Методы выбора стратегии

В процессе стратегического планирования разрабатываются несколько альтернативных стратегий относительно достижения целей предприятия.

Важным инструментом выбора альтернативы для реализации являются методы формального (однопродуктового) и портфельного анализа (матричные).

Наиболее популярными формальными моделями являются модель «кривая опыта», модель «жизненный цикл — спроса» (ЖЦП), метод PIMS.

Модель «кривая опыта» основывается на закономерности: расходы на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении выпуска продукции. При этом «эффект опыта» касается только расходов, которые находятся под контролем предприятия (расходов производства и реализации продукции), без учета влияния инфляции. Такой эффект лучше всего прослеживается для определенных фаз жизненного цикла — внедрение товара на рынок и рост.

Модель ЖЦП позволяет разрабатывать стратегии продукта из учета изменения фаз его жизненного цикла, на каждой из которых продукт имеет особенности объема реализации и производства, цен, расходов, прибыли, конкурентной ситуации на рынке и пр.

Метод PIMS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy) предусматривает определение количественных закономерностей влияния факторов производства на рентабельность и прибыль предприятия исходя из анализа материалов опыта функционирования значительного количества предприятий отрасли. Используя многофакторные регрессионные модели для обработки массивов статистических данных, определяют самые важные производственные, организационно-экономические, рыночные факторы, которые влияют на конечные результаты деятельности предприятия с учетом их относительной важности. Выводы и рекомендации, которые получают вследствие применения этого метода, используются для принятия стратегических управленческих решений о распределении ресурсов и оценке перспектив развития предприятия.

Среди портфельных моделей самое большое применение на практике получили модель Бостонской консультативной группы (БКГ) и метод Маккинси.

В основе метода БКГ лежит модель жизненного цикла товара, соответственно которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и убыль (товар — «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используют два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста разных сегментов рынка, на которых действует предприятие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка бизнеса, который рассматривается, на долю рынка самого большого конкурента. Таким образом, осуществляется распределение видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре группы с разными приоритетными стратегическими целями и финансовыми нуждами (рис. 24.2).

Матрица БКГ

Рис. 24.2. Матрица БКГ

«Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут быть очень перспективными, но требуют значительных средств для поддержки роста. Стратегические решения относительно этой группы продуктов связаны с увеличением их доли рынка или прекращением их финансирования.

«Звезды» (быстрый рост/болыпая доля) — это рыночные лидеры, которые приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но нуждаются в финансировании для поддержки высокой доли динамического рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост/болыпая доля) — товары, которые способны принести больше прибыли, чем необходимо для поддержки их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля) — продукты, которые находятся в невыгодном положении по расходам и не имеют возможности роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — прекращение инвестиций и скромное существование.

В матрице Маккинси, как и в матрице БКГ, каждый вид бизнеса оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли и конкурентный статус предприятия. Матрица Маккинси разделена на девять клеток (рис. 24.3).

Матрица Маккинси

Рис. 24.3. Матрица Маккинси

Предприятия, которые находятся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других — как те, что проиграли.

Выводы относительно принятия стратегических решений по матрице Маккинси определенные и однозначные: из того бизнеса, который проиграл, должны быть изъяты инвестиции, а положение победителей нужно укреплять.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >