Организационно-функциональная модель "Отдел стратегического развития"

Если хочешь быть счастливым, будь им.

Козьма Прутков

Заповеди становления. Опираясь на вынесенное в эпиграф бессмертное изречение, можно утверждать, что первая и самая главная заповедь становления, институционализации и развития актуального стратегического менеджмента в современной компании гласит: "Если хочешь поставить у себя эффективный стратегический менеджмент – ставь его!".

Вторая заповедь напоминает: "Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент – с президента [1]".

Третья заповедь институционализации и развития актуального стратегического менеджмента утверждает: "Бюрократия так же, как и мафия,– бессмертна!".

Рыба тухнет с головы, а стратегический менеджмент – с президента!

Поэтому, в соответствии с представленными "великими заповедями" при становлении и (или) развитии актуального стратегического менеджмента в конкретной российской компании: во-первых, необходимо убедиться, что реальный конкретный первый менеджер компании действительно хочет и готов заниматься стратегическим менеджментом, что называется всерьез и надолго; во-вторых, необходимо приступать к реализации соответствующей конкретной общекорпоративной модели; например, это может быть особая организационно-функциональная модель "Отдел стратегического развития" [2].

На начальном этапе в средней и даже крупной компании структурное подразделение, которое специализируется на стратегическом менеджменте, может состоять из 2–4 профессионалов в области общей и специализированных стратегий. Со временем такое подразделение может вырасти до 5–13 специалистов.

В зависимости от размера организации или в меру любви ее первого менеджера (CEO) к стратегическому менеджменту вместо отдела может быть создано нечто более грандиозное, например, дирекция или даже департамент. А может, совсем наоборот: только помощник или советник по стратегии (по стратегическим вопросам) [3].

Уже упоминавшиеся всемирно известные создатели системы BSC [4] Р. Каплан и Д. Нортон призывают к созданию в каждой современной компании отдела (офиса) управления стратегией [5]. Но учитывая российскую специфику и относительно широкую практику, в качестве основного для данной модели будем использовать термин "отдел стратегического развития".

Основные задачи. Перед отделом стратегического развития компании, который должен функционировать на профессиональной постоянной основе, на первом этапе профессионализации, институционализации и развития в компании актуального стратегического менеджмента, как правило, стоят три главные задачи.

1. Сведение всех стратегических наработок, производимых отдельными топ-менеджерами (и другими отдельными специалистами), самим отделом стратегического развития, а также другими подразделениями компании в заданные определенным форматом проекты стратегических решений.

Такие проекты отделом стратегического развития в установленном порядке должны представляться в органы управления компании, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве компаний такими органами управления признаются: генеральный директор или президент компании, комитет управления стратегией [6], правление, совет директоров общества (в акционерном обществе).

2. Становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту (стратегической деятельности) в целом. То есть отдел стратегического развития постоянно, глубоко и детально должен заниматься специализированной циклической деятельностью по разработке, реализации и развитию стратегии, а также всей стратегической конструкции компании, что называется, в рабочем порядке.

Расширенный авторский вариант стратегической конструкции компании [7] представляет схема 5.2.1.

3. Обучение/научение эффективному стратегическому менеджменту и результативному стратегическому лидерству, а также последовательное развитие всей системы стратегической деятельности компании.

Схема 5.2.1 [8]. Стратегическая конструкция как взаимосвязь стратегии и тактики компании

1. Общая долгосрочная программа функционирования и развития конкретной компании:

Миссия ® Видение ® Общая стратегия ®

® Годовой бизнес-план ® Оперативная деятельность

2. Циклическое развитие, например, посредством системы управления "10 – 3 – 1":

{В (10) + ОС (3) + ГБП (1) + ПССМ (ПССД)}

Здесь В – видение компании на 10 лет вперед (t + 10, например, до конца 2024 г.); ОС общая стратегия компании на 3 года вперед (t + 3, например, на 2015–2017 гг.): ГБП годовой бизнес-план компании на первый будущий год (t + 1, например, на 2015 г.); ПССМ – профессиональная система стратегического менеджмента как органическая подсистема системы общего менеджмента компании; ПССДпрофессиональная система стратегической деятельности – как органическая подсистема системы общей профессиональной деятельности компании; t конкретный год разработки и утверждения стратегической конструкции или ее развития (например, t – это 2014 г.).

3. Система стратегической деятельности:

Стратегическое лидерство + Стратегический менеджментузком, традиционном смысле) + Обособленная стратегическая аналитика

В условиях непрерывного изменения конкуренции (в том числе ее усиления и усложнения), динамичных и даже турбулентных изменений внешней среды в целом для современной компании становится жизненно необходимым системное научение все более широкому инструментарию эффективного стратегического менеджмента (в узком смысле) и эффективного стратегического лидерства. При этом такое научение должно опираться на соответствующую стратегическую аналитику (инструменты стратегического анализа). И в данном контексте надо четко понимать, что и теория современного стратегического менеджмента, и ее прикладные следствия, и конкретный инструментарий тоже непрерывно развиваются.

Поэтому указанная задача обучения/научения устойчиво актуализируется, а соответствующая деятельность из дискретных мероприятий все больше превращается в непрерывный циклический процесс.

На практике, при осуществлении первого цикла специализированных работ по стратегии, отдел стратегического развития, как правило, запускает все необходимые рабочие процессы, опираясь в основном только на свои интеллектуальные силы и предоставленные финансовые и материальные ресурсы.

В условиях уже сложившейся системы актуального стратегического менеджмента отдел стратегического развития решает три указанные задачи и выполняет все основные функции, которые представлены перечнем схемы 5.2.2.

Схема 5.2.2. Основные функции отдела стратегического развития

  • 1. Становление, функционирование и развитие профессионального стратегического менеджмента (стратегической деятельности) в качестве особой органической подсистемы профессиональной системы менеджмента (деятельности) данной компании.
  • 2. Постановка и развитие эффективных стратегических позиций

как постоянных элементов профессиональной деятельности различных уже существующих специализированных (функциональных) подразделений компании, в том числе: в департаменте продаж и маркетинга; дирекции использования и развития персонала; финансовом департаменте;

ГГ-отделе;

службе планирования;

подразделении НИОКР и технических инноваций; бизнес-единицах и ключевых производственных звеньях; подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации и т.д.

  • 3. Сведение стратегических наработок, подготовленных подразделениями и отдельными специалистами компании, в соответствующую редакцию единой и целостной общей стратегии (стратегической конструкции).
  • 4. Интегральный анализ данных стратегического контроллинга,

выводы и предложения по коррекции реализуемой общей стратегии (стратегической конструкции) компании.

  • 5. Формализация коррекции первого и следующих форматов общей стратегии в соответствии с поправками, которые представляются специалистами компании в процессе реализации стратегий.
  • 6. Анализ эффективности конкретных моделей, мероприятий и методов; а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией общей стратегии (стратегической конструкции), т.е. всей стратегической деятельности компании.

Менеджер, возглавляющий отдел стратегического развития, – это ведущий стратег компании в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей профессиональной деятельности.

Главным стратегом компании не по должности, связанной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию принятия решений, должен быть или первый менеджер компании, и (или) ее коллективный или индивидуальный так называемый идентифицированный собственник.

Установите эффективное взаимодействие между главным и ведущим стратегами

В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение отдела стратегического развития и его директора (ведущего стратега) первому менеджеру компании, т.е. в конкретной ситуации – непосредственно президенту данной компании или ее генеральному директору.

На определенном этапе своего развития компания, которая осуществляет актуальный стратегический менеджмент по представленной модели отдела стратегического развития, обязательно достигает состояния, когда становятся достаточно понятными не только достоинства данной модели, но и недостатки и даже – пределы эффективности. В такой ситуации в компании, как правило, субъективно "резко актуализируется" [9] объективно необходимый переход на новый уровень стратегической деятельности по той или иной принципиальной схеме и (или) конкретной модели.

Как показывает практика, лучший вариант такого перехода – полноценное освоение особой модели комитета и офиса управления стратегией.

  • [1] В данном контексте речь идет о конкретном президенте (или генеральном директоре) конкретной компании.
  • [2] Согласно целям настоящего учебника, представляется только соответствующий необходимый минимум положений данной модели.
  • [3] Практика успешных, как зарубежных, так и российских, компаний показывает, что реальная эффективная профессионализация стратегического менеджмента компании начинается как минимум с двух специалистов. Первый из них – это так называемый содержательный специалист по стратегии, т.е. своего рода внутренний консультант по стратегическим вопросам. Второй – технический специалист по стратегии (сбор и обработка необходимой информации, организационно-технические коммуникации и т.п.), т.е. своего рода ассистент внутреннего консультанта по стратегическим вопросам.
  • [4] Balanced Scorecard (BSC) – сбалансированная система показателей (ССП).
  • [5] Англоязычный термин Office of Strategy Management (OSC).
  • [6] Дополнительная информация о комитете управления стратегией представлена в 5.2.3.
  • [7] Напомним, что базовые определения стратегической конструкции компании в узком и широком смысле были изложены в гл. 1.
  • [8] Схема 5.2.1 является развитием ранее представленной схемы 1.1.12 в части нового (дополнительного) элемента 3 с названием "система стратегической деятельности".
  • [9] Нередко такая "резкая актуализация" приобретает форму соответствующих весьма резких споров, резких высказываний, а иногда даже – непримиримых конфликтов сторонников и противников изменения действующей модели стратегической деятельности.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >