Корпоративная институционализация современного (актуального) стратегического менеджмента

Проблема институционализации стратегического менеджмента в современной компании

В предыдущих главах учебника уже отмечалось, что у специалистов по стратегии исключительная важность эффективной профессиональной деятельности по созданию и реализации долгосрочного (или среднесрочного) устойчивого конкурентного преимущества современной компании сомнений не вызывает. Практически все такие специалисты сходятся в том, что главный системный фактор долгосрочного успеха современной компании – это ее динамическое, системное, долгосрочно устойчивое (в идеале – уникальное устойчивое) преимущество. При этом практически все стратеги-профессионалы полагают, что такое конкурентное преимущество должно быть закономерным результатом соответствующих осмысленно создаваемых и реализуемых стратегий (стратегических конструкций).

• Таким образом, для профессиональных стратегов устойчивое конкурентное преимущество – это особое системное конкурентное преимущество, которое посредством соответствующих инструментов еще на этапе разработки общей стратегии (стратегической конструкции) обоснованно и вполне осмысленно "закладывается" в специфическое содержание каждой такой разработки.

То есть, например, среднесрочное устойчивое конкурентное преимущество и конкурентное преимущество, специально "заложенное" в конкретную общую стратегию соответствующего кон

кретно заданного стратегического периода – это, по сути, одно и то же специфическое преимущество. При этом, естественно, полагается, что по ходу практического осуществления той или иной конкретной стратегии происходит и адекватная реализация соответствующего конкурентного преимущества [1].

Иными словами, речь идет о таком конкурентном преимуществе, которое представляется закономерным результатом рационально (эффективно) организованной эффективной профессиональной стратегической деятельности современной компании.

В таком контексте становится уже практически очевидным, что желаемая эффективная профессиональная стратегическая деятельность невозможна без ее адекватной особой институционализации в составе той или иной компании. В результате приходим к тому, что одна из важнейших составляющих системы актуального стратегического менеджмента – это соответствующие организационно-функциональные модели, т.е. особые модели корпоративной институционализации такого менеджмента.

При этом необходимо специально подчеркнуть следующее. Как показывают наши теоретические исследования и соответствующий практический опыт, в условиях современной конкурентной борьбы без обособления профессиональной стратегической деятельности в те или иные специализированные корпоративные институты невозможно добиться необходимых результатов не только согласно представляемой концепции/модели "Актуальный стратегический менеджмент", но и вообще – посредством любой другой подобной концепции/модели. Но это, с одной стороны, т.е. со стороны опыта комнаний-лидеров, как отечественных, так и зарубежных.

А с другой стороны, доля реальных российских компаний, которые осуществили современную институционализацию своей профессиональной стратегической деятельности, на сегодняшний день – все еще крайне мала. То есть для современных российских компаний эффективная корпоративная институционализация их профессиональной стратегической деятельности – это весьма актуальная проблема.

В данном контексте полагаем уместным напомнить весьма красноречивые данные о практике разработки и реализации стратегий в западных компаниях, которые приводят на страницах журнала Harvard Business Review Р. Каплан и Д. Нортон.

"95% сотрудников не понимают стратегию своей компании.

Более чем у 90% рядовых сотрудников и более чем у 70% менеджеров среднего звена, их компенсационные пакеты не зависят ни от успешной, ни от провальной реализации стратегии.

Примерно такой же процент фокусировки на стратегии – у регулярных совещаний менеджеров, у системы внутрикорпоративного обмена информацией и у системы управления знаниями.

85% формализованных команд-лидеров, состоящих из топ-менеджеров компании, в своей работе на обсуждение соответствующей стратегии отводят менее одного часа в месяц; а 50% таких команд соответствующие стратегии вообще не обсуждают.

Деятельность 67% HR- и 67% IT-менеджеров не согласована с общей стратегией компании. 60% компаний к стратегическим приоритетам функционирования и развития компании свои бюджеты не привязывают..." [Kaplan, Norton, 2005, р. 74–76].

Интересный факт

По мнению Нортона и Каплана, в 2000-е гг. в американских компаниях: 95% сотрудников не понимали стратегию компании и более чем у 75% из них компенсационные пакеты не зависели от результатов ее реализации.

Как показывают результаты исследований, а также наша практика консультирования, ситуация с разработкой и реализацией стратегий в современных российских компаниях ничуть не лучше. Причем одна из самых значимых составляющих проблемы – это отсутствие в компаниях адекватных современных систем (моделей) корпоративной институционализации профессиональной стратегической деятельности.

На основе обобщения нашей успешной практики и результатов исследования передового опыта в данной области корпоративная институционализация системы актуального стратегического менеджмента может быть реализована согласно следующим основным моделям. Во-первых, более простая для реализации, но относительно менее эффективная – это особая модель отдела стратегического развития. Во-вторых, более сложная для реализации, но относительно более эффективная – особая модель комитета и офиса управления стратегией.

  • [1] В таком контексте становится понятным, что в каждой конкретной ситуации термин "устойчивое конкурентное преимущество" и "стратегическое конкурентное преимущество" для стратегов-профессионалов – это синонимы.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >