Оценка персонала и материальное вознаграждение

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько эго возможно) оценки персонала. Объективность — понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения МВО — оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а по результатам оценки его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, четко и точно определяющий размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения МВО:

^устанавливаются прозрачные и понятные правила определения результата труда и расчета материального вознаграждения;

  • 2) распределяется ответственность между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность;
  • 3) увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель»;
  • 4) вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей;
  • 5) увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования;
  • 6) создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников обеспечивает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций;
  • 7) повышается эффективность использования ресурсов, выявляются и купируются неэффективные бизнес-процессы.

Управление по целям и другие технологии управления

Для эффективного использования технологии требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, систему управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM), систему менеджмента качества (ISO 9001) и т.п.

Внедрение перечисленных технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы1.

Согласно алгоритму SMART[1] [2] (Specific Measurable Agreed Realistic Time- related)[3] в современном менеджменте широко распространена точка зрения, что цели должны быть:

  • конкретными и напряженными. Конкретность целей подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Постановка напряженных целей, в соответствии с теорией целеполагания, означает, что мотивация и результативность возрастают, когда цели трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечена поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения;
  • измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они выполнены (или нет). Измеряемость целей к тому же облегчает осуществление обратной связи на основе установления и рассмотрения промежуточных результатов;
  • согласованными и достижимыми. Согласованность целей означает и их увязку с целями организации, и согласие с ними работников. Если работники не согласны с целями, считая их слишком трудными, у них появляется стимул потерпеть неудачу, чтобы доказать, что они были правы, определяя цель как недостижимую. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке цели, работники довольно прохладно относятся и к ее выполнению. Участие в постановке целей к тому же позволяет работникам выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения;
  • реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников. Цели уместны, когда они находятся в согласии с целями фирмы и стремлением работников к развитию, и реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение количества целей, что временами превращается в трудную задачу. Если перед работником много — скажем, 25 или 30 целей, — то процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если целей всего две-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество целей, по возможности, должно быть в диапазоне от четырех до десяти;
  • соотнесены со временем, т.е. известно, к какому моменту следует их выполнить.

Еще один набор требований к целям устанавливает автор книги «Подними свою самооценку» Джон Каунт[4]. Он считает, что эти требования могут быть представлены аббревиатурой CREAM, образованной из начальных букв слов clarity, realism, economy, activity, means (соответственно: ясность, реализм, экономичность, активность, средства). Одно из значений слова cream — «лучшая часть, цвет чего-либо; квинтэссенция чего-либо».

Как мы видим, в части параметров модели целей совпадают. Если объединить обе эти модели правильно представляемой цели, то за счет дополнения модели SMART параметрами экономичность (economy) и обеспеченность ресурсами (resources decision, procurement of resources) получится аббревиатура SMARTER, т.е. благодаря добавлению двух немаловажных признаков цель становится более грамотной, «более умной».

Совокупность целей представляет собой конкретизацию и структуризацию вйдения будущего состояния группы и окружающей ее среды, будущие блага, ожидающие всех и каждого. Видение будущего группы, обычно формулируемое лидером, должно быть настолько привлекательно для членов группы, чтобы они согласились на совместные действия, усилия в достижении этого будущего за счет даже некоторого ущемления индивидуальных интересов. Очевидно, что компетентно сформулированное видение будущего является консолидирующим фактором. Единство целей группы и каждого ее члена, приоритет целей группы над целями индивидов — залог успешности совместной деятельности, приведения в действие группового потенциала и достижения экстраординарных результатов. Цели, отвечающие требованиям SMARTER, вызывают доверие, выглядят вполне убедительно и обоснованно, имеют больше шансов на понимание, осознание их важности и достижимости, чем цели, не отвечающие этим требованиям, а следовательно, у целей, имеющих все качества SMARTER, больше шансов и на то, что все члены команды будут их разделять.

Схема управления по целям показана на рис. 4.1.

Одной из форм реализации управления по целям является методология целевых комплексных программ.

Схема управления по целям

Рис. 4.1. Схема управления по целям

Целевая комплексная программа (ЦКП) — директивный и адресный документ, представляющий собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс социально-экономических, производственных, научно-исследовательских, организационно-хозяйственных и других заданий и мероприятий, направленный на реализацию определенной народнохозяйственной проблемы.

Кроме целевой направленности, к числу наиболее характерных особенностей ЦКП относятся: высокая степень комплексности; ориентация на выполнение конкретной общественно необходимой функции; четкая адресность заданий; детальная привязка к отраслевым и региональным планам; приспособленность к экономико-математическому моделированию и др. По специфике решаемых проблем различаются социально-экономические, научно-технические, производственно-технологические, организационно-хозяйственные, экологические ЦКП[5]. Приведем на рис. 4.2 пример модели ЦКП развития персонала организации.

Приведем в табл. 4.1 сравнительные характеристики систем управления, основанных на инструкциях, ценностях и целях.

Пример модели ЦКП развития персонала

Рис. 4.2. Пример модели ЦКП развития персонала:

НМО — научно-методическое; ФО — финансовое; КО — кадровое;

МТО — материально-техническое; ПО — правовое;

ОЭО — организационно-экономическое; ИО — информационное; СПО — социально-психологическое обеспечение

Основные характеристики MBI, МВО и MBV1

Параметр

MBI

МВО

М В V

Ситуация

Повседневная работа или ЧП

Умеренная сложность.

Сравнительно стандартизированное производство

Потребность в креативе для решения сложных вопросов

Средний уровень профессиональности сотрудников организации

Управление исполнителями

Управление

сотрудниками

Управление профессионалами

Тип лидера

Традиционный

Сосредоточен на

распределении

ресурсов

Лидер перемен

(способствующий

преобразованиям)

Образ клиента

Потребитель-покупатель

Потребител ь-кл и- ент

Клиент пользуется свободой выбора

Тип товарного рынка

Монополизированный, стандартизированный

Сегментированный

Диверсифицированный, динамичный

Тип организационной структуры

Многоуровневая пирамида

Пирамида с несколькими уровнями

Сети, функциональные объединения, проектные команды

Потребность в умении приспосабливаться к неопределенности

Низкая

Средняя

Высокая

Потребность в самостоятельности, ответственности

Низкая

Средняя

Высокая

Тип рынка

Стабильный

Умеренно изменчивый

11епредсказуемый, динамичный

Социальная организация

Капиталистическая

индустриальная

Капиталистическая

постиндустриальная

Посткапиталистическая

Философия управления

Управление сверху вниз, непосредственный контроль деятельности

Контроль и поощрение личных достижений

Поощрение самоконтроля

Цель организации

Поддерживать производство

Улучшать результаты

Постоянно совершенствовать процесс

1 Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. С. 45—46.

Параметр

MBI

МВО

MBV

Масштаб стратегического видения

Краткосрочный

Среднесрочный

Долгосрочный

Основные культурные ценности

Количественное производство. Лояльность, конформизм, дисциплина

Оценка результатов.

Рационализация, мотивация, эффективность

Участие сотрудников в процессе, постоянное обучение.

Креатив, взаимное доверие, преданность

  • [1] Управление по целям — ключ к эффективности. BSC, МВО, KPI и другие...
  • [2] «Smart» на американском сленге означает «ум, проницательность».
  • [3] Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. СПб.: Нева, 2003. С. 88—89.
  • [4] См.: Каунт Д. Подними свою самооценку. СПб.: Нева, 2003.
  • [5] Целевая комплексная программа. URL: http://www.ekoslovar.ru/471.html (дата обращения: 15.05.2014).
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >