Матрица портфельного анализа McKinsey — General Electric

Матрица портфельного анализа, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой Мак-Кинси

(McKinsey) совместно с корпорацией «Дженерал Электрик» (General Electric). Матрица состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе» (конкурентной позиции) стратегической единицы бизнеса (СЕБ) (рис. 10.8 [38]).

Матрица портфельного анализа McKinsey — General Electric

Рис. 10.8. Матрица портфельного анализа McKinseyGeneral Electric

На представленной матрице портфельного анализа McKinseyGeneral Electric наиболее характерное положение рынка находится в условных квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо могут быть средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:

  • — инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
  • — инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
  • — инвестировать, чтобы восстанавливать утерянную позицию. Такая стратегия реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
  • — снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;
  • — динвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Модель McKinsey включает в расширение (девять частей) существенно больше, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка отрасли», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц.

246

Причем специалисты McKinsey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса, на отдельных рынках различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить, затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 10.1.

Факторы привлекательности и стратегического положения рынка

Таблица 10.1

Привлекательность рынка

Стратегическое положение

Характеристика рынка (отрасли)

Размеры рынка (внутреннего, мирового)

Доля рынка, контролируемая фирмой

Темпы роста рынка (желательно за последние 10 лет)

Темпы роста стратегической единицы бизнеса

Географические преимущества рынка

Конкурентоспособность фирмы

Динамика цен, чувствительность рынка к целям

Характеристика продуктового ассортимента

Размер ключевых сегментов рынка. Цикличность рынка (ежегодные колебания продаж). Важность внешних рынков. Другие возможности и угрозы отраслевого окружения

Эффективность системы маркетинга

Факторы конкуренции

Уровень конкуренции на рынке

Уровень конкуренции на рынке

Тенденции изменения числа конкурентов

Тенденции изменения числа конкурентов

Преимущество лидеров отрасли

Преимущество лидеров отрасли

Чувствительность к товарам- заменителям

Чувствительность к товарам- заменителям

Финансово-экономические факторы

Барьеры входа и выхода из отрасли

Уровень использования мощности фирмы

Уровень загрузки производственных мощностей

Уровень рентабельности

Отраслевой уровень рентабельности

Технологическое развитие

Структура отраслевых затрат

Структура затрат фирмы

Социально-психологические факторы

Социальная среда

Корпоративная культура

Юридические ограничения бизнеса

Эффективность работы сотрудников. Имидж фирмы

Для построения матрицы рекомендуется выполнить ряд последовательных шагов.

Шаг 1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

  • — выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);
  • — присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна 1);
  • — дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
  • — умножить вес на оценку и просуммировать полученные значения по всем факторам, в результате получить взвешенную оценку рейтинга привлекательности рынка данной СЕБ (табл. 10.2).

Таблица 10.2

Пример оценки привлекательности отрасли

Критерии

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

Размер

0,15

4

0,6

Темп роста

0,25

3

0,75

Структура конкуренции

0,15

3

0,45

Отраслевая рентабельность

0,25

3

0,75

Чувствительность к инфляции

од

2

0,2

Энергоемкость

0,1

4

0,4

Суммарная взвешенная оценка

3,15

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «3» выставляется для ключевых параметров.

Шаг 2. Оценить «силу» бизнеса и конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получится взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегии единицы бизнеса.

Шаг 3. Все подразделения корпоративного портфеля, ранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущие состояние корпоративного портфеля.

Шаг 4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию СЕБ. Менеджеры должны понять, прои-

248

зойдет в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля, существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием. Если ответ положительный, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегии.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ. Она более гибкая, так как показатели подбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ, в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привлекать группу независимых экспертов.

Перечислим основные общие недостатки, которые присущи и матрице McKinsey:

  • — трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной становится проблема их измерения;
  • — субъективность оценок позиций СЕБ;
  • — статичный характер модели;
  • — слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >