Конкурентное преимущество

Базовые типы конкурентного преимущества по М. Портеру

Конкретную конкурентную рыночную позицию данной компании в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. У каждой компании, по сравнению с ее конкурентами, может быть великое множество как сильных, так и слабых сторон. Но при этом, по мнению М. Портера, существует только два так называемых базовых типа [1] конкурентного преимущества, которыми могут обладать конкретные компании.

К базовым типам конкурентного преимущества компании относятся: низкие издержки (low cost) или дифференциация (differentiation).

  • Низкие издержки (низкие затраты) – способность компании производить и (или) продавать сопоставимый продукт-товар [2] с меньшими затратами, чем конкуренты.
  • Дифференциация – способность компании обеспечить покупателя сопоставимым продуктом-товаром, который, по сравнению с конкурентами, обладает большей ценностью.

Такая ценность может быть представлена в виде нового качества самого продукта, его особых потребительских свойств, преимуществ послепродажного обслуживания и т.д.

При разработке любой стратегии компании должно быть уделено адекватное достаточное внимание обоим указанным типам преимущества именно как стратегическим преимуществам.

Конкурентное преимущество и инновации

При более общем подходе любое новшество (инновация), дающее данной компании реальное приращение ее успеха на соответствующем рынке, – конкурентное преимущество.

Компании добиваются конкурентного преимущества, находя все более новые конкретные способы успешной конкуренции в своей отрасли, что можно назвать одним словом – нововведение, или инновация.

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения любых дел компании. Конкретно инновационность может выражаться в изменении самого продукта или производственного процесса его создания, в новых подходах к маркетингу, в новых путях и способах распространения продукта, в изменениях концепции конкуренции и т.д.

К наиболее известным типичным так называемым "инновационным источникам" получения конкурентного преимущества относятся:

  • 1) новые технологии;
  • 2) изменения в структуре и стоимости отдельных элементов технологической цепочки производства и реализации продукта;
  • 3) новые запросы потребителей;
  • 4) появление новых сегментов рынка;
  • 5) изменения "правил игры" на рынке.

Особый источник конкурентного преимущества – информация о данном бизнесе вместе с профессиональными навыками, позволяющими обрабатывать эту информацию так, что конечным продуктом ее обработки оказывается реальное конкретное конкурентное преимущество.

Преимущества в конкуренции на основе лишь низкого уровня издержек, как правило, не так устойчивы, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к относительно неустойчивому преимуществу низкого ранга.

Особо важная стратегическая цель – достижение устойчивых конкурентных преимуществ высокого ранга.

К конкурентным преимуществам высокого ранга обычно относят следующие: патентованные технологии; дифференциацию, основанную на уникальных свойствах продуктов; сильные продуктовые бренды; высокую положительную репутацию данной компании; особые связи конкретной компании с ее клиентами и т.д.

Как показывает практика, конкурентные преимущества высокого ранга более долговременные. Поэтому на профессиональном языке их называют устойчивыми.

Как правило, достижение преимуществ высокого ранга становится возможным при условии долговременных и интенсивных инвестиций в развитие производственных мощностей компании, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР; в развитие системы маркетинга, в создание сильных брендов и т.д.

Для сохранения своей конкурентоспособности компания должна создавать новые преимущества (осуществлять эффективные инновации) по меньшей мере с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

Интересный факт

Парадокс современности: постоянство бизнес-успеха, устойчивость конкурентного преимущества – это постоянство эффективных изменений.

Следовательно, для того чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством удержания устойчивого конкурентного преимущества, компания в своей бизнес-деятельности должна _ непрерывно проводить адекватные стратегические и тактические изменения.

Поэтому главный способ сохранения конкурентного преимущества компании – особая конкурентоспособная модернизация и самих конкретных продуктов данной компании, и процессов их производства, а также других ключевых видов ее деятельности.

Конкурентное преимущество на основе корневых компетенций. Примерно со второй половины 1990-х гг. происходит устойчивый рост числа компаний, успехи в конкурентной борьбе которых так или иначе связаны с практическим использованием так называемой концепции стратегических корневых компетенций [3].

То есть речь идет об особом типе устойчивого конкурентного преимущества – преимущество, основанное на конкретных стратегических корневых компетенциях данной компаний [4].

Корневая компетенция компании (Core Competence) – особая комбинация ("оригинальный узел") следующих грех факторов:

  • 1) конкурентоспособные (в идеале – уникальные) технологические навыки, которые, как особая технология производства, применяются данной компанией при создании ее конкретных продуктов;
  • 2) конкурентоспособные (в идеале – уникальные) бизнес-навыки (не технологические навыки в их традиционном понимании), которые используются данной компанией в первую очередь для реализации своих конкретных продуктов;
  • 3) коллективное обучение, которое в масштабе компании превращается в научение эффективным знаниям, навыкам и умениям, которые, в свою очередь, приоритетным образом поддерживают и масштабируют конкурентоспособные технологические навыки, а также бизнес-навыки именно данной компании.

На основе особого (в идеале – уникального) синтеза отмеченных факторов данная компания для своего потребителя создает специфическую конкурентоспособную (в идеале – уникальную) ценность.

При этом авторы концепции подчеркивают, что конкретные корневые компетенции данной компании служат исходной основой или своего рода корнями [5] ее особых индивидуальных стратегических конкурентных преимуществ.

А целенаправленное развитие и последующая реализация потенциала всего портфеля корневых компетенций – посредством соответствующих конкретных общих стратегий важнейший фактор создания для данной компании – ее особого устойчивого конкурентного преимущества.

  • [1] Basic types (англ.)
  • [2] Несколько упрощенно за термином продукт-товар стоит следующая последовательность деятельности компании: сначала – посредством внутренних операций (бизнес-процессов) – компания создает свой особый продукт, а затем – посредством операций, непосредственно ориентированных на рынок, – компания осуществляет рыночную реализацию своего продукта в качестве товара. Только после реальной рыночной реализации конкретный продукт данной компании превращается в реальный товар.
  • [3] Отцами-основателями данной концепции считаются Г. Хамел и К. Прахалад. Главными источниками по концепции являются: [Prahalad, Hamel, 1990]; [Hamel, Prahalad, 1996]. Дополнительную информацию о концепции можно получить из параграфа 3.5 настоящего учебника, а также из источника [Попов, 2013].
  • [4] Далее термины "стратегическая корневая компетенция" (Strategic Core Competence) и "корневая компетенция" (Соте Competence) используются как синонимы. Кроме того, термины "стратегическое конкурентное преимущество, основанное на корневых компетенциях компании", "конкурентное преимущество, основанное на корневых компетенциях", "стратегическое конкурентное преимущество на основе корневых компетенций" и "конкурентное преимущество на основе корневых компетенций" тоже используются как синонимы.
  • [5] Соответствующий англоязычный термин – Roots.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >