Диагностика культуры, ее сила и вид

Для того чтобы точно установить, какое влияние — конструктивное или деструктивное — оказывает культура на организацию, необходимо осуществить ее диагноз. Диагноз культуры предполагает выяснение существующих в компании отношений сотрудников друг к другу; сотрудников и руководителей; персонала к своей компании; персонала к клиентам, партнерам и поставщикам. Главным критерием оценки культуры служат ее функциональное назначение, проявляющееся в ее способностях создать условия для эффективного, творческого труда, обеспечить социально-психологический комфорт и сотрудничество персонала, а также его партнерские отношения с внешним миром.

Диагноз культуры предприятия осуществляется с помощью различных методов [22]. Он начинается с изучения объективированных элементов культуры: документов (и прежде всего делового кредо: миссии, базовых целей, кодекса поведения), логотипов, дизайна, системы стимулирования, зафиксированных образцов поведения и т. п. Затем такой анализ углубляется и проверяется посредством таких качественных методов, как:

  • участвующее наблюдение — исследователь на определенное время становится членом организации и изучает ее культуру изнутри, в том числе отношения между сотрудниками, фольклор, сложившуюся практику управления. При этом существуют опасности непринятия коллективом исследователя или же, наоборот, его чрезмерно эмоционального вовлечения в дела организации с высокой степенью организационной идентификации. Оба этих случая могут негативно повлиять на точность результатов наблюдения;
  • опрос — специальное интервью, анкетирование, социометрический и другие методы, позволяющие войти в смысловые подсистемы организационной культуры и понять ее, в частности, посредством психоанализа. Обычно используются два вида интервью: опросы сотрудников — их просят рассказать эпизоды из социально-культурной жизни — и глубинные интервью. С помощью глубинного интервью выявляются коренящиеся в подсознании коллективные установки, которые затем исследуются посредством психоанализа;
  • тестирование. Посредством тестов выявляются ценностные ориентации и установки сотрудников. Наукой разработано множество тестов, позволяющих выявить ценностные параметры организационных культур.

Конечно, точное измерение социально-психологических качественных параметров культуры невозможно. Однако для решения практических задач управления персоналом обычно этого и не требуется.

Диагностика организационной культуры используется в первую очередь для определения количественных и качественных параметров культуры, ее силы и вида.

Сила культуры характеризует степень ее влияния на жизнь организаций, поведение ее членов. Измерять ее количественно можно по следующим показателям:

  • «толщина» культуры — количество поведенчески важных ценностей (убеждений, установок и образцов поведения), разделяемых членами организации, а также их (ценностей и т. д.) распространенность на различные элементы механизма мотивации поведения, на различные уровни подсознания и сознания. Чем более глубоко проникают ценности культуры в психику людей, на ее различные уровни и чем больше таких ценностей, тем сильнее влияние культуры. Не все ценности культуры имеют одинаковую поведенческую значимость, детерминируют адекватное им поведение. Некоторые ценности имеют слабую поведенческую значимость. Ценности могут существовать, к примеру, в форме аттитюдов, означающих эмоциональное отношение индивида к чему-либо, словесное одобрение определенного поведения без практического освоения соответствующего поведенческого образца, модели поведения. В отличие от установок, аттитюды даже при наличии благоприятной ситуации далеко не всегда переходят в соответствующие действия;
  • количество работников, принимающих ценности культуры, плотность регулируемых ценностями культуры интеракций (взаимодействий) и поведенческих актов. Чем больше людей, особенно лидеров и влиятельных неформальных групп («кланов») разделяют ценности культуры, тем она сильнее;
  • ясность приоритетов культуры, субординации ее ценностей. Если ценности культуры четко ранжированы и работники знают, какая из них важнее, то в случае конфликта интересов в своем поведении они отдают предпочтение приоритетной ценности. В противном же случае, когда приоритеты культуры и связи между ее ценностями недостаточно ясны, в некоторых ситуациях члены организации могут действовать в разных и даже противоположных направлениях;
  • наличие авторитетных, влиятельных лидеров и популярных героев. Сотрудники склонны персонифицировать ценности и образцы поведения организационной культуры с определенными людьми и в первую очередь с руководителями. Если руководители пользуются уважением и являются проводниками культуры, то это очень во многом повышает влияние культуры на жизнь всего коллектива.

Таким образом, силу культуры можно определить через выявление интенсивности и глубины распространения культурных ценностей, наличия у членов организации и прежде всего у популярных руководителей соответствующих установок и поведенческих актов. Однако сделать это сложно и дорого. Выявить силу культуры помогают три группы индикаторов [146. С. 409—415]:

  • 1) легенды — это необыкновенные истории об основателях фирмы или ее героях, претендующие на достоверность. Они содержат поведенческие образцы, на которые следует ориентировать актуальное и будущее индивидуальное поведение. Их называют зеркалом культуры предприятия;
  • 2) символика. Она распространена в разного рода церемониях и служит средством стандартизации коммуникаций;
  • 3) кланы — сплоченные группы людей, оказывающие определяющее влияние на культуру предприятия. Наличие кланов внутри предприятия обычно усиливает организационную культуру.

Как правило, чем более выражены эти индикаторы, тем сильнее культура.

Сильная культура обычно создает организации важные преимущества. Однако в ситуациях, когда требуются быстрые изменения, она может тормозить их проведение. Преодолеть эту слабость культура может тогда, когда она, наряду с мощью, обладает и адаптивностью, т. е. способностью быстро приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям.

Адаптивные и неадаптивные культуры различаются по ценностям и нормам поведения. Первые ориентированы на запросы клиентов и работников, обеспечивающих благотворные перемены, вторые — прежде всего на их собственные интересы, коллективные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перехмен. Поэтому сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха, для этого она должна обладать еще и адаптивностью. В силу практической сложности сочетать эти два качества многие руководители предпочитают иметь в организации умеренно сильную культуру.

Понятие «сила культуры» служит ее операционализации, т. е. позволяет описать ее в конкретных количественных эмпирически устанавливаемых показателях. Этой же цели служит и понятие «вид культуры». Вид — качественная характеристика культуры, отражающая ее конкретную содержательную направленность, например, ориентация на клиентов или же на достижения.

Определить вид культуры можно (наряду с другими способами) с помощью следующих четырех показателей:

  • 1) целевая ориентация (ориентация на тип развития);
  • 2) внешняя ориентация;
  • 3) внутренняя ориентация;
  • 4) ориентация на ценности.

Эти показатели могут отчасти совпадать и выявляются с помощью более частных индикаторов. Эмпирически определив эти индикаторы и показатели, можно начертить профиль культуры предприятия (рис. 17.2). Он вырисовывается тогда, когда в правой колонке отмечаются значения различных показателей культуры и эти значения соединяются между собой. Ломаная линия на рис. 17.2 — это и есть профиль культуры организации. Показатели профиля нуждаются, конечно, в содержательной интерпретации, конкретизации с учетом реалий каждого конкретного предприятия.

Сила и вид культуры учитываются при руководстве персоналом. При этом сила культуры влияет на интенсивность руководства (количество руководящих указаний, контроль и т. д.). При сильной культуре не требуется постоянного вмешательства руководителя, при слабом — оно необходимо. Вид культуры определяет качественные характеристики руководства, его направленность.

Важно, чтобы ценностные и целевые ориентации культуры совпадали со стратегическими и текущими, оперативными целями организации или по крайней мере не противоречили им. Каждая сильная организационная культура осуществляет функцию руководства персоналом независимо от того, совпадает ли ее воздействие с текущими, частными целями предприятия или отдельных руководителей. При расхождении, а еще хуже — конфликте таких целей эффективность управления и деятельности организации в целом снижается. Поэтому при значительном расхождении целей культуры и организации не рекомендуется очень четкая постановка целей подразделений — в этом случае такого рода расхождение часто не замечается. Если же организационная культура слаба, то проблемы согласования целей культуры и организации не существует.

Пример профиля организационной культуры

Рис. 17.2. Пример профиля организационной культуры

Таким образом, сильная организационная культура может порождать определенные проблемы, но в то же время лишь она способна существенно повысить мотивацию сотрудников и реализовать основные функции управления персоналом. Большие возможности культуры в управлении организацией использует символический менеджмент.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >