Управление изменениями и реализацией стратегии (стратегической конструкции) в целом

Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей...

Никколо Макиавелли "Государь"

Разнообразие концептуальных подходов

Теория современного менеджмента, подтвержденная соответствующей успешной практикой, предлагает немало различных концепций управления изменениями и реализацией стратегии (стратегической конструкции) в целом. При этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала следует дать первичное представление о методологической общности всех таких концепций.

В виде простого и хорошо воспринимаемого образа методологическое единство различных концептуальных подходов продемонстрировано на схеме 4.3.1.

Верхняя часть этой схемы полностью повторяет модель стратегических изменений, которая в параграфе 4.2 была представлена на схеме 4.2.1. Соответственно в данной части описание схемы 4.3.1 полностью совпадает с описанием схемы 4.2.1. И суть такого описания – системный стратегический переход данной компании посредством конкретных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое, т.е. в состояние нового стратегического качества.

Сам такой переход, как особый процесс деятельности, должен, конечно, адекватно управляться. То есть реализация каждого конкретного стратегического перехода должна осуществляться посредством особой эффективной системы управления. При этом описание характерных особенностей системы управления стратегическим переходом можно свести к следующему.

На практике перевод практически любой конкретной компании из одного стратегического состояния в другое никогда не происходит просто и гладко. Как правило, требуются напряженные, высокопрофессиональные, творческие и ответственные усилия как менеджеров данной компании, так и других ее специалистов.

Более того, практически всегда реализация новой стратегии вызывает еще и сопротивление соответствующим изменениям, или, в других терминах, – действие противодействующих сил. Поэтому важнейшая задача любой конкретной системы управления стратегическим переходом – преодоление сопротивлений (противодействующих сил), что и показано на схеме 4.3.1.

Особенности преодоления такого противодействия самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности компании. Речь идет о мотивации персонала на стратегические изменения, адаптации к новой стратегии корпоративной культуры, обеспечении адекватного финансирования и т.д.

Поэтому в контексте данного раздела, во-первых, достаточно подчеркнуть только общее методологическое единство всех подходов именно как необходимость преодоления сопротивления стратегическим изменениям. А во-вторых, следует сконцентрироваться на особенностях самих систем или механизмов управления процессом реализации таких изменений.

Как уже отмечалось, современной практике бизнеса свойственно немалое разнообразие в применении различных подходов к управлению стратегическими изменениями и реализацией стратегии (стратегической конструкции) в целом. Причем разным компаниям, которые практиковали различные подходы, удавалась эффективная реализация их конкретных специфических стратегий, как действительно различных "живых стратегий", которые, тем не менее, приводили компании к реальному успеху.

Схема 4.3.1. Управление изменениями и реализацией стратегии (стратегической конструкции) в целом

Поскольку практикуется много подходов, существует большое разнообразие их классификаций и описаний. Но, выдерживая соответствие поставленным учебным целям, ограничимся лишь отдельными примерами.

Так, исследователи консалтинговой фирмы ADL (Arthur D. Little) выделяют пять основных подходов. При этом в качестве главного признака, характеризующего все типовые подходы, отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды топ-менеджеров компании. Краткие характеристики таких подходов представлены в таблице схемы 4.3.2.

Схема 4.3.2. Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

(по результатам исследований компании ADL)

п/п

Подход

Главный стратегический вопрос для лидера и (или) команды топ-менеджеров

Основная роль лидера и (или)

топ-менеджеров

1

Командир

(авторитарный подход)

Как я формулирую стратегию компании?

Мастера-профессионалы стратегического планирования

2

Контролер

(контролирующий подход)

Стратегия компании сложилась в моем сознании, по как теперь я могу ее реализовать?

Создание всеохватывающей (тотальной) системы контроля процессом реализации

3

Партнер

(подход, предполагающий сотрудничество)

Как я должен вовлечь топ-менеджеров в стратегическое планирование, чтобы они были по-настоящему ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска?

Основные координаторы

4

Культурный

лидер

(подход, предполагающий изменение корпоративной культуры)

Как я могу вовлечь в процесс реализации стратегии весь персонал компании?

Обучающие тренеры

5

Воспитатель

чемпионов

(чемпионский

подход)

Как я должен мотивировать менеджеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации практически эффективных стратегий?

Задание особых стартовых условий и арбитраж победителей

Вы, уважаемый читатель, согласно конкретной бизнес-ситуации, из представленных пяти типовых подходов можете сделать свой самостоятельный выбор.

Менеджмент-научение как система включает: подсистему высокоэффективного научения навыкам успешной реализации стратегических изменений.

В соответствии с теорией "менеджмент-научение", или, что более известно, – научающейся организации (Learning Organization), например, по П. Сенге [1], научающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно. Наоборот, такая организация занята постоянным их поиском и обучением/научейием тому, как такого рода изменения находить и успешно внедрять в свою деятельность.

Таким образом, в научающейся организации наряду с обучением различным другим премудростям современного менеджмента происходит и процесс непрерывного обучения как методам нахождения, т.е. разработки эффективных стратегических изменений, так и умениям (компетенциям) их эффективной реализации в конкретной бизнес-практике.

Иными словами, в соответствии с широким теоретическим подходом "менеджмент-научение", главный элемент механизма управления изменениями и реализацией стратегии (стратегической конструкции) в целом – это адекватное эффективное обучение специалистов, а в идеале – всего персонала компании.

К ключевым элементам такого обучения/научения, как правило, относят:

  • 1 – обучение в команде;
  • 2 – обучение с целью развития способности находить (создавать) общее стратегическое видение успешного будущего компании, а также научение адекватным способам и конкретным методам его достижения;
  • 3 – обучение умению находить и избавляться от всего негативного в деятельности компании, включая то, что препятствует ее прогрессивному стратегическому развитию;
  • 4 – научение сотрудников (в идеале – всего персонала) конкретным специфическим эффективным навыкам как важнейшему активу данной компании, в том числе особо – навыкам реализации изменений;
  • 5 – обучение современному системному мышлению, которое способно эффективно интегрировать все аспекты сложно-системной деятельности современной конкурентоспособной компании (включая так называемые системно-стратегический и системно-тактический аспекты).

  • [1] См.: [Сенге, 2011].
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >