Механизмы формирования и функционирования системы мотивации труда

Сложность формирования и практического функционирования систем мотивации труда определяется следующими важными для понимания факторами.

Во-первых, если мотивационный процесс инициируется потребностями, то при формировании системы мотивации необходимо точно знать актуальные для сотрудников потребности. При этом, ранее мы уже выяснили:

  • • потребности очень разнообразны, что приводит к невозможности учета каждой из них у каждого конкретного работника;
  • • часть потребностей может являться скрытыми или неосознанными, что делает затруднительным управление ими;
  • • на трудовом поведении одновременно могут сказываться несколько потребностей, что приводит к полимотивированности трудового поведения;
  • • сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей.

Во-вторых, анализ мотивов трудовой деятельности производится на основе слов самого работника, наблюдений, а также личного опыта управленца, что в конечном итоге не определяет правильность выявленных мотивов труда каждого конкретного работника.

В-третьих, необходимо учитывать, что степень влияния одних и тех же мотивов на различных людей неодинакова. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим но силе действия с мотивом причастности. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

И, наконец, в-четвертых, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов.

Из всего вышесказанного следует, что система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник "выбирает" себе то, что для него обладает наи высшей ценностью.

Цели комплексной системы мотивации должны соответствовать миссии и целям конкретной организации. Комплексность мотивации заключается в придании равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации. Данный подход к мотивации может быть основан на:

  • • управлении процессами удовлетворения потребностей (за основу берется система первичных и вторичных потребностей):
  • • выявлении доминирующих мотивов трудовой деятельности и влиянии на них (в основе лежат диагностические методики: тесты, опросы, наблюдения).

Используя первый подход, в основе которого лежат конкретные потребности работников, необходимо определить место и роль различных факторов мотивации труда, способных удовлетворить различные потребности.

При этом важным является то, что различные категории работников должны мотивироваться по-разному. Соотношение морального и материального стимулирования для основного, управленческого и обслуживающего персонала будут разными, так как сила действия одних и тех же потребностей на них различна.

Определение соотношения различных факторов мотивации основано на тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по содержанию и актуальности потребностей. Кроме того, при формировании системы мотивации необходимо помнить: потребности можно не только удовлетворять, но и создавать, т.е. целенаправленно актуализировать для изменения мотивационной структуры персонала (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Методы формирования мотивации на основе активизации и удовлетворения потребностей

Мотив

Методы, активизирующие потребности

Методы, удовлетворяющие потребности

Самореализация

Профессиональные и личностные конкурсы.

Профессиональный, должностной рост, ротация. Профориентация.

Коучинг.

Командировки

Свободный график, трудовые льготы.

Ответственность за результаты. Проектная деятельность. Создание условий для творчества.

Предоставление ресурсов

Уважение

Демонстрация примера (как положительного, так и отрицательного). Обращение за советом и помощью.

Нагрузка, соответствующая возможностям. Соревнования. Общественное обсуждение на собраниях и в личных контактах достоинств и недостатков.

Аттестация, оценка деятельности.

Планирование карьерного роста

Повышение квалификации, обучение.

Доступ к информационным ресурсам.

Пробы на разных участках деятельности.

Представительские функции. Выделение времени на самообразование.

Отметка личных достижений в работе.

Должностной рост, повышение полномочий. Индивидуальные задания. Атрибуты и корпоративные материальные ресурсы. Индивидуальный контракт

Социальные

Наставничество. Пропаганда общих идей. Объединяющие информационные потоки. Индивидуальное общение с руководителем. Возможность перевода в другой коллектив. Групповые обсуждения и переживания эмоций (корпоративные мероприятия).

Тренинги командообразования.

Общий "враг" на стороне

Корпоративные мероприятия, общение.

Атмосфера взаимоподдержки. Подбор (в подразделение, проект) работников по принципу непротиворечив личностных ценностей.

Личное внимание руководителя к каждому.

Организация мест для неформальных встреч и общения людей.

Форма одежды, корпоративная символика, корпоративный кодекс, правила взаимодействия

Безопасность

Наличие стандартов, положений и др., регламентирующих деятельность. Аттестация, тестирование, оценка, приказы, распоряжения, влекущие перемены. Испытательный срок. Наличие "внешнего врага". Соблюдение личной дистанции

Медицинская страховка. Расширенная оплата больничных листов.

Социальные программы. Охрана в офисе, автостоянка. Пластиковые карты (безналичные платежи). Доступность и прозрачность информации.

Безопасность труда

Физиологические

Трудовая нагрузка. Регламент труда и отдыха, условий работы.

Оптимизация условий труда. Комфортная рабочая инфраструктура.

Денежные выплаты. Регламентированный, гарантированный отпуск

Недостаток предлагаемого подхода заключается в том, что не учитывается такой важный фактор поведения работника как свобода выбора. Тем не менее, очевидно, что работник на свободном рынке занятости скорее выберет предприятие, использующее как материальные, так и моральные методы мотивации и стимулирования труда, чем предприятие, дающее смутную и расплывчатую информацию о применяемой системе мотивации.

Приведем пример второго подхода, основанного на выявлении доминирующих мотивов трудовой деятельности и влиянии на них. Для использования этого подхода менеджменту компании необходимо определиться с двумя важными характеристиками:

  • 1) какая типология мотивов труда будет взята за основу (перечень конкретных мотивов должен быть хорошо структурирован);
  • 2) определить диагностическую методику выявления этих потребностей (например, использование готовых тестовых методик, проведение опросов, наблюдений и др.).

Возьмем за основу модель мотивационного комплекса А. А. Литвинюка. Как было отмечено нами ранее, модель мотивационного комплекса включает в себя пять групп мотивов, которые не обособлены друг от друга, а находятся в равноправной взаимосвязи определенным образом. Используя теорию мотивационного комплекса, можно прогнозировать изменения в трудовой деятельности и воздействовать на эти изменения с помощью положительных и отрицательных стимулов, усиливая или снижая действие отдельных мотивов.

Для выявления мотивов, определяющих трудовое поведение респондентов, можно использовать диагностический тест "Мотивация" в компьютерной обработке, который позволяет построить мотивационный профиль интересующего сотрудника категории сотрудников. Степень выраженности каждого из мотивов определялся шкалой от +30 до -30. Нормой считается интервал выраженности мотива от +5 до -5. Степень отклонения значения мотива от этого интервала определяет степень акцентуации данного мотива в трудовом поведении работника.

Пример мотивационного профиля представлен на рис. 1.12.

Пример мотивационного профиля

Рис. 1.12. Пример мотивационного профиля

Пример (рис. 1.12) мотивационного профиля позволяет сделать выводы о существовании нижеперечисленных тенденций в мотивации:

  • • выраженность: мотивы приобретения (завышенное значение), мотивы подчинения (заниженное значение), мотивы безопасности (слегка заниженное значение). Такая выраженность мотивов говорит о заинтересованности работника выполнять свои трудовые обязанности ради получения материального вознаграждения. При этом способы, применяемые в работе, выгодны лишь самому сотруднику, он не учитывает мнения окружающих. Такой сотрудник в некоторых случаях может пренебрегать правилами, установленными начальством, например, не исключена вероятность нарушения внутреннего распорядка;
  • • норма: мотивы удовлетворения и энергосбережения. Мотивы удовлетворения в совокупности с высоким показателем мотивов приобретения говорят о том, что работник в большей степени заинтересован в быстром результате, нежели в качестве выполняемой работы. Умеренная выраженность мотивов энергосбережения свидетельствует об адекватном уровне трудовой активности на рабочем месте, такой сотрудник восприимчив к нововведениям, но сам редко является их инициатором.

Следуя выкладкам теории, можно сделать прогноз трудового поведения такого работника при консервации системы мотивации. На рисунке 1.13 приведены расчеты.

Расчет силы действия мотивов при консервации системы мотивации

Рис. 1.13. Расчет силы действия мотивов при консервации системы мотивации

Расчет абсолютного значения мотивов при неизменной системе мотивации с учетом А- и У-связей, показанный на рис. 1.13, начинается с мотива, чье значение наибольшее по модулю (в примере: мотив приобретения (+26)).

В рассматриваемом примере с течением времени доминирующим мотивом станет мотив энергосбережения (патологически снизится (-61)), мотив подчинения значительно уменьшится (-59), а значение мотива удовлетворения заметно повысится (+38). Мотивы приобретения и безопасности остаются в пределах нормы и существенного влияния на мотивационный профиль нс оказывают.

В примере мы наблюдаем два возможных сбоя в трудовом поведении, определяемые третьим, видим П-связь:

высокие мотивы удовлетворенияпатологически низкие мотивы энергосбережения: приводят к явлению "сверхинновационности", т.е. избыточной инновационной активности трудового поведения персонала (изменения ради изменений);

патологически низкие мотивы подчинения высокие мотивы удовлетворения: явление "эмоционального трудоголизма", которое характеризует ситуацию сверхсосредоточенности на процессе труда без оценки результативности трудовых действий (работа без результата).

Для предупреждения негативных проявлений в данном примере необходимо произвести коррекцию полученного мотивационного профиля. Для этого необходимо изменить силу и направление действия мотивов, в которых наблюдаются отклонения.

Определим факторы, способствующие изменению силы действия мотивов трудового поведения (табл. 1.8).

Зная структуру связей между мотивами в мотивационном комплексе трудовой деятельности персонала, можно прогнозировать изменения в трудовом поведении работников после любых изменений в системе мотивации их труда.

В завершение сделаем главные выводы об основных принципах, заложенных в механизмы формирования и функционирования системы мотивации труда:

  • • не может быть создана оптимальная и постоянно действующая система мотивации трудовой деятельности, она должна постоянно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды;
  • • управление мотивационно-потребностной сферой должно осуществляться комплексно, т.е. изменение силы действия одних потребностей (мотивов) вызывает изменение силы воздействия других; таким образом, воздействовать необходимо на группу взаимосвязанных потребностей (мотивов);
  • • система мотивации персонала должна включать в себя различные механизмы удовлетворения потребностей (материальные и моральные; позитивные и негативные; традиционные и нетрадиционные), а также разнонаправленность воздействия на мотивы (одни мотивы необходимо усиливать, а другие ослаблять).

Таблица 1.8

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия различных мотивов

Мотивы

Факторы, увеличивающие силу действия мотивов

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов

Приобретения

Четкая связь размеров вознаграждений с результатами труда.

Минимизация промежутка времени между окончанием работы и получением вознаграждения. Низкий материальный уровень жизни персонала. Низкий интеллектуальный уровень основной массы работников.

Увеличение среднего возраста персонала

Уравнительная система вознаграждений за результаты труда.

Получение вознаграждений в строго установленные моменты времени.

Высокий материальный уровень жизни персонага. Высокий интеллектуальный уровень основной массы работников.

Уменьшение среднего возраста персонала

Удовлетворения

Наличие в трудовой деятельности оптимальных ситуаций риска.

Соответствие структуры личности требованиям трудовой деятельности.

Групповая форма протекания трудовой деятельности.

Демократизация процедур принятия управленческих решений в организации.

Контроль трудовой деятельности по конечным результатам

Отсутствие в трудовой деятельности ситуаций риска или их излишне сильный характер. Отсутствие процедуры диагностики профессиональной пригодности при найме персонала или игнорирование полученных в ходе ее проведения результатов.

Индивидуальная форма протекания трудовой деятельности.

Излишняя централизация принятия управленческих решений в организации.

Пооперационный контроль трудовой деятельности

Безопасности

Жесткий пооперационный контроль результатов трудовой деятельности.

Необратимость и автоматизм выносимых санкций

Использование системы контроля трудовой деятельности персонала по конечным результатам. Зависимость системы санкций от воли менеджера

Мотивы

Факторы, увеличивающие силу действия мотивов

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов

Безопасности

Максимально сжатые сроки вынесения наказаний.

Персонал получает информацию о порядке вынесения санкций до начала выполнения трудовых операций.

Санкции распространяются на всех лиц, включая и руководителя

Санкции выносятся только по конкретным датам (например, один раз в месяц по итогам работы в отчетном периоде).

Персонал узнает о порядке вынесения санкций только по завершению выполнения трудовых операций.

Отдельные категории работников никогда не подвергаются санкциям

Подчинения

Рост объемов выгод, предоставляемых каждому члену группы от их совместной деятельности. Альтруистические поступки членов группы. Увеличение степени сплоченности группы. Долгий срок совместной работы членов группы. Разнополый состав группы.

Последовательно осуществляемые трудовые операции.

Применение повременной формы оплаты труда

Увеличение временного разрыва между окончанием совместной деятельности и моментом получения выгод от ее результатов. Эгоистические поступки членов группы. Небольшой возраст группы.

Однополый состав группы.

Низкая степень кооперации труда.

Параллельно осуществляемые трудовые операции. Применение сдельной формы оплаты труда

Энергосбережения

Большой трудовой опыт персонала.

Высокая профессиональная квалификация работников, наличие устойчивых трудовых навыков.

Низкий общественный статус работников. Низкий материальный уровень жизни персонала. Преимущественное формирование персонала из лиц женского пола

Отсутствие трудового опыта у персонала.

Низкая профессиональная квалификация работников, отсутствие устойчивых трудовых навыков.

Высокий общественный статус работников. Высокий материальный уровень жизни персонала. Преимущественное формирование персонала из лиц мужского пола

В данной главе были рассмотрены основные понятия теории мотивации, определены ключевые термины и процессы, в которых они участвуют. С позиций управления людьми важным для изучения является воздействие мотивации па трудовое поведение работников, которое выражается в том, как работник понимает действительность, каким образом он определяет свое место в организации, что он считает наиболее значимым для себя. В выборе собственной модели трудового поведения отражается степень соответствия интересов личности с целями и интересами организации. В этой связи можно говорить о том, что работник мотивирует свое поведение, принимая и анализируя внешние факторы через свое сознание (рис. 1.14).

Механизм формирования трудовой мотивации

Рис. 1.14. Механизм формирования трудовой мотивации

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >