Типологии и аспекты организационной культуры

Напомним общее определение культуры.

Культура (лат. cultura — возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) — исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях.

Понятие «культура» употребляется для характеристики конкретных исторических эпох (античная культура), обществ, народностей и наций (культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни (культура труда, быта, политическая культура, художественная культура); в более узком смысле — сфера духовной жизни людей. Включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей)»[1].

Как видим, полное определение понятия культуры объединяет множество составляющих ее элементов, уровней, смыслов. Поэтому в конкретном случае следует уточнять свою позицию, обозначать контекст, смысл, в котором употребляется это понятие. Так, очень часто понятие «культура» используется в узком смысле, т.е. для обозначения только духовной культуры, только набора этических норм и правил, а применительно к культуре организации — для обозначения системы традиций, обычаев, легенд, мифов, героев, норм, правил, определяющих поведение работников организации.

Одно из наиболее распространенных определений принадлежит всемирно известному специалисту в области организационной культуры Э. Шейну.

Организационная культура — паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем1.

По сути, речь идет о духовной культуре группы (любая организация, конечно, тоже группа), причем более всего о культуре руководства (управления) и культуре взаимоотношений, коммуникаций.

Организационная культура — несомненно, сложное и большое системное явление, обладающее всеми свойствами систем, как филогенетическими, так и онтогенетическими.

Атрибуты культуры организации, признаки, параметры определяются авторами, исследовавшими культуры разнообразных организаций, по-разному. Приведем некоторые точки зрения.

Э. Шейн[2] [3] называет такие аспекты культуры организации, как:

  • • решение проблем выживания и адаптации к окружающей среде (достижение консенсуса по поводу коллективных представлений о миссии и стратегии организации, т.е. представления о видении будущего и смысла существования организации, конкретных целей, средств достижения целей, критериев оценки результатов, стратегии коррекции и восстановления организации);
  • • управление внутренней интеграцией (выработка языка и концептуальных понятий группы, ее границ, распределение властных и служебных полномочий, разработка правил общения, поощрения и наказания, управление в условиях неопределенности);
  • • представления о реальности, истине, времени и пространстве;
  • • представления о человеческой природе, деятельности и общении.

Не менее известный исследователь кросскультурных особенностей Г. Хофстеде пишет:

«Исследование организационных культур определило наличие шести независимых измерений культуры: культура, ориентированная на процесс, в сравнении с культурой, ориентированной на результат; ориентированная на деятельность в сравнении с ориентированной на сотрудников; профессиональная в сравнении с цеховой; открытая система в сравнении с закрытой; с жестким контролем в сравнении со слабым контролем; прагматическая в сравнении с нормативной (предполагающей оценку). По отношению к этим измерениям позиция организации частично определяется спецификой бизнеса или отрасли, в которой она функционирует»[4].

Последствия различий национальных культур для работы показаны в табл. 5.1.

Проявления различных организационных культур на рабочем месте (по Г. Хофстеде) приведены в табл. 5.2[5].

Последствия различий национальных культур для работы1

Таблица 5.1

Общество с небольшой дистанцией власти

Общество с большой дистанцией власти

Иерархия означает неравенство ролей, основанное на полезности и необходимости

Подчиненные ожидают консультаций со стороны руководства Идеальный руководитель — изобретательный демократ

Иерархия означает существующее неравенство

Подчиненные рассчитывают на то, что им скажут, что нужно делать Идеальный руководитель — благосклонный автократ (хороший отец)

Общество с развитым коллективизмом

Общество с развитым индивидуализмом

Ценностные стандарты различаются внутри групп и вне их: сепаратизм Другие люди оцениваются как члены их группы

Более важны взаимоотношения между людьми, чем задачи Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе моральной модели

Одни и те же ценности применимы ко всем: универсализм Другие люди оцениваются как потенциальные ресурсы

Более важны задачи, чем взаимоотношения

Отношения между работодателем и наемным работником строятся на основе расчета

Женственное общество

Мужественное общество

Излишняя самоуверенность осмеивается

Сотрудники согласны работать за более низкие ставки оплаты труда Фокус на качество жизни Интуиция

Излишняя самоуверенность высоко ценится

Сотрудники согласны работать только за более высокие ставки оплаты труда Фокус на карьерный рост Решительность

Общество с низким стремлением избежать неопределенности

Общество с высоким стремлением избежать неопределенности

11еприятие правил — писаных или неписаных

Низкий уровень формализации и стандартизации

Терпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями

Эмоциональная потребность в правилах — писаных или неписаных Высокий уровень формализации и стандартизации

Нетерпимость к людям с отклоняющимся поведением и идеями

Проявления организационных культур

Таблица 5.2

1. Культура, ориентированная на процесс

Культура, ориентированная на результат

Люди избегают рисковать

Люди тратят меньше усилий Каждый день похож на другой

Люди свободно чувствуют себя в незнакомой ситуации Люди тратят максимум усилий Каждый день бросает работникам новый вызов

1 Управление человеческими ресурсами. С. 320.

2. Культура, ориентированная на работу

Культура, ориентированная на сотрудника

Акцент на выполнение работы Важные решения принимаются отдельными сотрудниками Организация заинтересована только в том, чтобы люди выполняли свою работу

Уделяется внимание личным проблемам Важные решения принимаются группой

Организация заинтересована в благополучии своих сотрудников и их семей

3. Профессиональная культура

Цеховая культура

Люди думают о будущем на много лет вперед

Личная жизнь сотрудников считается их личными проблемами Только компетенция играет роль при найме на работу

Люди не задумываются о далеком будущем

Правила организации охватывают поведение на работе и дома Семья, социальный класс и школа играют роль при найме на работу

4. Открытая система

Закрытая система

Организация и ее сотрудники прозрачны для новичка и стороннего человека Почти каждый подходит для работы в организации

Новым сотрудникам нужно всего несколько дней, чтобы почувствовать себя, как дома

Организация и ее сотрудники закрыты и засекречены даже для своих членов Только люди, наделенные особыми качествами, подходят организации Новым сотрудникам требуется более года, чтобы почувствовать себя, как дома

5. Жесткий контроль

Слабый контроль

Каждый осознает значение себестоимости

Время собраний пунктуально соблюдается

Существует много шуток по поводу работы и организации

Никто не осознает значение себестоимости

Время собраний соблюдается приблизительно

Всегда серьезное отношение к работе и организации

6. Прагматическая культура

Нормативная культура

Акцент на удовлетворение потребительских потребностей

Результаты более важны, чем процедуры Прагматическое, а не догматическое отношение к вопросам этики

Акцент на четкое исполнение процедур Корректное выполнение процедур более важно, чем результаты Высокие стандарты в вопросах этики, даже в ущерб результатам

Вопросам диагностики культуры организации и ее изменению посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна[6]. Эти авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофстеде, представления о культуре организации и типах организационных культур. Исследования привели их к выводу, что типов организационных культур четыре: клановая культура, адхократическая культура, иерархическая культура, рыночная культура.

К. Камерон и Р. Куинн оценивают организационные культуры по следующим параметрам (табл. 5.3).

  • 1. Важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей.
  • 2. Общий стиль лидерства в организации.
  • 3. Управление наемными работниками.
  • 4. Связующая сущность организации.
  • 5. Стратегические цели.
  • 6. Критерии успеха.

Профили организационных культур (по К. Камерон и Р. Куинну)1

Таблица 53

Клановая культура

Адхократическая культура

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие

Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу

Иерархическая культура

Рыночная культура

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости

Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность

1 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. С. 290.

В книге К. Камерон и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры» приводится инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). Применив эту методику, можно определить тип доминирующей в вашей организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности вашей организации, способствующие культурной трансформации.

Известна типология организационных культур Ч. Хэнди (культура власти — паутина, культура личности — звездная галактика, культура роли - храм, культура задачи — сеть), Р. Рюттингер приводит типологии культур Дила и Кеннеди, Кете де Врие и Миллера. И это далеко не полный перечень авторов, имеющих свою точку зрения на то, что же такое организационная культура.

Предлагаем видение поуровневой структуры организационной культуры, включающее не только аспекты духовной культуры организации, но и материальные факторы (рис. 5.1)[7].

Поуровневая схема организационной культуры

Рис. 5.1. Поуровневая схема организационной культуры

Э. Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры очень легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить, они иногда не ясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться. Понимание истинной сути культуры, дешифровка доступных данных — сложная, но неизбежная задача, стоящая перед лидером и перед консультантом (принцип «Пойми самого себя, и тогда ты сможешь лучше понять мир»).

На каждом этапе жизни организации — создания и развития, среднего возраста, зрелости и заката — роль и влияние организационной культуры и лидера организации иная, чем на любом другом.

Так, на стадии молодости культура цементирует организацию, ее основной носитель и проводник — лидер — ведет с ее помощью организацию «от успеха к успеху», а совместные успехи сплачивают организацию, превращая в единство и закрепляя культурные представления, способствующие успеху.

На стадии среднего возраста культура становится самостоятельным фактором жизни организации, определяет политику в области управления персоналом, выбора руководителей, особенности взаимоотношений с внешней средой; от нее зависит гибкость поведения организации в меняющейся внешней среде.

На стадии зрелости и, тем более, упадка культура может оказаться «камнем на шее» организации, но слишком родным и привычным, чтобы с ней расстаться, и тогда лидер должен найти в себе силы начать трансформацию базовых представлений, пользуясь и возможностями своей организации, ее субкультур и лидеров более низких уровней, сторонним опытом; в крайнем случае, подобрать себе достойного преемника и уступить ему место. Но в этом случае лидер должен любить организацию, как любил свою Apple Computer ее основатель Стив Джобз, уступивший бразды правления Джону Скалли, а не себя в ней.

И процесс трансформации — тоже сложнейшее явление: сначала необходимо «вывести группу из спячки» («разморозить»), затем с помощью данных, противоречащих устоявшимся представлениям, посеять в людях чувство страха за будущее и вины за то, что происходит, затем показать видение нового состояния организации и пути перехода к нему, создав ощущение психологической безопасности, затем осуществить необходимые изменения, добиться в этом успеха и «заморозить» новое состояние организации до следующего кризиса.

Очевидно, что профессор Э. Шейн как профессионал прекрасно знает человеческую природу, поэтому рекомендуемые им подходы (теория Y Дугласа МакГрегора), процедуры и методики относятся к категории гуманных, человекоориентированных, подразумевают доверие к людям и сотрудничество. Это, в свою очередь, способствует созданию атмосферы творчества и коллективизма (разумное сочетание «группизма» и «индивидуализма»), появлению лояльности к организации и является залогом успешного решения постоянно возникающих в живом организме компании проблем[8].

Такое многообразие представлений о структуре, составе элементов и формах проявлений организационной культуры говорит о недостаточной изученности этого предмета, наличии проблем при осуществлении попыток выйти на общие закономерности и выявлении скорее факторов и признаков отличий в культурах (онтогенетических), чем общих, филогенетических черт.

Аналогичная пестрая картина складывается и в части определения значения организационной культуры для жизни организации.

  • [1] См.: Большой энциклопедический словарь.
  • [2] Шейн Э. Организационная культура и лидерство. С. 31—32.
  • [3] Там же. Ч. 2.
  • [4] Управление человеческими ресурсами. С. 313—314.
  • [5] Там же. С. 329.
  • [6] Камерой К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб. :Питер, 2001.
  • [7] Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. С. 76.
  • [8] Спивак В. Л. Управление персоналом для менеджеров. М.: Эксмо, 2007. С. 247—248.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >