Особенности мотивации персонала гостиничных предприятий

Верно ли утверждение, что работники разных отделов гостиниц могут быть мотивированы разными факторами? Проведенное преподавателями Корнеллского университета исследование показало, что рейтинг мотивационных факторов действительно разнится в зависимости от занимаемой должности работника гостиничной индустрии. Данный факт следует учитывать при разработке мотивационной политики гостиницы. Несмотря на то, что многие квалифицированные менеджеры знают об этих различиях, лишь немногие из них принимают меры по адаптации систем стимулирования к отделенческим различиям.

Опрашиваемые представляли различные отделы двенадцати гостиниц США и Канады, большинство из них трудоустроены на полную ставку и работают в отелях уже более пяти лет. Средний возраст респондента составляет 32 года. Каждому было предложено ранжировать мотивационные факторы от наиболее значимого к наименее. Сведения о результатах опроса официантов, работников общепита, службы размещения, горничных, отдела бухгалтерии, маркетинга и продаж, работников служебных помещений и отдела кадров представлены в табл. 5.3.

Таблица 5.3

Рейтинг мотивационных факторов работников различных отделов гостиниц

Фактор мотивации

Место в ценностном рейтинге работников индустрии туризма

Официанты, работники общепита

Служба

размещения

Горничные

Отдел

бухгалтерии

Отдел маркетинга и продаж

Работники

служебных

помещений

Отдел кадров

Высокий уровень заработной платы

1

1

2

1

2

1

3

Безопасные условия труда

3

4

1

4

4

5

6

Фактор мотивации

Место в ценностном рейтинге работников индустрии туризма

Официанты, работники общепита

Служба

размещения

Горничные

Отдел

бухгалтерии

Отдел маркетинга и продаж

Работники

служебных

помещений

Отдел кадров

Возможность продвижения по карьерной лестнице

2

2

5

2

1

4

1

Хорошие условия работы

4

5

3

5

5

2

4

Интересная работа

6

6

4

3

3

3

2

Признание руководства

5

3

6

6

6

6

5

Лояльность руководства

7

7

7

8

8

7

7

Чувство причастности к успехам организации

9

8

8

7

7

8

8

Тактичная дисциплина

8

9

9

9

9

9

9

Сочувственная помощь в решении личных проблем

10

10

10

10

10

10

10

Самыми важными факторами мотивации для работников пищеблока являются высокий уровень заработной платы, возможность карьерного роста и безопасность труда. Представители отдела размещения выбрали схожие критерии по заработной плате и возможностям продвижения, но на третье место поместили мотив признания начальства. Работникам обоих исследуемых отделов на протяжении рабочего времени часто приходится контактировать с потребителями и сталкиваться с эмоционально-напряженными ситуациями. За это официанты получают вознаграждения в виде чаевых, в то время как для работников службы размещения такой мотиватор не предусмотрен. Однако в настоящее время в отелях разрабатывается система оценочных карт, позволяющая обоснованно регулировать размер и частоту материальных выплат стимулирующего характера.

Отдел бухгалтерии в ходе опроса показал те же результаты, что и служба размещения, и отдел общепита, но интерес к работе выдвинул на третье место. Это может быть обусловлено специфическими особенностями бухгалтерской работы, требованиями концентрации и повышенного внимания к расчетам.

Схожие результаты опроса представили и специалисты отдела продаж и маркетинга, за исключением того факта, что возмож-

154

ности продвижения были размещены на первое место в рейтинге значимости мотивационных факторов, сместив хороший уровень оплаты труда. Это объясняется тем, что средний размер заработной платы в таких отделах выше, чем по организации в целом. А значит, значимость денежного поощрения ослабляется.

Специалисты по кадрам и HR-менеджеры считают наиболее важными мотивационными факторами возможности карьерного роста и интересную работу, а заработную плату ставят на третье место. За исключением рабочих служебных помещений и горничных каждая группа работников выдвинула возможность продвижения в первую тройку наиболее значимых критериев удовлетворенности работой. Данный факт свидетельствует о том, что в настоящее время во многих отелях и гостиницах отсутствует эффективная система продвижения сотрудников. В объектах размещения зачастую складывается практика сокращения ставок менеджеров среднего звена. Безусловно, такая политика может уменьшить расходы на оплату труда и содержание отдела, однако она также оказывает негативное воздействие на эффективность стимулирующей политики.

Результаты опроса горничных и работников служебных помещений существенно отличаются от остальных, хотя высокие заработные платы все еще остаются важным фактором. Разместив данный критерий на второе место, работники утверждают, что наиболее значимым для них является безопасность работы. Персонал, занимающийся уборкой помещений, не нацелен на продвижения по службе, и вместо этого сосредотачивается на надежной работе с хорошими условиями труда.

В то время как молодые менеджеры могут терпимо относиться к плохим условиям труда, задержкам на работе, несправедливому начальству, данные аспекты могут пагубно сказаться на мотивации более пожилых работников (стюарды, дежурные). Подход к мотивации двух анализируемых отделов должен существенно отличаться от остальных. Работники этих отделов не ставят основной целью продвижение по карьерной лестнице, они сосредоточены на хорошо оплачиваемой, надежной работе с хорошими условиями труда.

Система вознаграждения, которая предлагает улучшения по вышеперечисленным критериям, может стать чрезвычайно мощным мотивационным инструментом для этих групп сотрудников. Что касается стюардов, то они часто сталкиваются с презрительным отношением со стороны более молодого начальства. У честолюбивых молодых менеджеров порой возникают трудности во взаимоотношениях со своими подчиненными — пожилыми или менее амбициозными работниками. Если менеджеры проявляют пренебрежение или неуважение к данной категории работников, это уменьшают мотивацию сотрудников как за счет снижения качества условий труда, так и за счет уменьшения личной лояльности. Пересмотр негативных аспектов взаимоотношений с подчиненными может привести менеджеров к существенным улучшениям во многих аспектах работы.

Далее рассмотрим практические особенности мотивации персонала гостиничных предприятий на примере двух крупнейших гостиничных цепей: Marriott International и Hyatt Hotels Corporation.

Marriott International Основателю этого гиганта гостиничной индустрии Джону Уилларду Марриотту принадлежит следующая фраза: «Позаботьтесь о своих сотрудниках, и они позаботятся о ваших клиентах»[1]. В виде лозунга она публикуется практически во всех печатных изданиях, призывающих людей со всего мира найти работу в этой гостиничной цепи. Лозунг дополняют красочные формулировки и призывы, краткие по содержанию, но рисующие яркие образы в воображении кандидатов. Например, мастерами маркетинга обычная, скучная карьера превращается в азартное приключение, пуститься в которое стоит именно с компанией Marriott. Стремление к «бесконечным возможностям» основано на вере в безграничный потенциал каждого работника Marriott. Такая позиция компании, подкрепленная нестандартными стимулирующими решениями, мотивирует безработных искать место именно у них, кандидатов — соглашаться на условия приема, новых сотрудников — рьяно и с большим энтузиазмом выполнять свои трудовые задачи, а работников с опытом — не терять профессиональный интерес.

Основной упор мотивационная политика сделала на следующих трех направлениях:

  • • туристические льготы и преимущества;
  • • признание и награды;
  • • возможности роста.

Туристические льготы и преимущества предполагают различные скидки сотрудникам гостиничной цепи на услуги отелей Marriot в любой точке мира. Услуги не ограничиваются проживанием в номерах, а включают в себя питание в ресторанах гостиниц, трансферы, SPA-процедуры, заказ алкоголя в номер, чистку одежды, аренду автомобиля, прокат оборудования, языковую помощь и многое другое. То есть практически на все услуги, предоставляемые отелями Marriott, у сотрудников имеется скидка. Размер скидки не фиксированный и зависит от сезона, региона мира, политики каждого отеля, заполняемости. Льготы касаются и партнеров Marriott International. Многие магазины одежды, бары, ночные клубы, заведения общественного питания, даже продуктовые магазины, сотрудничающие с гостиничной цепью, предоставят скидки ее сотрудникам. Не исключение в этом плане — билеты некоторых транспортных и авиакомпаний.

Программа под названием Family and Friends rates, что переводе означает «цены для семьи и друзей», распространяет корпоративные скидки сотрудников на членов их семей и друзей, бронирующих номера в отеле вместе с ним.

Признание и награды обеспечивают всеобщее почитание успеха и заслуг каждого работника. Достижения не остаются на уровне отношений между сотрудником и руководителем, они выставляются на всеобщее обозрение в качестве примера самоотдачи сотрудника и соответствующей благодарности корпорации. Звание «лучший работник» имеет множество категорий, награда подбирается индивидуально. За высококвалифицированную работу компания может предоставлять полностью оплаченные путешествия для всей семьи. За небольшие достижения вручаются разовые купоны на получение одной или нескольких услуг гостиницы любым человеком (т. е. их можно подарить).

Возможности роста позволяют сотрудникам стремиться к намеченной карьерной точке. Политика направлена на незначительные, но стабильные повышения один раз в несколько лет, если это оказывается возможным. Существует содействие в переводе в желаемую точку мира (например, из Германии в Швейцарию).

Уникальной разработкой является программа мотивации персонала «Береги себя» (англ. Таке Саге). В нее заложено три составляющих:

  • • «Я»: забота о собственном теле, разуме и духе; формирование здорового и безопасного образа жизни;
  • • «Мои коллеги»: осознание ценности как личности, как сотрудника, как друга;
  • • «Моя компания»: осознание роли корпорации в профессиональных достижениях и ее месте в жизни работника.

В каждой гостинице Marriott присутствует собственный «чемпион» программы, организующий мероприятия и пропагандирующий здоровый образ жизни.

Одним из аспектов программы выступает здоровое питание. Например, сотрудникам предоставляют свежие сезонные яблоки, а автомат с едой содержит протеиновые батончики и низкокалорийные напитки. На стене может висеть доска, информирующая о калорийности блюд.

Периодически сотрудники принимают участие в спортивных мероприятиях. Например, в 2017 г. состоялся футбольный матч «Кубок Марриотт Москва 2017», а летом приветствуется пешая ходьба на работу и обратно. Чем больше шагов работник проделал за определенное время, тем выше полагается награда. Поощрять пешие прогулки активно стали в Китае, причем не только отели сети Marriott International. Сотрудникам выдается специальный шагомер, фиксирующий пройденные пешком километры. Чем выше в конце месяца будет показатель, тем большую премию получит сотрудник.

Гостиничная цепь предоставляет своему персоналу крайне объемный пакет медицинских и социальных пособий:

  • • страхование жизни;
  • • страхование зрения;
  • • страхование временной нетрудоспособности;
  • • страхование от несчастного случая и смерти;
  • • стоматологическое страхование;
  • • выходное пособие;
  • • медицинская страховка.

Hyatt Hotels Corporation. В разделе «Карьера» на официальном сайте гостиничной цепи Hyatt Hotels Corporation можно прочесть такие слова: «...Успешные люди — это те, кто берет на себя инициативу учиться, обучаться и переучиваться. Важно постоянно бросать вызов своим знаниям...» (П. Ф. Дюваль, директор по обучению и развитию); или такие: «Hyatt — это место обучения, похожее на университет...» (А. Буэно, генеральный директор Hyatt Centric Монтевидео)1. Потенциальному работнику не нужно углубляться в политику компании, чтобы сделать очевидные выводы — она направлена на профессиональное развитие, постоянное расширение знаний и навыков, всестороннюю образованность. Уже на этом этапе выделится две категории кандидатов: те, кто мотивирован построить карьеру в гостиничной сфере, а потому готов получать теоретический и практический опыт, и те, кто ищет временную подработку, а значит, не настроен проходить длительные курсы обучения.

Сотрудники Hyatt Hotels Corporation имеют право на бесплатный завтрак, обед и ужин в зависимости от сменности работы. Также в течение дня может быть сделано несколько кофе-брейков. Кухня для сотрудников иногда проводит интересные мероприятия: день национальных или зарубежных блюд, праздничные блюда, здоровое питание. В дни здорового питания в меню добавляется больше зелени, овощей, исключается газированная вода[2] [3].

Предоставляются льготы на некоторые услуги в отелях сети Hyatt. С одной стороны, имеются скидки для себя, своей семьи и друзей на проживание и скидки до 50 % на меню ресторанов и баров. С другой стороны, сотрудник имеет 12 бесплатных ночей в году в любом отеле мира сети Hyatt на трех человек: себя, одного взрослого и одного ребенка. Однако последней привилегией могут воспользоваться лишь те сотрудники, которые отработали без грубых нарушений как минимум один год и после возвращения отработают как минимум один месяц[4].

В Hyatt Regency Ekaterinburg каждый именинник получает сертификат на сумму 500 руб. в кинотеатр, а в конце каждого квартала все именинники собираются в одном зале, где их поздравляют и устаивают конкурс талантов. Интересное поощрение предоставляет Hyatt Regency London The Churchill. За каждого приведенного и устроенного на работу друга сотрудник получает 500 фунтов1.

Каждый отдел гостиницы имеет отличительную униформу, которая бесплатно выдается, а также бесплатно стирается и гладится. В отелях имеются компьютерные классы, куда имеют доступ любые сотрудники для получения какой-либо информации.

В течение трех дней проходит повсеместное чествование заслуг отличившихся сотрудников. Устраиваются конкурсы, смешные представления, а руководители превращаются в обычных служащих и выполняют их работу[5] [3].

Уникальной разработкой является система начисления баллов под названием HYstar (HY — первые буквы наименования сети, англ, star — звезда). В течение своей работы каждый сотрудник корпорации индивидуально набирает специальные баллы (очки). Баллы начисляются за комплименты от гостей, инициативные предложения, исключительно высокие результаты, похвалы менеджера и некоторые другие достижения. В любой момент сотрудник может потратить накопленные баллы на какие-либо бонусы, предлагаемые отелем. В список бонусов входят:

  • • ваучеры на еду из местных супермаркетов;
  • • карточки на пополнение счета телефона;
  • • футболки;
  • • маленькие подарки от Hyatt Logo;
  • • дополнительное право на стирку;
  • • ваучеры на обед в ресторане;
  • • гостиничные товары.

В конце календарного года каждый отель наградит одного сотрудника с наибольшим числом баллов. Наградой может быть авиабилет до места отдыха, путевка с проживанием и питанием, дополнительный оплачиваемый отпуск, финансовое вознаграждение.

Однако не следует думать, что в таких крупных гостиничных цепях, как Marriott International и Hyatt Hotels Corporation нет недостатков в системе мотивации персонала. Ведь чем больше положительных стимулов, тем больше отрицательных сторон работы в гостиничной сфере они стараются компенсировать. Например, небольшое количество уровней должностей приводит к невозможности стабильного карьерного роста. Малое внимание уделяется пропаганде социальной значимости труда работников линейного звена.

Вопросы и задания для самоконтроля

  • 1. Что такое «мотивация» с точки зрения психологии и управления?
  • 2. Опишите элементы, формирующие мотивацию человека.
  • 3. В чем принципиальная разница между содержательными и процессуальными теориями мотивации?
  • 4. Как расширил и что новое К. Альдерфер привнес в теорию А. Маслоу?
  • 5. Какие два типа человека выделял Д. Мак-Грегор?
  • 6. Из чего складывается мотивация по теории В. Врума?
  • 7. Какие основные мотивационные проблемы выделяют ученые?
  • 8. Перечислите виды мотивации.
  • 9. В чем сходство и в чем отличие между политикой мотивации в Marriott International и Hyatt Hotels Corporation?

  • [1] Официальный сайт Marriott International. URL: http://www.careers.marriott.corn. 156
  • [2] Официальный сайт Hyatt Hotels Corporation. URL: https://careers.hyatt.com/en-US/careers.
  • [3] Базык E. Ф., Плутова M. И., Логинова Е. В. Управление персоналом сферыгостеприимства на основе формирования его вовлеченности // Экономические науки. 2017. № 8 (135). С. 35—38.
  • [4] Там же. 158
  • [5] Официальный сайт Hyatt Hotels Corporation. URL: https://careers.hyatt.com/en-US/careers/jobdetails/10880/LON003622.
  • [6] Базык E. Ф., Плутова M. И., Логинова Е. В. Управление персоналом сферыгостеприимства на основе формирования его вовлеченности // Экономические науки. 2017. № 8 (135). С. 35—38.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >