления сложными экономическими объектами, каковыми являются крупные фирмы, основные организационные структуры дополняются такими видами, как матричные структуры, программно-ориентированные (процессно-ориентированные), сетевые, структуры на основе бизнес-единиц, виртуальные компании и др.

Исследование эволюции организационных структур управления показывает, что для построения эффективной организационной структуры службы логистики компании необходимы следующие условия:

  • 1) выделение необходимых и достаточных для управления функций логистики;
  • 2) принятие решения о соотношении инсорсинга и аутсорсинга логистических функций (операций);
  • 3) обособление подразделений службы логистики по функциям управления, необходимым для реализации логистической стратегии;
  • 4) наличие системы регламентов, документооборота и информационной поддержки.

Общая модель построения организационной структуры службы (отдела) логистики компании может быть представлена в виде схемы[1] (рис. 12.1).

Построение организационной структуры службы логистики связано с принятием высшим менеджментом компании решений по таким важнейшим аспектам управленческих решений, как специализация, департамен- тализация, размер подразделений и делегирование полномочий.

Департаментализация представляет собой процесс выделения структурных подразделений службы логистики в соответствии со сформулированной логистической стратегией.

Специализация определяет закрепление отдельной логистической функции или набора функций (операций) за конкретным структурным подразделением (персоналом) компании.

В зависимости от размера компании, ассортимента выпускаемой или продаваемой продукции и ряда других факторов устанавливаются размеры структурных подразделений, формируется штатное расписание и закрепляются полномочия но принятию управленческих решений.

На процесс формирования организационной структуры (см. рис. 12.1) влияет прежде всего выбранная логистическая стратегия, а также такие факторы, как выделенные функциональные области логистики и логистические функции, логистические технологии, квалификация кадров, способности и навыки персонала, информационная поддержка логистики.

Особенностью ЛС является то, что почти каждое ее звено является синтезом объекта и субъекта управления, причем отдельные звенья могут представлять собой функционально обособленные логистические подсисхемы, имеющие свои цели и локальные критерии оптимизации. Поэтому достижение стратегической цели Л С должно быть обеспечено за счет необходимого уровня интеграции, координации и директивного управления в высшем эшелоне менеджмента фирмы, который может быть реализован, например, в виде дирекции по логистике, департамента (отдела, службы) логистики, интегрального логистического менеджера, группы логистической координации и т.п.

Модель построения организационной структуры службы логистики компании

Рис. 12.1. Модель построения организационной структуры службы логистики компании

Эволюция организационного обеспечения логистики имеет несколько характерных этапов[2] (рис. 12.2). На схеме отражены три основных этапа (фазы) эволюции организационных структур ЛС: фрагментаризация, функциональное агрегирование и процессная интеграция. Каждому из них присущи свои особенности формирования и развития организационных структур, реализующих функционал логистики.

Эволюция организационного обеспечения логистики

Рис. 12.2. Эволюция организационного обеспечения логистики

На этапе фрагментаризации в связи с выделением отдельных логистических функций: транспортировки, управления запасами, складирования, грузопереработки и т.п., а также с необходимостью учета и контроля связанных с ними затрат произошло закрепление некоторых логистических функций за соответствующими подразделениями организационных структур фирм. При этом традиционные организационные структуры управления в фирмах стали постепенно трансформироваться в структуры с функционально-агрегированными логистическими функциями для управления процедурами заказов, запасами, транспортировкой, складированием, грузопереработкой, логистической поддержкой производства. В основном агрегирование шло по контурам: «снабжение — производство» и «дистрибьюция». Этому способствовала и необходимость разрешения конфликтов по параметрам, относящимся к логистике, в традиционных организационных подразделениях менеджмента фирмы: финансов, производства, продаж и маркетинга[3]. Закрепление функций, относящихся к прерогативе логистики, за традиционными сферами организации управления в фирмах претерпело существенные изменения в последующих фазах эволюции организационной поддержки логистики, особенно в связи с распространением интегральной парадигмы и идеологии УЦП.

Что касается развития организационных структур управления логистикой в России, то интерес представляют результаты исследования состояния логистического контроллинга российских компаний, которое было инициировано в 2012 г. Международным центром логистики ПИУ ВШЭ совместно с немецкой консалтинговой компанией Rarkawi Management Consultants GmbH & Со путем онлайн-опроса топ-менеджеров по логистике[4]. Анализируемая выборка составила 257 компаний. Предметом исследования явились организационно-методические аспекты логистического контроллинга на российских предприятиях, а также анализ влияния логистических KPI на эффективность бизнеса компаний.

Анализировалось также распределение типовых организационных структур логистики российских предприятий, таких как фрагментированные логистические процессы, централизованная логистика (линейное и экспертное руководство из центра), децентрализованные логистические дирекции, штабная структура (экспертное руководство из центра, линейное на местах), логистика как центр прибыли и дочерняя логистическая компания (рис. 12.3).

Выяснилось, что треть респондентов сообщают о фрагментированное™ логистических процессов в организации, однако 47% предприятий подтверждают тренд в сторону линейной и экспертной централизации. Логистика в 8% предприятий выступает как центр прибыли, в 4% предприятий организационная структура логистики представляет собой дочернюю логистическую компанию, в 3% присутствуют децентрализованные логистические дирекции, однако в 6% компаний организационная структура логистики не определена или выглядит иначе, чем представленные варианты (рис. 12.4).

Типовые организационные структуры логистики

Рис. 12.3. Типовые организационные структуры логистики

Распределение организационных структур управления логистикой

Рис. 12.4. Распределение организационных структур управления логистикой

на российских предприятиях:

— логистические процессы фрагментированы;

— централизованная логистика;

— штабная структура;

— логистика как центр прибыли;

— дочерняя компания;

— децентрализованные логистические дирекции;

— другое

На рис. 12.5 представлены подразделения, входящие в состав отделов (служб) логистики российских компаний. Как очевидно из диаграммы, наибольшая доля принадлежит подразделениям операционной логистической деятельности, связанным с транспортно-складскими и таможенными операциями. В то же время необходимо отметит рост числа российских компаний, закрепляющих функцию управления запасами (30%) и управления качеством сервиса (40%) за службой логистики, что объективно повышает ее роль как координатора при управлении товарными потоками.

Что касается типов организационных структур управления логистикой, то подавляющая доля обследованных компаний имела линейно-функциональный и дивизиональный тип структуры (96%) и только 4% компаний имели матричную и проектную структуры управления (рис. 12.6).

Определение организационного закрепления логистики и контроллинга на российских предприятиях представлено на рис. 12.7. В результате анализа получено, что 49% предприятий имеют организационную структуру управления логистикой, закрепленную за центральными подразделениями как группы компаний, так и самого предприятия, и доминирует второй организационный уровень управления (52%), что говорит о высокой степени организации структуры логистики как самостоятельного функционала. Затем следует закрепление за функциональной областью (34%) и третий уровень управления (29%). На большинстве предприятий нет собственной структуры и уровня закрепления подразделения логистического контроллинга (64% респондентов), а значит, предприятия не признают важность контроллинга как самостоятельного функционала для контроля и повышения эффективности логистической деятельности.

Распределение российских компаний по наличию функциональных подразделений в службе логистики

Рис. 12.5. Распределение российских компаний по наличию функциональных подразделений в службе логистики

Распределение исследуемых компаний по типу организационной структуры управления логистикой

Рис,. 12.6. Распределение исследуемых компаний по типу организационной структуры управления логистикой

Организационное закрепление логистики и контроллинга (а) и уровень закрепления логистики и контроллинга (б)

Рис. 12.7. Организационное закрепление логистики и контроллинга (а) и уровень закрепления логистики и контроллинга (б):

При этом в большинстве компаний (39%) задачи логистического контроллинга выполняются в подразделении логистики, а у трети компаний функция логистического контроллинга вообще отсутствует. Вариации следующие: закрепление за контроллингом (8%), комбинация закреплений за логистикой и контроллингом (6%), отдельное подразделение (5%) и другое (1%).

Частота возникновения на предприятиях логистических проблем вследствие недостатка координации между подразделениями — один из показателей логистической деятельности предприятия, требующий повышенного внимания руководства. На 31% предприятий такие проблемы возникают не менее одного раза в неделю, 20% предприятий охарактеризовали частоту возникновения конфликтов следующим образом: периодически — 41%, от случая к случаю — 35%, достаточно часто — 14%, несколько раз в год — 10% (рис. 12.8).

Анализ данных исследования логистического контроллинга показал наличие типичных межфункциональных конфликтов, связанных с низкой координацией со стороны логистики[5].

Важным в логистической стратегии является вопрос о централизации или децентрализации функций в отделе (службе) логистики. Централизованная организационная структура управления логистикой подразумевает, что в компании есть единственный отдел, который управляет всеми логистическими операциями (функциями) из единого места (центра). Децентрализованная организация логистики, напротив, означает, что все решения, связанные с логистикой, принимаются отдельно на уровне дивизиональных или продуктовых групп и часто в разных географических областях.

Частота логистических проблем вследствие недостатка координации между подразделениями

Рис. 12.8. Частота логистических проблем вследствие недостатка координации между подразделениями:

На принятие решений о централизации или децентрализации организационной структуры службы логистики влияют такие факторы, как размер фирмы, вид (ассортимент) продукции и географический район, в котором осуществляются продажи. Существует несколько аргументов в пользу централизованной организации логистики, и два из них будут приведены далее.

Первый связан с информационными системами, которые в корне меняют многие аспекты бизнеса и традиционные пути взаимодействий как внутри фирмы, так и вне ее. Логист контролирует некоторые самые важные из них, такие как своевременная и точная информация из базы данных, поскольку многие из функций, выполняемых логистами, связаны с управлением продажами и заказами. Сегодня для выполнения логистических функций существует более 1000 различных компьютерных программ. Важным моментом является следующее: поскольку развитие бизнеса концентрируется вокруг функций управления, передачи, обмена и контроля информации, постольку и логистика должна интегрировать информационный обмен, используя единую базу данных и единый центр управления информационными технологиями. Компьютеры, средства связи и телекоммуникации скорее приведут фирму к централизованному управлению логистикой (часто с использованием интранет-коммуникаций — корпоративной локальной вычислительной сети).

Второй аргумент связан с отношениями внутри фирмы. В этой сфере постоянно растет интерес к совмещению функций управления выходящим (Outbound) потоком товаров с входящим (Inbound) потоком, что частично связано с возрастающей возможностью управлять логистикой в режиме реального времени. Сейчас возможно оперативно связать через компьютеры поступающие в компанию заказы на товары с новыми заказами на пополнение внутрифирменных запасов. При заключении контракта с перевозчиком можно добиваться снижения ставки на перевозку благодаря большему тоннажу или более сбалансированной со складской грузо- переработкой транспортировке. Синхронизация транспортно-складского процесса (или любая форма консолидации грузов) лучше работает в централизованной системе логистики.

Аргументы в пользу децентрализованной организации логистики связаны с невозможностью управления централизованной системой в крупных транснациональных компаниях, финансово-промышленных группах, холдингах и т.п. Часто в сильно распределенных (по продукту или географии сбыта) фирмах предпочтительнее, когда все линейные функции управления логистикой остаются в каждом автономном подразделении (дивизионе). Система децентрализованной организации логистики лучше работает, когда продуктовые линии каждого дивизиона имеют мало общего.

Сторонники децентрализации ставят под сомнение способность централизованного отдела логистики обеспечить требуемый уровень сервиса для покупателей. Покупатели, которые согласны ждать получения заказов от 30 до 60 дней, могут быть обслужены на должном уровне централизованным отделом логистики компании. Однако для покупателей, которым необходимо обслуживание в течение 24 часов, централизованная организация логистики может не подойти. Для того чтобы удовлетворить такие потребности покупателя, требуется внутренний отдел логистики (т.е. в рамках дивизиона), причем такой, который настроен на специфичные требования местного рынка. В этом случае также может иметь значение географическое расположение. Многие глобальные компании нуждаются в децентрализации логистических функций, потому что централизация не позволяет гибко реагировать на быстро меняющиеся запросы клиентов.

В течение последних десятилетий управление логистикой развивалось в направлении наращивания централизации организационной структуры. Однако осуществляющийся в последние годы процесс распределения информации делает централизованную логистическую организацию ненужной для осуществления эффективной обработки данных. В результате появляется тенденция к распределению логистической ответственности по организации. Фактором, поощряющим централизацию, является высокая стоимость логистической инфраструктуры. В зависимости от степени централизации операций дорогостоящие ресурсы и способные специалисты могут быть распределены между пользователями. Существует прямая взаимозависимость между желательной степенью децентрализации и общим характером деятельности компании.

Сегодня традиционное понимание централизации и децентрализации устарело и просто не соответствует современной практике логистики. Терпимость и широта взглядов в построении организационной структуры и в практической работе стали возможными благодаря современному уровню развития интегрированных информационных систем поддержки логистики и УЦП. Специалисты, занимающиеся реинжинирингом логистики, должны приспосабливать структуру управления к динамично меняющимся логистическим бизнес-процессам и конфигурации цепей поставок. В современном мире мобильные сетевые организационные структуры могут добиться большего, чем может предложить централизация или децентрализация традиционных организационных форм.

  • [1] Адаптировано из кн.: Гибсон Дж. Л., Ившщевич Дж. М, Доннели-мл. Дж. X. Организации. Поведение, структуры, процессы. М. : ИНФРА-М, 2000. С. 429.
  • [2] Подробнее см.: БауэрсоксД.Дж., КлоссД. Логистика. Интегрированная цепь поставок /пер. с англ, под науч. ред. проф. В. И. Сергеева. М.: ЗАО «Олими-Бизнес», 2001. С. 477—479.
  • [3] См. параграф 8.4 данного учебника.
  • [4] Сергеев В. И. Исследование состояния логистического контроллинга на российскихпредприятиях // Логистика и управление цепями поставок. 2013. № 4. С. 27—36; № 5.С. 5—15.
  • [5] См. параграф 8.1 данного учебника.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >