Стратегия создания и реализации потенциала корневых компетенций

Напомним, что в параграфе 1.1, и особенно в параграфе 2.3 (подраздел "Конкурентное преимущество на основе корневых компетенций") исходная информация о концепции/модели "Стратегия корневых компетенций" уже была представлена. Поэтому все содержание настоящего параграфе 3.4 следует рассматривать как дополнение и развитие указанной исходной информации.

Определение, примеры и формула корневой компетенции

К сожалению, нам не удалось даже в англоязычных первоисточниках Г. Хамела и К. Прахалада найти определение корневой компетенции, которое полностью отвечает требованиям данного учебника. Поэтому поступим следующим образом. Сначала напомним,

что простое первичное определение корневой компетенции уже приведено в параграфе 2.3 (назовем его определением 1). Затем процитируем некоторые так называемые фрагментарные определения из наиболее известных и авторитетных работ Г. Хамела и К. Прахалада. В завершение сформулируем вторичную дефиницию, т.е. более развернутое, более полное, но и неизбежно более сложное определение. Такую дефиницию назовем определением 2. Кроме того, согласно определению 2 представим авторскую, по-своему оригинальную и своеобразную, так называемую формулу корневой компетенции (схема 3.4.2).

Схема-формула 3.4.2. Формула корневой компетенции (определение 2)

Здесь Кk – отдельная конкретная корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании; ti – i-й первичный технологический бизнес-навык конкретной компании; bj – j-й первичный нетехнологический бизнес-навык конкретной компании; L – системный бизнес-навык научения (корпоративного научения как Colorate Learning) конкретной компании [1]; { } – условное обозначение особой сложной нелинейной системы [2].

Итак, дополняем определение 1 (см. 2.3) соответствующими цитатами от Г. Хамела и К. Прахалада как современных гуру стратегии.

"Корневая компетенция – это то, что соответствует ее названию – способности, навыки и умения" [Hamel G., Prahalad К. Competing for the Future. 1996. P. 229].

Корневая компетенция – это скорее "особый узел" навыков и "технологий" [3], а не единственный дискретный навык или единственная дискретная "технология" [Там же, с. 223].

"Корневая компетенция – это специфическое коллективное научение в данной компании; особенно научение тому, как координировать навыки, обеспечивающие диверсифицированное производство продуктов, и как интегрировать такие навыки с многочисленными прогрессивными тенденциями в развитии соответствующих "технологий" [Там же, с. 82].

"Корневые компетенции – это конкретные доступные пути к будущим возможностям" [Там же, с. 217].

"Ясно, что самые ценные конкретные корневые компетенции – это те компетенции, которые представляют доступные пути к широкому разнообразию потенциальных продуктовых рынков" [Там же, с. 219].

"Корневые компетенции всегда состоят из комбинации следующих составляющих:

  • • сложные, многокомпонентные “технологии” (hard and soft);
  • • коллективное научение (многоуровневое, многофункциональное);
  • • способность к распространению (за границы традиционных бизнесов, за географические границы)" [Prahalad К. Creating and Leveraging Core Competencies. In: Fahey L., Randall R. (ed.) The Portable MBA in Strategy. 2nd ed. John Wiley & Sons. 2001].

Корневая компетенция – это "особый узел" знаний, навыков и опыта данной компании.

Даже простой первичный анализ уже приведенного материала по компетенциям, не говоря уже о более глубоком погружении в данную проблематику, показывает: выявить, правильно идентифицировать и точно определить конкретные корневые компетенции данной компании – это непросто.

Поэтому для решения таких задач рекомендуется использовать широко известный трехэлементный тест ХамелаПрахалада.

Первый тест (элемент) – проверка конкретной совокупности навыков данной компании по критерию "Ценность для потребителя". По этому критерию конкретная корневая компетенция данной компании в данной конкретной ситуации должна вносить наибольший вклад в воспринимаемую потребителем ценность. Например, Г. Хамел и К. Прахалад отмечают, что ноу-хау компании Honda в области создания и производства двигателей – да, это ее корневая компетенция. А бизнес-навыки Honda, которые используются в системе ее отношений с дилерами, – нет.

Второй тест – проверка конкретной совокупности навыков данной компании по критерию "трудность воспроизводства для конкурентов". Ключевой вопрос по этому тесту, насколько трудно конкурентам в данной конкретной ситуации воспроизвести конкретную корневую компетенцию данной компании.

Практика работы с корневыми компетенциями показала, что все такие реальные компетенции были весьма трудны для имитации со стороны конкурентов. При этом особый "спектр" ответов специалистов на поставленный вопрос варьировался от "трудно, но вполне возможно" (min) до "воспроизвести практически невозможно" (шах).

Проверка по данному тесту помогает идентифицировать каждую конкретную корневую компетенцию или как только конкурентную [4] или уникальную.

При этом самыми слабыми компетенциями оказываются не трудные для имитации только конкурентные корневые компетенции, а самыми сильными – практически не воспроизводимые уникальные корневые компетенции.

Третий тест – проверка конкретной совокупности навыков данной компании по критерию "потенциал рыночной реализации". Проверка по данному критерию – это исследование по каждой компетенции возможностей расширенного производства и расширенной реализации максимальной линейки продуктов, в основе которых лежит конкретная корневая компетенция данной компании.

Завершаться такое тестирование должно не только одним из альтернативных заключений типа "да" или "нет". Но в случае заключения "да" – предварительной оценкой реальных возможностей расширения производства и успешной расширенной реализации на старых и новых рынках соответствующих как корневых продуктов, так и конечных продуктов по каждой конкретной корневой компетенции данной компании в той или иной конкретной стратегической перспективе (или только в конкретном тактическом периоде).

"Компетенция является действительно корневой компетенцией только тогда, когда она определяет конкретный реальный базис для проникновения на новые рынки" [Hamel G., Prahalad С. К. Competing for the Future. 1996. P. 228].

Важное замечание

Обязательно проверьте всех "кандидатов" на корневую компетенцию по тесту Хамела – Праха лада!

Авторитетные исследования специалистов показывают, что портфель корневых компетенций, особенно так называемых компетенций высокого уровня, не бывает большим. Даже у крупных компаний, которые считаются общепризнанными мировыми лидерами, размерность такого портфеля не превышает 4–6 позиций.

Например, в книге "Competing for the Future" Г. Хамел и К. Прахалад подробно представляют портфель корневых компетенций компании Canon. По их мнению, основу всей огромной номенклатуры продуктов Canon к 1994 г. составляли лишь четыре корневые компетенции: прецизионная механика; высококачественная оптика; микроэлектроника; электронная передача изображения.

В своих работах Г. Хамел и К. Прахалад (а также их последователи) приводят немало примеров конкретных корневых компетенций конкретных компаний. Для того чтобы при изложении конкретных примеров, как говорится, "не растекаться мыслью по древу", мы решили выделить 10 наиболее известных примеров и представить их в виде таблицы 3.4.1.

На сегодняшний день уже можно привести несколько примеров идентифицированных корневых компетенций и по российским компаниям.

Так, у компании "Иркут" (в настоящее время входит в холдинг ОАК) – это специфическая конкурентно/уникальная корневая компетенция создание и производство самолетов-амфибий.

Специфическая конкурентная корневая компетенция компании "Система-Галс" – землеотвод, т.е. особое системное умение получать и быстро оформлять под строительство перспективные земельные участки в границах города Москвы.

Особая конкурентно/уникальная корневая компетенция ФГУП "Ижевский механический завод" – создание новой модели ружья, т.е. быстрый глубоко интегрированный процесс разработки и производства новой модели ружья (от проекта до серии).

Как показывает наша практика, для выявления, идентификации и, главное, для глубокого и детального постижения всего содержания каждой конкретной компетенции данной компании следует использовать так называемую формулу корневой компетенции, которая представлена на схеме 3.4.2.

Проработку по данной формуле всех конкретных "кандидатов" на звание "корневая компетенция компании" рекомендуем завершать полным исходным описанием каждой конкретной компетенции данной компании и ее специфического портфеля корневых компетенций в целом. Соответствующий рабочий документ может называться, например "Описание (исходная формализация) портфеля корневых компетенций компании “Гамма”".

Таблица 3.4.1

Примеры корневых компетенций от Г. Хамела и К. Прахалада

№ п/п

Корневые компетенции

Компания

1

Миниатюризация

Sony

2

Создание и производство: клеящих материалов, субстратов, новых материалов

3

Логистический менеджмент

Wal-Mart

4

Беспроводная связь

Цифровая компрессия

Дисплеи с плоскими экранами

Источники питания

Производства быстрого цикла

Motorola

5

Логистический менеджмент

Маршрутизация и доставка посылок

Federal

Express

6

Измерения

Компьютеризация

Коммуникации

Hewlett

Packard

7

Системная интеграция

EDS

8

Создание новых лекарственных препаратов

Merck

9

Логистика

Качественный дизайн

Развитие продуктов

Дистрибуция

Поддержка спортсменов

Nike

10

Управление гостиничным сервисом

Marriott

Корневая компетенция (Core Competence) конкретной компании – это специфическая сложная нелинейная система, которая включает следующие элементы:

  • 1) специфическую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеале – уникальных) технологических бизнес-навыков данной компании;
  • 2) соответствующую специфическую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеале – уникальных) нетехнологических бизнес-навыков данной компании;
  • 3) соответствующую специфическую совокупность (подсистему) конкретных конкурентоспособных (в идеалеуникальных) бизнес-навыков научения данной компании.

  • [1] Технологический бизнес-навык и нетехнологический бизнес-навык – это два вида первичных элементов системы конкретной корневой компетенции конкретной компании. Каждый из таких элементов представляет собой специфическую, присущую только данной компании совокупность соответствующих первичных знаний, навыков, умений и опыта. Особый системный бизнес-навык научения состоит из соответствующих первичных знаний, навыков, умений и опыта данной конкретной компании; поэтому в некоторых конкретных ситуациях его тоже лучше представлять в виде соответствующей своеобразной суммы таких первичных элементов.
  • [2] Имеется в виду особая органическая система, состоящая из специфических (присущих только данной компании) элементов, т.е. специфических знаний, навыков, умений и соответствующего опыта. Такая система задает особое "живое", нелинейное, немеханическое ситуационное соединение в данной компании ее специфического "человеческого фактора" и специфического "бесчеловечного технологического фактора" – по критериям обеспечения устойчивого успешного функционирования и развития – в условиях рыночной конкуренции в той или иной конкретной ситуации.
  • [3] Мы вынуждены слова "технология", "технологии" и т.п. указывать в кавычках как дословный перевод соответствующих англоязычных терминов technology, technologies и т.д. Но при этом следует понимать, что в данном контексте, а также в других контекстах, связанных с термином "корневая компетенция", под технологией в отличие от традиционного российского представления понимаются только соответствующие навыки, умения, знания и опыт. То есть собственно физическая, или материальная, составляющая производственной технологии исключается.
  • [4] Иногда такую компетенцию называют просто конкурентной корневой компетенцией.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >