От менеджмента к лидерству

Особая программа управления стратегическими изменениями. Все содержательные моменты, представленные далее, в соответствии с базовым определением общей стратегии должны быть формализованы в так называемую программу адекватных действий, которая должна включать особую подпрограмму управления стратегическими изменениями.

Значительный вклад в теорию и практику управления процессом реализации стратегических изменений внес И. Ансофф. С учетом его наработок и вышеизложенных концептуальных подходов разработаны так называемые примеры элементов программы управления стратегическими изменениями. Особый учебный вариант таких примеров представлен как таблица схемы 4.3.3. Обозначение 201t г. – конкретный год, в котором специалисты реально начали разработку программы управления стратегическими изменениями (например, 2014 г.).

Как показывает практика консультирования и обучения, для некоторых конкретных ситуаций и соответствующих компаний эти примеры могут выступать в качестве вполне достаточной методической основы программы управления стратегическими изменениями.

Схема 4.3.3. Примеры элементов программы управления стратегическими изменениями

№ п/п

Подпрограмма

Конкретные действия и мероприятия

1

Создание "стартовой площадки"

  • 1.1. Провести стратегическую диагностику (в период с ___.___.201t по ___.___.201t г.).
  • 1.2. Разработать схему вероятного сопротивления (до ___.___.201t г.).
  • 1.3. Выбрать подходящий системный метод преодоления сопротивления изменениям (до _.___.201t г.).
  • 1.4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений (201t + 1 – 201t + 3 гг.).
  • 1.5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала.
  • 1.6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты компании.
  • 1.7. Привлечь консультантов (с ___.___. 201t по ___.___.201t + 1 г.)

2

Процесс изменений

  • 2.1. "Нацелить" основные внутренние процессы компании на решение стратегических проблем и достижение соответствующих целей.
  • 2.2. Спланировать тактические этапы внедрения конкретных изменений (до 25.12.201t г.).
  • 2.3. Использовать модульный подход.
  • 2.4. В рамках каждого модуля предусмотреть принятие (и коррекцию) соответствующих управленческих решений

3

Защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами

  • 3.1. Четко разделить ответственность между менеджерами компании.
  • 3.2. Обеспечить целевое финансирование изменений (на 201t + 1 – 201t + 3 гг.).
  • 3.3. Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменений.
  • 3.4. Осуществлять целевое вознаграждение менеджеров и специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений

4

Обеспечение процесса реализации стратегических изменений

  • 4.1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно работать над реализацией стратегических изменений.
  • 4.2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать эффективные стратегические решения и навыкам их реализации (201t – 201t + 3 гг.).
  • 4.3. Привлекать экспертов к обоснованию и формализации соответствующих решений.
  • 4.4. Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов (201t + 1 – 201t + 3 гг.)

5

Управление действующим производственным процессом

  • 5.1. Начинать практическое внедрение подготовленных изменений как можно скорее.
  • 5.2. Вести тактическое планирование производства и реализацию изменений

параллельно (201t + 1 – 201t + 3 гг.).

5.3. Контролировать процесс тактического планирования производства и реализации изменений

6

Институционализация и поддержка стратегической деятельности

  • 6.1. Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений.
  • 6.2. Адаптировать корпоративную культуру под стратегические изменения.
  • 6.3. Создать профессиональную систему стратегической деятельности: стратегический комитет, стратегические совещания, выездные стратегические уединения, стратегические диалоги

7

Стратегическая мотивация

  • 7.1. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность.
  • 7.2. Реализовать первый вариант особой системы "Стратегическая мотивация менеджеров и специалистов" (201t + 1 г.)

От концепции/модели Managing Change – к концепции/модели Leading Change.

Managing Change – концепция/модель управления стратегическими изменениями и реализацией стратегии (стратегической конструкции) в целом, посредством традиционного (т.е. достаточно широко известного) так называемого эффективного менеджерского инструментария.

Leading Change концепция/модель управления стратегическими изменениями и реализацией стратегии (стратегической конструкции) в целом, посредством ситуационно-оптимального сочетания эффективных менеджерского и лидерского инструментариев.

Одна из характерных современных тенденций в практике как стратегического менеджмента, так и всего общего менеджмента компаний-лидеров – это переход все большего числа наиболее успешных компаний к практическому применению именно коицепции/модели Leading Change.

Наиболее известным и распространенным модельным воплощением концепции Leading Change считается так называемая модель восьми шагов Джона Коттера. Основные элементы этой модели [1] отражает схема 4.3.4.

Схема 4.3.4. Модель Leading Change

(по Джону Коттеру)

Восемь этапов процесса трансформационных изменений:

  • 1. Установление состояния настоятельной необходимости и неизбежности изменений
  • 2. Построение команды и коалиции проводников изменений
  • 3. Создание и сотворение видения и стратегии
  • 4. Коммуницирование: доведение видения и сути изменений до "критической массы персонала"
  • 5. Обеспечение возможностей для активных действий широким фронтом
  • 6. Генерирование быстрых успехов (побед)
  • 7. Консолидирование: закрепление успехов (побед) и усиление изменений
  • 8. Якорение: закрепление новых подходов, навыков и умений в корпоративной культуре

  • [1] Дополнительную информацию о концепции/модели Leading Change можно получить из источников: [Kotter, 1996]; [Коттер, 2013].
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >