Формулировка видения будущего.
После того как лидер завоюет доверие у своих подчиненных, он может представить им видение будущего, которое обладает мотивирующим потенциалом. Катценбах и Смит (J. Katzenbach, D. Smith), осуществившие исследование высокоэффективных команд, выражают такую точку зрения[1]:
Лучшие команды тратят очень много времени и сил на рассмотрение, оформление и согласование [видения], которое было бы принято как командой, так и ее участниками... Если вы уделите достаточное внимание этому вопросу, в команде возникнет вдохновение, которое явится фундаментальным фактором для приложения экстраординарных усилий.
Все команды имеют свои конкретные цели и задачи, однако их не следует путать с видением будущего команды. Это видение помогает осветить основные ценности и принципы, которые поведут команду в будущее. Создает ощущение целенаправленности. Оно дает проблеск возможного, а не только шанс. Имеет более глубокое значение и вызывает более глубокую ответственность, чем постановка целей или задач. Призвано помочь членам команды по-иному подумать о своем будущем и о будущем команды. Подобно клею, оно связывает участников команды воедино. Для этого представление должно обладать тремя следующими характеристиками.
- 1. Участие левого и правого полушарий. Эффективное видение должно содержать цели, задачи и способы их выполнения (левополушарные компоненты), а также метафоры, образный язык и эмоциональные средства (правополушарные компоненты). Оно должно задействовать как разум (левое полушарие), так и сердце, и воображение (правое полушарие) участников команды. Самые эффективные мотивирующие видения (например, «У меня есть мечта» Мартина Лютера Кинга, «Никогда не сдавайтесь» Уинстона Черчилля, «Не спрашивайте о том, что страна может сделать для вас» Джона Кеннеди, содержат как левополушарные (характерные цели), так и правополушарные элементы (эмоциональные составляющие). Лидеры, формулируя свое видение, прибегают к помощи метафор и историй, а также целей и задач. Видения, лишенные такого рода живости, нередко игнорируются.
- 2. Интерес. Мюррей Дэвис (Murray Davis) указывает на то, что вещи, представляющиеся людям интересными и привлекательными, нередко не имеют никакого отношения к истине. Людям нередко представляется наиболее интересной информация, противоречащая их обыденным представлениям и нарушает status quo. Если видение будет повторением того, что известно и так (например, «мы будем работать вместе»), люди не обратят на него внимания. Они не запомнят его, и оно не будет обладать необходимым мотивационным воздействием. Если видение будет в корне противоречить принятым установкам или ценностям участников команды (например, «Наша команда станет самой эффективной командой в истории»), оно будет представляться им странным, глупым или вызывающим. Кроме того, видение, позволяющее по-новому взглянуть на будущее, может показаться участникам команды интересным и воодушевляющим. К примеру, заявление Джона Кеннеди «Мы высадимся на Луне в течение ближайших десяти лет» было достаточно противоречивым, достаточно диковинным, чтобы вызвать интерес. Той же динамикой обладало и программное выступление Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта». Оно не просто заставляло людей думать, оно заставляло думать по-иовому. Видения эффективных лидеров задают привлекательные перспективы, нарушают порядок вещей или облегчают достижение целей.
- 3. Выразительность и принципы. Эффективные видения должны основываться на базовых ценностях, в которые члены команды верят и к которым у них восторженное отношение. В этом случае даже после того, как задача будет выполнена, участники команды могут выразить желание продолжить членство в команде, поскольку ключевые принципы ассоциируются с видением будущего команды. Следовательно, принципы, лежащие в основе видения, должны быть и личными принципами членов команды. Видение, базирующееся на «росте продуктивности», куда менее привлекательно, чем видение, в основе которого лежит «изменение жизни людей». Стремление «повысить прибыльность» не столь привлекательно, как стремление «сделать жизнь людей счастливой». Для выражения подобных принципов имеет смысл прибегать к превосходным степеням. Сравните, к примеру: «феноменальные» и «успешные» результаты, «страстная увлеченность» и «преданность», «взрывной» и «быстрый» рост, «потрясающие» и «полезные» продукты. Согласитесь, что первые варианты вызывают куда больший энтузиазм, чем вторые.
Рассмотрим, к примеру, язык, используемый для создания видения Джоном Скалли, бывшим директором-распорядителем Apple Computer Company.
Все мы участвуем в путешествии, цель которого состоит в создании экстраординарной корпорации. Тоу что мы замыслили, не делалось еще нигде и никогда... Мы хотим, чтобы компьютер был у каждого... Мы хотим изменить этот мир. Персональные компьютеры нужны будут на работеу в учебных заведениях и дома. Люди Apple меняют устоявшуюся парадигму. Мы хотим стать катализатором исследований новых путей для людей. Apple стремится к созданию потрясающих продуктов, обладающих массой достоинств... Нам открываются такие дали, о которых мы не дерзали и мечтать.
Работа по диагностике адекватности видения будущего организации заключается в мониторинге мнений и представлений работников всех уровней, осуществляемом через каналы обратной связи, посредством методов социологических исследований типа опросов, интервью, собраний, личных собеседований и т.п. При массовых опросах с использованием опросных листов лучше предложить анонимный способ их заполнения, это обеспечивает честность ответов. Ответы суммируются в разрезе каждой профессионально-квалификационной и социальной группы. И в случае расхождений в видении будущего руководством и коллективом требуется диалог, обратная связь, разъяснения.
- [1] Бэттен Д. А., Камерон К. С. Развитие навыков менеджмента. СПб.: Нева, 2004. С. 595— 597.
