Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Менеджмент arrow Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Типологическая концепция Владимира Исаковича Герчикова

Еще одним альтернативным подходом к мотивации стала теория российского психолога, доктора социологических наук, профессора В. И. Герчикова. В основу его концепции также заложено влияние различных мотивов трудовой деятельности на поведение работника.

Типологическая модель Герчикова (рис. 1.10) строится па пересечении двух осей – мотивации и трудового поведения. Автор разделил все трудовые мотивации на два типа:

1) мотивация достижения – это стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд;

Базовая модель трудовой мотивации

Рис. 1.10. Базовая модель трудовой мотивации

2) мотивация избегания – стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.

Оси мотивации и трудового поведения делят поле на четыре части, в концепции Герчикова они названы "квадранты".

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только "естественными" пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной); возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и "работе по правилам" (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и "разжечь" их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.

В отличие от предыдущей теории автор систематизировал не сами мотивы, а конкретные мотивационные типы работников.

Автор разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что, так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы. Пять мотивационных типов данной концепции с их краткой характеристикой представлены ниже.

Мотивация достижения характерна для четырех типов.

  • 1. Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.
  • 2. Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.
  • 3. Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.
  • 4. Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, нс настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации – вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять – он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), по и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Мотивация избегания характерна для одного типа.

Избегательный тип. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление – минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств, благосклонность руководителя и "халяву".

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Таким образом, зная особенности мотивации персонала, можно прогнозировать эффективность применения различных методов стимулирования к различным типам работников (табл. 1.3).

Теория психологического контракта Эдгара Шейна [1]. Данную теорию относят к комплексным моделям мотивации, так как в ней учитываются разнообразные мотивы человеческого поведения, а также фактор их переменчивости.

Согласно этой модели человеческие потребности и мотивирующие факторы изменяются в зависимости от ситуаций, в которые попадают люди, а также от их жизненного опыта, ожиданий и возраста.

Таблица 1.3

Стимулирование работников с разными типами мотивации

Виды стимулирования

Типы мотивации

инструментальная

профессиональная

патриотическая

хозяйская

избегательная

Негативные (наказания, угроза потери работы и т.п.)

Применимы в денежной форме

Запрещены

Применимы в знаковой форме

Запрещены

Базовые

Денежные

Базовые

Применимы

Нейтральные

Применимы

Нейтральные

Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.)

Применимы в денежной форме

Применимы при целевой договоренности

Применимы в знаковой форме

Применимы при целевой договоренности

Базовые

Моральные

Запрещены

Применимы

Базовые

Нейтральные

Нейтральные

Патернализм (забота о работнике)

Запрещен

Запрещен

Применим

Запрещен

Базовый

Организационные (содержание, условия и организация работы)

Нейтральные

Базовые

Нейтральные

Применимы

Запрещены

Карьера, развитие

Применимы

Базовые

Нейтральные

Применимы

Запрещены

Участие в совладении и управлении

Нейтральное

Применимо

Применимо

Базовое

Запрещено

Первоначальные исследования Шейна базировались па классических теориях "X" и "У" Дугласа Мак-Грегора. В рамках теории Шейна сформулированы три упрощенные модели мотивации:

  • 1) рационально-экономическая модель – основана на экономическом интересе работника в процессе труда. Работник при этом пассивен, не желает принимать решений, минимизирует свои усилия. Следовательно, мотивацию можно жестко контролировать посредством предоставления или удержания денежного вознаграждения (с аналогичной точки зрения рассматривал работников и МакГрегор в теории "X");
  • 2) социальная модель – основана на потребности в социальном общении работников в процессе труда. На поведение работников в этом случае сильнее влияют их коллеги, чем управленческий контроль и поощрения. Следовательно, мотивация будет формироваться через обеспечение удовлетворения потребностей в причастности, признании и самоуважении (к аналогичным выводам пришли исследователи в результате Хоторнского эксперимента[2]);
  • 3) модель самоактуализации – основана на желании работника развивать и реализовывать свой трудовой потенциал. Работник при этом активен, желает участвовать в принятии решений, непосредственно влияющих на его работу. Следовательно, мотивация заключается в том, чтобы помочь работнику ощутить значимость своего труда и в полной мере использовать свои способности, т.е. обогащать характер заданий, предоставлять необходимую помощь и ресурсы, обеспечить соответствующее обучение (аналогично теории "Υ" МакГрегора).

Согласно Шейну, менеджеры должны быть хорошими диагностами, уметь учитывать разнообразия ситуаций и индивидуальных особенностей работников. Шейн выдвинул концепцию, получившую название психологического контракта. Эта концепция позволяет использовать элементы всех трех простых моделей мотивации: рационально-экономической, социальной и самоактуализации.

Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Эти взаимоотношения регулируются психологическим контрактом, негласно заключаемым обеими сторонами. Психологический контракт – это набор ожиданий двух сторон: с одной стороны работник, ожидающий определенных вознаграждений за вложенные в работу ресурсы; с другой – руководство, которое также имеет определенные ожидания относительно вклада работника в деятельность организации и определенные представления о вознаграждении, которые должно в ответ за этот вклад. Статьи психологического контракта не формулируются в явном виде и могут даже не осознаваться сторонами.

Практика. Э. Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их "карьерньши якорями", определив для каждого якоря свою мотивацию. Представим их в виде "статей" психологического контракта (табл. 1.4).

Таблица 1.4

"Статьи психологического контракта" для различных ценностных ориентаций работника

"Карьерный якорь" работника

Возможности мотивации со стороны руководства

Технико-функциональный, т.е. заинтересованность в том, чтобы стать профессионалом в работе, потребность в общении с такими же специалистами, гордость от сознания своего профессионализма

Постановка новых профессиональных задач.

Управление профессиональной карьерой в рамках организации. Организация повышения квалификации

Общее руководство, т.е. стремление к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение организовать людей на выполнение общего дела

Поручение управления каким- либо проектом.

Организация работ в малых группах.

Признание заслуг руководством и коллективом

Самостоятельность и независимость, т.е. желание выполнить работу в своем стиле, важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы

Минимизация контроля. Расширение полномочий и сфер деятельности.

Ограничение функций общего управления и постоянных принятий групповых решений

Чувство безопасности и стабильность, т.е. возможность сохранения стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; не склонны к риску и инновациям

Традиционность и отсутствие риска в трудовых функциях. Долгосрочные проекты. Предложение новых заданий в уже известных проектах

Предпринимательская жилка, т.е. стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и его воплощение; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде

Постановка задач по созданию новых продуктов, освоению рынков, созданию союзов. Привлечение к разработке общей стратегии проекта, особенно на стадии запуска.

По мере завершения одного проекта сразу же привлекать к новому проекту

Стремление быть полезным и преданность делу, т.е. стремление помогать другим; любят учить и консультировать других

Расширение коммуникативного функционала.

Привлечение к наставничеству и консультированию новых сотрудников.

Включение в реализацию корпоративных мероприятий

Испытание сил в чистом виде, т.е. стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные задачи; готовность взять на себя трудновыполнимые задачи

Постановка разнообразных и новых для организации задач. Ограничение в сроках выполнения любых проектов. Привлечение в критических ситуациях

Стиль жизни, т.е. следование собственным, идеальным представлениям о профессиональных обязанностях; важен баланс между работой и личной жизнью

Предоставление гибкого рабочего графика.

Дистанционные формы отчетности.

Оценка их работы по результату (не по времени, проведенному в офисе).

Обозначение четкого срока выполнения задач. Минимизация командировок

  • [1] Доктор Э. Шейн (р. 1928) – всемирно известный специалист, занимающийся исследованиями и консультированием по вопросам организационной культуры, организационного развития и динамики карьерного роста.
  • [2] Хоторнский эксперимент – общее название ряда социально-психологических экспериментов, проводившихся под руководством Элтона Мэйо на фабрике "Вестерн Электрике" в США. Их задачей было выявление зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. В результате эксперимента было доказано, что социально-психологический климат оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса. В холе этого эксперимента был выявлен так называемый Хоторнский эффект, который заключается в том, что участники исследования начинают действовать более эффективно только благодаря осознанию того, что они причастны к исследованию.
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы