Администрирование архитектурного проектирования на основе управления качеством — TQM

Основная идея философии Total Quality Management (Всеобщее управление качеством) заключена в ключевой роли качества продукции и услуг, направленных на максимальное удовлетворение потребностей клиентов, вне зависимости от отраслевой или продуктовой принадлежности.

Исходя из этого, управление качеством архитектурного проектирования на основе TQM является не модным исследованием в области управления, а принципом выживания национального архитектурного проектирования в жесткой конкурентной борьбе за заказы как внутри страны, так и за рубежом. Для такого заявления есть причины. Если посмотреть на значимые архитектурные объекты последних десятилетий, то среди них практически не встречаются отечественные зодчие. Лахта-центр, Мариинский театр в Санкт- Петербурге и Владивостоке, стадионы, построенные к чемпионату Мира и т. д. — русских фамилий среди авторов нет. Такое положение можно с некоторой долей относительности списать на кризисные периоды для строительства и архитектуры в России начала XXI в. Но сейчас не те времена. Рыночная экономика уже давно диктует свои законы, и Российская архитектура без всеобщего повышения качества просто не сможет существовать.

Естественно, этим процессом надо управлять, и без серьезной и методичной работы по выстраиванию системы управления качеством в архитектурно-проектных компаниях не обойтись. Причем качество должно стать первостепенным для всех процессов проектирования, и последовательное развитие идеи повышения TQM подсказывает острую необходимость количественной оценки результатов. В этом отношении наиболее перспективным направлением TQM является Европейский фонд менеджмента качества «European Foundation for Quality Management», который разработал свою модель «превосходства в бизнесе» (Business Excellence).

Однако у данной идеи много противников, которые заявляют, что нужно либо добиваться качества проектов, либо обеспечивать низкую цену строительной продукции. Но в философии TQM основная идея — повышать качество без ущерба цены и, если возникает необходимость по наращиванию выпуска продукции, применять меры по сохранению качества. Кроме того, TQM предусматривает сохранение качества и эффективности. Это одна из основных компонентов TQM — его применение приводит к полному перераспределению ответственности по обеспечению качества в проектной компании.

Данный компонент функционального распределения ответственности в TQM доводится до основного принципа, когда в компаниях создаются отделы по контролю за качеством, которым поручается отвечать за качество, а производственным подразделениям — за производство изделий, а это считается устаревшим, так как приводит к разрыву в обеспечении качества. В системе TQM ответственными за уровень качества становится в первую очередь линейный инженер-проектировщик, предусматривается введение контроля за предыдущими проектными разделами, и исполнители обязаны сами следить за качеством выполнения всей поступившей к ним от предыдущих специалистов документации. Если обнаруживается дефект или нестыковка, исполнитель останавливает процесс проектирования и возвращает комплекты для переделки виновному в этом браке. Фамилию допустившего ошибку инженера, из-за которого остановлен процесс, высвечивают на специальном табло. Уровень эффективности подобной процедуры мощный — он даже более эффективен, чем материальное стимулирование. Здесь можно возразить, что этот принцип годится для крупных проектноконструкторских подразделений, которых осталось на территории России мало. Все бывшие крупные проектные институты распались на множество мелких архитектурных фирм, которые принято называть творческими мастерскими, но в этом то и проблема. Рынок диктует качество не в ущерб цены, а только через укрупнение, через оптимизацию, сокращение ненужных подразделений и повышение производительности труда проектировщиков за счет высокой квалификации и внедрения автоматизации рутинных чертежных операций (BIM-технологий). Правда, здесь тоже есть плюсы и минусы. Этот аспект будет рассмотрен в следующей главе, посвященной всеобщей, часто бездумной дигитализации проектирования.

Рассматривать TQM в отрыве от всеобщей ответственности по обеспечению качества нельзя, так как этот процесс охватывает все этапы жизненного цикла проекта, начиная от изысканий и разработки предпроектной документации, проектирования, согласования, экспертизы проекта и заканчивая сдачей проекта заказчику. Поэтому, рассуждая о Всеобщем управлении качеством, стоит остановиться и на вопросах, как проектная компания выстраивает взаимоотношения со своими заказчиками и компаниями, занимающимися предпроектной подготовкой, ведь затраты на них могут достигать значительных величин в себестоимости проектно-изыскательских работ. Естественно, качество готового проекта прямо зависит от качества подготовки документов в виде инженерных изысканий и технических условий на подключение к энергосетям. И здесь роль ответственных лиц за качество трудно переоценить. Это могут быть и руководители, и просто заинтересованные в повышении качества сотрудники. В Японии, например, широкую известность получили кружки качества, когда 5—6 человек из младшего и среднего персонала раз в неделю собирались и составляли списки недостатков, которые они лично считают недостатками. Далее на основании этих списков руководство делало выводы и принимало меры по устранению.

Сегодня принято выделять 12 основных принципов TQM.

  • 1. Необходимо установить, как цели компании увязаны с планами по повышению качества. Для этого администрация проектной компании должна подготовить декларацию TQM с конкретными, ясными и понятными целями, ознакомить с ее содержанием всех сотрудников, желательно под подпись.
  • 2. Все сотрудники компании должны принять декларацию и проникнуться новой философией качества. Все должны осознать, что иначе быть и не может — некачественный проект просто не может попасть к заказчику.
  • 3. Все должны принять, что частые инспекции и аудит качества — это негативная зависимость. Целью аудитов должен стать поиск новых возможностей, как можно улучшить процессы и снизить затраты, а не мероприятия по поиску неточностей и несовпадений.
  • 4. Необходимо перестать выбирать смежников, ориентируясь только на более низкую стоимость их работ. Лучше работать с постоянными надежными изыскателями и смежниками, а не тратить время на поиск самой низкой цены, а затем еще и тратить время на решание проблем с плохим качеством.
  • 5. Работать над непрерывным улучшением системы качества.
  • 6. Создать систему непрерывного обучения и оценки квалификации для всех, а не только для вновь принятых сотрудников.
  • 7. Искоренить присутствие страха перед новыми технологиями и направлениями работы. Внесение новых идей должно быть прибыльным для автора, если эти идеи приносят прибыль, и ненаказуемы, если идея оказалась пустой.
  • 8. Устранить наличие барьеров между смежниками в компании — конкуренция должна быть с другими компаниями, а не внутри.
  • 9. Отказаться от ненужных призывов. Лозунги об устранении дефектов без предложений по их устранению необходимо исключать.
  • 10. Разумная минимизация (или оптимизация) количества рабочих стандартов и количественных показателей в процессе проектирования. Для администрации должен быть единственный показатель — рост прибыли за счет увеличения качества проектных работ.
  • 11. Гордость за уровень личного мастерства у сотрудников —

основной мотиватор, поэтому нужно всегда четко разделять зоны ответственности и исключать претензии к сотруднику даже при общих убытках компании.

12. Поощрение преобразований. Нацельте сотрудников на внесение предложений, в том числе и небольших, — пусть это станет работой каждого из сотрудников.

Параметры качества архитектурного администрирования

Рис. 3.12. Параметры качества архитектурного администрирования

Это лишь основные принципы внедрения TQM, однако и их внедрение не должно быть ограниченно декларацией. Только внедрение и соблюдение принципов на всех уровнях проектирования — от идеи до сдачи проекта заказчику — повысит конкурентоспособность архитектурных проектов. Необходимо осознать, что на рынке архитектурного проектирования давно прошла эпоха, когда требовались исполнители, сейчас главенство за заказчиками. Это не значит, что наступил переизбыток предложений, просто в условиях глобальных рынков выигрывает в борьбе за заказ лучший, а не отечественный.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >