Проблемы и факторы мотивации персонала гостиничных предприятий

Возможно ли предположить, что существует какое-нибудь гостиничное предприятие, на котором весь персонал без исключения всецело доволен своей работой, а гости при этом удовлетворены качеством предоставляемых услуг? Пожалуй, такая гостиница может существовать лишь в утопическом романе, поскольку в действительности люди (в частности работники) никогда не бывают довольны всем и сразу. А там, где есть недовольство персонала (а оно, по сути, есть везде), имеют место быть мотивационные проблемы, неразрывно связанные с поведением, настроением, результатами труда работника.

Проблемы мотивации — непреодолимые трудности в обеспечении удовлетворенности работников своим положением и достижении наивысшей степени результативности труда.

Как видно из определения, главной особенностью мотивационных проблем является их принципиальная непреодолимость, т. е. невозможно устранить весь спектр преград на пути к идеальной мотивированности работника. Можно допустить устранение одной или даже нескольких проблем, однако на это будет затрачено немало внутренних сил организации. Проблемы мотивации охватывают уровни социально-психологические, организационно-экономические, структурно-функциональные, политико-правовые, даже морально-этические и экологические. Та часть проблем, которая ограничена рамками функционирования гостиничного предприятия, кратко представлена в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Классификация проблем мотивации и предпосылок их возникновения

Этап

Проблемы

Предпосылки возникновения

Нормирование

Преобладание количественных норм над качественными

  • • Невозможность полной регламентации и типизации труда всех работников гостиничной индустрии;
  • • эффективная система мотивации не может строиться только на нормах затрат и результатах труда

Этап

Проблемы

Предпосылки возникновения

Разработка

системы

стандартов

качества

  • • Исследование предпочтений потребителей должно основываться на структурно-функциональном подходе к клиенту;
  • • индивидуализация услуг постоянно входит в противоречие со стандартизацией услуг;
  • • динамичность сферы стандартов качества;
  • • различие стандартов качества в разных регионах мира

Мотивирование

Оценивание работы персонала

  • • Неизбежный субъективизм при оценивании качества предоставления гостиничных услуг;
  • • невозможность полного контроля за сотрудниками на протяжении всех стадий предоставления услуги;
  • • отсутствие комментариев относительно работы персонала от большинства потребителей услуг

Увеличение уровня мотивированности работников

  • • Огромное количество факторов мотивации, находящихся в сложной, не всегда очевидной ситуативной зависимости друг от друга;
  • • каждая стадия кадрового процесса нуждается в мотивационном потенциале;
  • • непостоянство и специфика структуры мотивации у каждого человека;
  • • обеспечение эффективной системы внутренней мотивации работника требует серьезных финансовых затрат;
  • • особенности гостиничной индустрии, такие как высокий удельный вес женского персонала, высокая текучесть кадров, постоянные сверхурочные работы

Контроль

Выявление результативности мотивационного воздействия

  • • Временные лаги в причинно-следственной связи «мотивация — производственное поведение»;
  • • невозможность прямо измерить степень изменения мотивации

Выявление эффективности мотивационного воздействия

  • • Временные лаги в причинно-следственной связи «производственное поведение — экономический эффект»;
  • • функционирование предприятия зависит

от большого числа внешних и внутренних факторов

Проблемы мотивации на стадии нормирования труда связаны с противопоставлением материальной, математически рассчитанной нормы с нематериальной, многофакторной мотивацией. Нормы являются основой установления объема ресурсов для достижения заданных производственных результатов. Обоснованность

144

ресурсов, которыми располагает работник — обязательное условие действенности системы стимулирования. Это обусловлено тем, что любая система стимулирования в конечном счете основана на сопоставлении фактических затрат ресурсов с нормативными. Выделяют нормы затрат и результатов труда, причем нормы результатов обычно устанавливаются на основе норм затрат.

К нормам затрат труда относят нормы затрат физической, а также нервной энергии работников и нормы затрат рабочего времени. Первые характеризуют темп работы, степень занятости работников, показатели утомления и на практике применяются нечасто. Ко вторым относят нормы длительности, трудоемкости, численности, обслуживания и управляемости.

Практически все такие нормы не могут быть использованы в практике управления персоналом гостиничных предприятий, поскольку требуют определения и разработки точной структуры затрат времени на выполнение тех или иных производственных функций на протяжении всего рабочего дня. Принцип индивидуального подхода к клиенту априори не допускает равенства временных промежутков предоставления одинаковых услуг разным гостям. Кроме того, регламентировать труд работников гостиничной сферы невозможно по аналогичной причине.

Поэтому зачастую используются нормы численности, состоящие из типового штата и штатных нормативов численности. Поскольку их разработка основана на рассчитываемых нормах трудовой загрузки и специальных нормативах обслуживания, явочная численность подвергается корректировке отделом кадров каждый день в зависимости от изменения спроса на услуги.

Нецелесообразным оказывается и применение в сфере гостиничной индустрии норм результатов труда, таких как нормированные задания и нормы выработки. Акцент этой сферы смещен с производительности труда на качество оказываемых услуг, первостепенное значение имеет не количество, а качество. Потому следующие показатели производительности труда не могут выступать в качестве основы для создания мотивационной системы персонала гостиничного предприятия:

  • • отношение валовой прибыли к фонду оплаты труда;
  • • отношение валовой прибыли к численности персонала;
  • • отношение количества гостей, получивших услугу, к общей численности работников.

Стандарты, а также правила и процедуры являются основой в вопросе о качестве обслуживания в гостиничной индустрии. Однако их разработка и применение порождает ряд проблем, снижающих эффективность процесса мотивации персонала:

• недостаточные исследования потребительских предпочтений могут стать причиной разработки стандартов, не ориентированных на действительное удовлетворение нужд клиентов;

  • • существует объективное противоречие между индивидуализацией услуг, их дифференциацией и необходимостью их стандартизации;
  • • высокая динамика изменений стандартов качества (в том числе и на уровне предприятия) приводит к отсутствию общего согласия. Каждый работник начинает интерпретировать то, как нужно выполнять ту или иную работу, по-своему. Для одной и той же работы появляется множество стандартов, что вызывает разнородность предоставляемых услуг.

Проблемы мотивации на стадиях оценивания работы персонала и разработке мер по непосредственному повышению уровня мотивации работников связаны, в первую очередь, с тотальным субъективизмом во всех вопросах (отождествление других с собой без учета индивидуальных черт), а кроме того, с невозможностью учесть все мотивационные факторы в их взаимосвязи. Оценка результатов труда работников и сравнение полученных данных с нормативными является основой для эффективной мотивации. Для сферы гостеприимства речь идет о соблюдении стандартов качества, а здесь очень сложно произвести точную оценку ввиду невозможности контроля за процедурой предоставления услуги на всех ее стадиях и отсутствия отзывов о данном процессе самого потребителя. Кроме того, играет роль уже названный фактор субъективизма.

Проблемы мотивации на стадии контроля связаны с временными лагами между мотивацией и поведением. Невозможно установить наверняка, когда мотивация рождает определенные действия, а когда конкретные действия рождают мотивацию.

Внутренняя мотивация в сочетании с самоконтролем и самодисциплиной ввиду наличия вышеперечисленных проблем мотивации, делающих практически невозможным эффективное применение систем материального стимулирования, должна стать приоритетным направлением в работе с гостиничным персоналом. Однако подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует соответствующих знаний, способностей и значительных средств для его реализации. Индивидуализация мотивационного воздействия на гостиничный персонал является резервом существенного повышения уровня мотивации персонала. Однако индивидуализация мотивационного воздействия требует трансформации традиционной системы вознаграждений, дополнительных затрат материальных и организационных ресурсов.

Многоэтапность мотивационного процесса в гостиничной индустрии обусловлена тем, что мотивационный потенциал заложен на всех стадиях кадрового процесса: на стадии отбора, профориентации и адаптации, обучения, оценки результатов труда, вознаграждения, перемещения, повышения квалификации, прекращения трудовых отношений.

146

Как было не раз отмечено, серьезным препятствием к созданию совершенной системы мотивации персонала выступает многообразие всех факторов мотивации. Чем больше сложных элементов содержит система, тем труднее наладить правильные взаимосвязи для ее нормальной работы.

Факторы мотивации — это все те обстоятельства, благодаря которым происходит периодическая трансформация поведения человека.

Объять все обстоятельства не представляется возможным, да это и не нужно. На многие из них локально повлиять нельзя. Например, проведенная в России пенсионная реформа по повышению пенсионного возраста оставила негативный след в моральном настрое тех работников, которые планировали выйти на пенсию в ближайшие годы. Предприятия с помощью внутренней политики могут сгладить последствия, но изменить их они не в состоянии. То же относится и к случаям, когда сотрудник сталкивается со смертью близких людей. Обычно коллектив оказывает всестороннюю поддержку, но поведение человека после таких событий может измениться в неконтролируемую, совсем непредсказуемую сторону. Угрозы катаклизмов, эпидемий, войны, пусть даже ложные или преувеличенные в разы средствами массовой информации, могут оказать сильное деморализующее влияние на состояние если не всех, то людей с определенным характером. Случается и наоборот. Какие-то глобальные достижения способствуют повышению энтузиазма работников. Например, успешный полет Юрия Гагарина в космос оказал просто потрясающее влияние на персонал всей ракетно-космической промышленности СССР. Что касается гостиничной индустрии, то здесь свой положительный вклад внесли первые в России Зимние Олимпийские игры, Чемпионат мира по футболу а отрицательный — санкционная политика ряда государств.

Пожалуй, нет предела всем возможным обстоятельствам, способным повлиять на стимулы тех или иных работников, поэтому ограничиваются рассмотрением только таких факторов, которые находятся во власти руководителя. Наиболее значимые факторы мотивации (нумерация соответствует рис. 5.10):

  • 1) оплата труда;
  • 2) поощрения материального характера (в том числе льготы);
  • 3) поощрения нематериального характера (в том числе льготы);
  • 4) карьерный рост (продвижение по карьерной лестнице);
  • 5) получение новых знаний, навыков; повышение квалификации;
  • 6) оценка результатов труда (обращение внимания на достижения или упущения);
  • 7) условия труда;
  • 8) взаимоотношения в трудовом коллективе;
  • 9) взаимоотношения с начальством;
  • 10) корпоративная культура;
  • 11) симпатия к выполняемой работе, получаемое от нее удовлетворение;
  • 12) самореализация;
  • 13) негативное стимулирование (наказания);
  • 14) текучесть кадров;
  • 15) качество предоставляемых услуг.

Существуют различные классификации факторов мотивации. Одна из них предполагает разбивку факторов на две группы: 1) стимулы — те или иные блага (предметы, ценности), которые могут выступать для работника в качестве актуализированного мотива (чем-то, что он хотел бы получить в результате определенных действий); 2) условия — факторы, не оказывающие непосредственного влияния на трудовую активность работников (не являющиеся стимулами), но играющие роль катализатора такой активности (см. рис. 5.10).

Комплексная классификация факторов мотивации персонала гостиничных предприятий

Рис. 5.10. Комплексная классификация факторов мотивации персонала гостиничных предприятий

148

Как видно из рис. 5.10, многие факторы мотивации не могут быть однозначно отнесены к той или иной группе — их принадлежность зависит от конкретных условий, методов, приемов, времени, места, продолжительности мотивационного воздействия, направленности на удовлетворение определенной потребности работника, его мотивационной структуры, установок руководства и т. д.

Кроме того, большинство факторов мотивации находятся в сложном взаимодействии. То есть факторы мотивации не только напрямую определяют уровень мотивации, но и оказывают на нее косвенное воздействие путем усиления или ослабления действия других факторов. Взаимосвязь факторов мотивации представлена на рис. 5.11 (на рисунке не отражено влияние мотивационных факторов на уровень текучести кадров).

Взаимосвязь факторов мотивации персонала гостиничных предприятий

Рис. 5.11. Взаимосвязь факторов мотивации персонала гостиничных предприятий

На практике уделить внимание всем представленным на рис. 5.11 факторам мотивации в их взаимосвязи удается только крупным гостиничным цепям, где политика мотивации работников создавалась методом проб и ошибок в течение долгих лет. Более мелкие гостиницы оказываются неспособными увязать даже половину таких факторов между собой и прибегают к их выборочному использованию.

Оплата труда всегда была и остается одним из самых главных (если не самым главным в доминирующем количестве случаев) факторов мотивации персонала. Она позволяет не только удовлетворить первичные, но и многие другие потребности человека. Например, откладывая заработную плату в течение нескольких лет, бармен может купить автомобиль и совершить на нем путешествие, исполнив свою мечту. Поэтому не следует считать оплату труда базовым мотиватором только потому, что она позволяет человеку выживать. Однако не во всех случаях этот фактор играет роль мотиватора. Должно соблюдаться три главных условия:

  • • сотрудник нуждается в заработной плате;
  • • сотрудник видит прямую взаимосвязь между величиной заработной платы и результатами своего труда;
  • • выполнение установленных параметров для получения заработной платы реально возможно.

Для многих людей этот фактор является единственным, объясняющим их желание найти какую-либо работу или нежелание увольняться. Однако злоупотреблять манипулированием поведения сотрудников через заработную плату не следует. Мотивация работника слишком нестабильна по отношению как к низкой оплате труда, так и высокой. Бывают случаи, когда оплата труда предполагает вовсе не денежное вознаграждение, а натуральный продукт, производимый предприятием. Такое возможно в периоды кризиса.

Поощрения материального или нематериального характера и льготы дополняют эффект от оплаты труда. Они не обязывают работника выполнять какие-то дополнительные требования и нормы, но подталкивают к этому. Такие поощрения тесно связаны с изменением статуса работника в коллективе, мнением его коллег и начальства. Поощрения не обязательно должны быть крупными или значительными, сам факт их наличия говорит сотрудникам об участии руководства в жизни коллектива. Если разнообразие материальных поощрений и льгот ограничивается определенным кругом, то количество нематериальных поощрений очень велико.

Реальная возможность карьерного роста стимулирует работников не только к добросовестному выполнению своих обязанностей, но и к освоению новых личностных качеств, самообразованию, повышенному усердию. Для этого на предприятии должны происходить кадровые изменения, чтобы обещания руководства о повышении не казались пустыми обещаниями. Повышение по службе влечет изменение таких факторов мотивации, как оплата труда, квалификация, удовлетворение от работы, статусность и др.

150

Повышение квалификации удовлетворяет потребность человека в непрерывном развитии, повышает конкурентоспособность работника на рынке труда. Сам человек чувствует себя при этом более образованным, более готовым к выполнению новых задач, в целом более уверенным. Сейчас периодическое повышение квалификации не просто рекомендовано, оно обязательно для многих категорий профессий.

Оценка результатов труда заключается в проявлении руководством непосредственного внимания к деятельности сотрудников. Внимание — важная мотивирующая составляющая. Выявление положительных результатов даст возможность наградить работника, повысить в должности, поручить выполнение ответственного задания, отрицательных — скорректировать поведение сотрудника, указать ему на ошибки. Начальнику важно оценивать труд подчиненных ежедневно, пусть такая оценка будет носить неформальный характер.

Условия труда подразумевают не только обеспечение безопасности на рабочем месте, но еще и минимизацию всех раздражителей для повышения мотивированности сотрудников. Тесное и плохо освещенное помещение, жесткий стул и низкий стол, яркий солнечный свет и плохо зашторенные окна — все это вызывает устойчивую неприязнь к месту работы. Следует учесть пожелания работников относительно рабочего места и выполнить хотя бы несколько из них. Всегда привлекателен гибкий график работы, однако он неприемлем в гостиничной индустрии. Благоприятные условия труда создают фундамент для выполнения работы с положительным настроем.

Взаимоотношения с коллективом и руководством могут быть близкими, отстраненными, доверительными, неприязненными, соперническими или эмоционально нейтральными. Тесное взаимопонимание с коллегами часто компенсирует отсутствие других мотивационных факторов, например, интереса к выполняемой работе или хороших условий труда. В коллективе каждый человек приобретает определенный неформальный статус — «весельчак», «задира», «трудоголик», «гений» и подобные, которыми он либо гордится, либо нет. Помимо этого, каждый сотрудник обладает своей степенью влияния на коллектив, самая высокая из которых принадлежит неформальному лидеру. Чем более работник удовлетворен своим положением в коллективе, тем комфортнее ему будет выполнять свои обязанности. Менеджер обязан отслеживать возникающие межличностные конфликты и расставлять кадры таким образом, чтобы взаимодействие между ними было наиболее комфортным. Например, не объединять в одну «команду» холерика и флегматика, ярого приверженца ислама и христианина, юного и пожилого работника (хотя иногда подобное допускается, например, для обучения).

Корпоративная культура формирует интеллектуальные и духовные основы мотивации персонала путем закрепления базовых правил поведения, ценностей, норм приличия, традиций, что отражается на общей атмосфере предприятия. Например, одна гостиница может культивировать всеобщую дружбу и взаимовыручку среди персонала, совместное времяпровождение выходных и праздничных дней, коллективное празднование дней рождений сотрудников; другой отель пропагандирует деловой стиль отношений, субординацию, дистанцированность работников друг от друга.

Удовлетворение от выполняемой работы зависит от того, насколько она соответствует способностям и интересам человека, в какой мере сотрудник справляется с возложенной на него ответственностью и не превышают ли объемы работы его физических и моральных возможностей. Очень важно расставить кадры таким образом, чтобы в конечном счете каждый работник получал наибольшее возможное удовлетворение от своего труда.

Самореализация выступает сильным мотивирующим фактором ввиду того, что любому человеку хочется достичь успеха и признания в какой-либо сфере благодаря тем склонностям и способностям, которыми он обладает. В случае если работа позволяет человеку проявлять свои таланты и умения, он с сильным желанием и воодушевлением будет ее выполнять.

Наказания — один из самых сложных и противоречивых факторов мотивации. С одной стороны, люди проявляют старание не столько ради поощрения, сколько ради избежания наказания. Работник, приходя на свое рабочее место раньше положенного времени, вряд ли будет это делать ради похвалы, однако же опоздать он не осмелится, ожидая наказания. Наказание связано со страхом — крайне негативным стимулом. Страх принуждает не нарушать правила и не отклоняться от норм, но не мотивирует выходить за пределы установленного, превышать норму, выказывать инициативность или проявлять креативность. Страху сопутствуют ненависть и злоба, которые в результате могут проявиться в противоправном деянии или девиантном поведении. Наказания следует использовать лишь в исключительных случаях.

Текучесть кадров, свойственная гостиничной индустрии, вызывает отрицательную мотивацию по следующим причинам:

  • • снижение уровня мотивации у работников, готовящихся к увольнению, передается другим работникам;
  • • изменение состава персонала сбивает привычный ритм работы;
  • • тех работников, которые остаются на своих местах, охватывает чувство тревоги и неуверенности за свое будущее;
  • • уменьшается преданность сотрудников организации.

Качество предоставляемых услуг находится в прямой связи с мотивацией. Чем ниже качество услуг, оказываемых предприятием, тем меньше работники мотивированы иметь к этим услугам какое- либо отношение.

152

Указанные и описанные факторы мотивации, равно как и их взаимосвязи, безусловно, не отражают полную картину воздействующих на мотивацию персонала элементов. Однако они приводят к заключению о необходимости комплексного, системного подхода к управлению мотивацией на предприятии.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >