Административные структуры управления архитектурнопроектных организаций. Преимущества и недостатки

Несмотря на то, что архитектурные творческие мастерские являются специализированными компаниями, законы управления в основном схожи с классическими структурами, за исключением небольших отличий, которые следует рассмотреть, выявить их достоинства и недостатки. Обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная и сетевая. В основном тот или иной вид структуры зависит от объема работ, размера компании, организационно-правовой формы, но очень редко от вида выпускаемой продукции. Иногда внутри компании происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов и миссии организации.

Ознакомление со структурами следует начать с линейной структуры (рис. 3.3). Для нее характерна административная вертикаль управления: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи между подразделениями. В небольших и простых архитектурных мастерских отдельные функциональные — подразделения — отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций и характерна для авторитарных руководителей.

Линейная структура управления

Рис. 3.3. Линейная структура управления

У линейной структуры администрирования есть преимущества: простота управления, конкретность заданий и исполнителей, легкость в контроле за исполнением. В качестве недостатков можно назвать те обстоятельства, что на руководителя компании ложится абсолютная ответственность и нагрузка, а у руководителей подразделений должна быть очень высокая квалификация не только в предмете, но и в руководстве коллективами подразделений. Линейная структура администрирования свойственна небольшим компаниям с монопроектами. Например, проектирование жилых зданий или небольших промышленных объектов с несложной строительной технологией или минимальной специализацией.

По мере расширения интересов компании или объемов работ линейная структура легко преобразуется в линейно-штабную (рис. 3.4), когда появляется группа квалифицированных специалистов, объединенных в штаб по выработке той или иной линии проектирования, управленческих решений и т. д. Бывает, что штабом является совет директоров или акционеров, но это не меняет сути структуры.

Данная структура позволяет сделать разделение работ на элементы, каждый из которых получает собственную функцию, специализацию и задачи. Такие структуры свойственны относительно небольшим проектным организациям, которые берутся за проектирование разнопрофильных объектов. Здесь присутствуют вертикаль управления и функциональные подразделения исполнителей со своими руководителями. В качестве примера может быть архитектурная мастерская с организационно-правовой формой общество ограниченной ответственности, где функцию высшего управления выполняет совет учредителей — штаб. В качестве недостатков у такой административной структуры — размытые функции руководителя, особенно если он не является учредителем.

ЗА. Линейно-штабная структура уаправления

Рис. ЗА. Линейно-штабная структура уаправления

Следующей по уровню выполнения объемов работ является функциональная структура (рис. 3.5). Для нее свойственно привлечение в качестве руководителя профессионального администратора — по срочному контракту. Это дает преимущество в том, что позволяет серьезно углубить специализацию, повысить качество управления, управлять на профессиональной основе многопрофильными и многоцелевыми проектами. Как недостаток инертность управления, затрудненная координация деятельности функциональных подразделений, пониженная скорость принятия решений на общем и функциональном уровне, отсутствие ответственности у руководителей подразделений за общее экономическое состояние компании.

Выходом для таких структур является внедрение цифровой системы управления и отчетности, например КОМПАС от компании АСКОН.

В крупных компаниях, кроме внедрения электронных средств управления, распределение обязанностей происходит не по функциям, а по проектам, когда в структурных подразделениях создаются собственные системы управления со своим бюджетом и ответственностью. Общим является только политическая централизация управления (общение с внешней средой), общая бухгалтерия, управление персоналом, снабжение и автоматизация производства, в том числе серверное пространство. Такие организации способны выполнять одновременно много многопрофильных и разноотраслевых проектов, даже на международном уровне.

Функциональная структура управления

Рис. 3.5. Функциональная структура управления

Дивизионная структура управления (рис. 3.6) строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством крупных проектных организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя обеспечить эффективную деятельность крупной компании в нескольких основных отделах, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости.

Дивизионная структура управления

Рис. 3.6. Дивизионная структура управления

Характерной особенностью дивизиональных структур является создание подразделений только на время выполнения проекта, после окончания проекта сотрудники подразделения увольняются. Принято считать, что такая форма управления имеет недостаточную социальную ответственность, хотя они экономически довольно эффективны. Подобные структуры характерны для корпораций и национальных проектных структур, выполняющих оборонные и федеральные заказы, компаний с региональными подразделениями. Также такая структура эффективна для разработки новых видов проектной деятельности. У нее есть и вертикальные, и горизонтальные связи, а также возможность изменять численность исполнителей ровно настолько, сколько требуется для выполнения проекта.

В последнее время во всем мире, в том числе и в России, распространение получили децентрализованные системы администрирования, которые обеспечивают высокую эффективность в рамках отдельных подразделений (рис. 3.7). В качестве недостатков — рост расходов на управленческий персонал, сложность информационных связей. Такие структуры принято создавать для зарубежных проектов, когда нужна высокая концентрация интеллектуальных капиталов и приходится привлекать специалистов из разных стран на время исполнения проекта.

Децентрализованная система администрирования

Рис. 3.7. Децентрализованная система администрирования

В современных организациях в условиях глобализации и высокой конкуренции часто приходится осваивать несколько видов деятельности. Такой подход позволяет в любой момент отказаться от того вида деятельности, которое в данный момент становится неконкурентным. Примером такой гибкой системы становится матричная форма администрирования (рис. 3.8). Это своего рода решетчатая структура, в которой организацию управления по функциям выполняют руководители региональных или структурных отделов, а организация проектов осуществляется руководителями проектов. Вся структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, исполнители подчиняются руководителю проектов на протяжении всего срока исполнения проекта, и ему могут подчинятся в это время исполнители из других функциональных подразделений, с другой стороны, все сотрудники подчиняются высшему руководству.

Матричная форма администрирования

Рис. 3.8. Матричная форма администрирования

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам.

Преимущества матричной системы администрирования:

  • — значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  • — разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
  • — вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  • — четкое разграничение ответственности по проектам;
  • — высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
  • — хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
  • — простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры:

  • — проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
  • — трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
  • — возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
  • — трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;
  • — возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов;
  • — трудности и длительность согласования при принятии решений.

С развитием информационных технологий в мире стали появляться сетевые структуры административного управления. Причем это не просто модное понятие, а реально работающие с высокой рентабельностью предприятия. История изучения сетевых структур занимает междисциплинарное положение, так как это понятие применимо к разнообразным системам — от звездных скоплений и кристаллов до элементарных частиц в материальном мире. Однако в данном исследовании нас интересует не классификация сетевых структур в широком смысле, а сетевые системы администрирования в архитектуре и строительстве, хотя закономерности взаимодействия элементов имеют общий для всех характер. Так, например, в любой сетевой структуре должен отсутствовать единый центр (лидер, доминант), и ее поведение является результатом кооперативных взаимодействий между элементами (узлами), среди которых могут быть несколько частичных лидеров с ограниченным воздействием на систему. Сетевые структуры представляют собой «третью альтернативу вертикальному планированию», типичному для централизованной иерархии, а также «анархии рынка» [73].

Принципы администрирования сетевой организации могут быть реализованы коммерческими предприятиями, научно-исследовательскими лабораториями, архитектурными творческими предприятиями. Как всякая новаторская технология, сетевые структуры могут вызывать как положительные, так и отрицательные последствия. Но независимо от целей и конкретных норм поведения, сетевые децентрализованные структуры в социуме не препятствуют конкуренции (соревнованию) между участниками в той мере, в какой конкуренция способствует креативности и целеустремленности в решении стоящих перед всей сетью задач (проблем). Однако кооперация внутри сети преобладает над конкуренцией. Многие сетевые структуры следуют лозунгу «конкуренция ради успешной кооперации». Например, сетевая творческая мастерская реализует архитектурный или технологический проект, и модераторы (психологические лидеры) этой сетевой структуры направляют естественную конкурентную установку участников проекта в сторону ускорения работы по достижению общесетевой цели, скажем, разработки комплекта рабочей документации.

Принято различать плоские и объемные сетевые структуры администрирования. Это связанно прежде всего с отсутствием централизованной иерархии, так что отношения доминирования-подчинения между ее элементами менее важны, чем горизонтальные кооперативные взаимодействия. Плоская сеть, все узлы которой равны по значению, не имеет даже частичных лидеров. Альтернативно, каждый член может считать себя лидером. Объемные (трехмерные) сетевые структуры включают частичных лидеров с лидерскими правами, ограниченными определенными ситуациями или областями деятельности (или отдельными задачами). Несмотря на лидеров, подобная сетевая структура не имеет характерной для иерархии пирамидальной формы.

С точки зрения администрирования архитектурной деятельности особый интерес представляют собой эусоциальные и модульные сети, отличающиеся совершенно плоским характером. Они строятся на повторяющихся модулях со своей иерархией с общим направлением движения к единой цели. В природе это колонии децентрализованных структур, создающих в целом пульсирующее движение с зарядом энергии. В социуме возникают частичные лидеры и помощники-эксперты, взаимодействующие с другими членами сетевой структуры. Этот принцип специализированного меньшинства, поддерживающего интерес к целевому движению у неспециализированного большинства, характерен для клубов по интересам, современных творческих лабораторий или первобытной общности охотников-собирателей. Для этих структур существует ряд принципов построения, способствующих устойчивости образования до момента достижения цели:

  • — уважение свобод индивидов (особенно с точки зрения свободы выбора);
  • — частичная иерархичность структуры, основанная на уважении к высокоранговым членам;
  • — технически организованная невозможность перманентного контроля над всей структурой отдельным элементом;
  • — рыхлые, непостоянные связи между членами сети;
  • — лояльность между элементами сети.

В архитектурном проектировании эти принципы будут выглядеть следующим образом.

Допустим, в сети появляется заказ на архитектурный объект. Свободный элемент в сети, обладающий авторитетом и техническими возможностями, самоорганизуется и проводит тендерные мероприятия по получению заказа. Далее он объявляет о наборе под данный проект свободных специалистов, которые до этого занимались своими индивидуальными тематиками, но обладают достаточной квалификацией для исполнения поручения уже в предложенной структуре. Они оформляют заявку (как правило, дистанционно) и получают техническое задание на работу со сроками и ресурсами. Если их что-то не удовлетворяет, находятся другие претенденты, готовые к выполнению работ на предложенных условиях. Отдельно формируется временный «сборочный цех» — это специалисты на правах «ГАП», способные дистанционно собрать отдельные технологические части в единый проект, представить заказчику, оформить прохождение экспертизы и сдачу объекта. Графически это может выглядеть следующим образом (рис. 3.9).

Количество специалистов и связей регламентируется только целесообразностью и появляется исключительно на условиях самоорганизации.

Преимущества для такой организации очевидны:

  • — возможность привлекать для работы специалистов высочайшего уровня и за разумную оплату;
  • — нет необходимости организовывать офисы и рабочие места, что снижает накладные расходы;
  • — сокращение сроков выполнения работ;
  • — гибкое налоговое регулирование;
  • — отсутствие технических границ между государствами;
  • — сохранение авторства (в сети всегда сохраняются следы публикаций).
Схема выполнения заказа при архитектурном проектировании

Рис. 3.9. Схема выполнения заказа при архитектурном проектировании

Однако есть и недостатки:

  • — система неустойчива и распадается после завершения проекта;
  • — сложности в законодательных гарантийных обязательствах на проектную документацию;
  • — квазинациональный характер организации;
  • — политические и другие риски;
  • — мошенничество с финансовыми ресурсами;
  • — недостаточная квалификация ключевых специалистов-сбор- щиков (ГАП);
  • — необходимость замены специалистов на ключевых стадиях проектирования и т. д.

При всех достоинствах и недостатках данной системы администрирования сетевые структуры работают, адаптируясь под задачи и условия. Например, для исключения ряда рисков в качестве сетевого элемента выступает обычная известная организация с юридическим адресом и т. д., которая привлекает для производства отдельных видов работ на условиях фриланса (от англ, freelancer — свободный художник) специалистов, работающих удаленно на собственных вычислительных мощностях. Им предоставляется при необходимости серверное пространство, софт, технические условия и материальные ресурсы. Но это все по договоренности. Такие комбинированные сетевые организации принято называть инжиниринговыми сетевыми образованиями. В качестве примера можно привести реализацию мегапроекта — проектирование и строительство объектов «Саммит 2013» во Владивостоке и многие другие проекты.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >