Методика оценки уровня мотивации персонала гостиничных предприятий

Одним из наиболее важных этапов процесса управления мотивацией персонала является текущий контроль, основанный на выявлении отклонений реально предпринимаемых мотивационных мер от запланированных и корректировке мотивационного воздействия. Осуществление текущего контроля требует наличия инструментов количественной оценки управляемого параметра — уровня мотивации персонала.

Однако в практике гостиничного менеджмента об изменении уровня мотивации персонала, как правило, судят по косвенным признакам, таким как уровень абсентеизма работников, текучесть кадров, число нестандартных происшествий, аварий, потерь и поломок инвентаря и оборудования, количество жалоб, поступающих со стороны гостей и служащих. Например, считается, что малое количество увольнений свидетельствует о высокой степени удовлетворенности служащих своей работой. То есть количество увольнений можно использовать в качестве показателя результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности служащих работой.

Вместе с тем использование косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин таит в себе опасность, ибо на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие совершенно другие переменные. Так, низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности служащих своей работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на данной работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу в данный момент будет трудно.

Это подтверждается и результатами опроса, проведенного авторами среди руководителей отечественных гостиничных предприятий. Выяснилось, что низкий процент увольнений характерен не столько для предприятий, проводящих результативную мотивационную политику, сколько для предприятий, где большую часть персонала составляют люди предпенсионного и пенсионного возраста.

Таким образом, наиболее достоверная информация относительно степени мотивации персонала может быть получена только путем непосредственной оценки уровня мотивации работников. На практике произвести подобную оценку можно с помощью предлагаемой ниже методики определения уровня мотивации персонала.

Ключевым элементом данной методики является мотивационная модель, представляющая собой совокупность факторов мотивации работников, занятых на предприятиях гостиничного хозяйства, с учетом веса каждого из факторов на конечный мотивационный эффект. Формирование выборки наиболее значимых для мотивации гостиничного персонала факторов производилось на основе следующих источников: литературы в области управления; экспертных опросов; опросов работников, занятых на предприятиях гостиничного хозяйства.

На данном этапе не мог не возникнуть вопрос о необходимом количестве факторов мотивации, которые должны быть включены в модель. С одной стороны, упрощение модели может привести к ее несоответствию действительности, с другой — добавление слишком большого числа факторов чревато тем, что ключевые зависимости могут «потонуть» в ненужной усложненности. Мы исходили из того, что модель должна быть детализирована ровно настолько, чтобы удовлетворять исходной цели, и не более. В результате в модель было включено 11 групп факторов мотивации (мотивационных групп):

  • • оплата труда;
  • • продвижение по служебной лестнице (карьера);
  • • повышение квалификации и самореализация;
  • • условия труда;
  • • отношения в коллективе;
  • • отношение к руководству;
  • • удовлетворение от выполнения работы;
  • • ожидания в отношение вознаграждений;
  • • воспринимаемая справедливость вознаграждений;
  • • наказания;
  • • оценка результатов труда.

Каждая из перечисленных выше мотивационных групп, в свою очередь, включает в себя от двух до пяти факторов мотивации. В общей сложности 11 мотивационных групп включают в себя 30 факторов (рис. 8.6). Такое объединение факторов мотивации в группы не лишено некоторой степени условности ввиду уже рассмотренной ранее сложной взаимосвязи, в которой находятся все факторы мотивации.

Для построения модели мотивации гостиничного персонала важно не только объединить факторы мотивации в соответствующие мотивационные группы, но и определить, в какой мере каждый из этих факторов влияет на общий мотивационный эффект группы. Другими словами, необходимо знать, какова степень мотивационного воздействия каждого из факторов внутри своей группы.

Для решения этой задачи был проведен опрос служащих, занятых на предприятиях гостиничного хозяйства. На основе полученных результатов каждому фактору мотивации был присвоен коэффициент, отражающий «вес» фактора в группе (коэффициент мотивационного воздействия). Сумма коэффициентов внутри каждой группы равна единице.

228

Факторы мотивации персонала гостиничных предприятий

Рис. 8.6. Факторы мотивации персонала гостиничных предприятий:

К — коэффициент мотивационного воздействия

Отсюда следует, что степень мотивационного воздействия на работника любой из 11 групп факторов мотивации может быть определена по формуле

где МВ — мотивационное воздействие, оказываемое на работника группой факторов мотивации; Ф1...ФП — оценка работником воздействия каждого фактора мотивации, входящего в группу; К1... Кп — коэффициенты мотивационного воздействия факторов.

Выяснить, как работники оценивают действие тех или иных факторов мотивации, можно путем проведения опроса. Для этих целей была разработана анкета (приложение 2), отвечая на вопросы которой работники могут выразить ощущаемую силу мотивационного воздействия каждого из данных факторов. Вопросы анкеты были составлены таким образом, чтобы каждому варианту ответа можно было бы поставить в соответствие числовой показатель, отражающий силу воздействия на работника того или иного фактора мотивации, т. е. величину «Ф», варьирующуюся от 0 до 100 %.

Например, на вопрос о том, насколько работник удовлетворен размером оплаты своего труда, могут быть получены следующие ответы:

  • • совершенно не удовлетворен;
  • • скорее не удовлетворен;
  • • не знаю;
  • • скорее удовлетворен;
  • • полностью удовлетворен.

Ответ «полностью удовлетворен» говорит о том, что дальнейшее повышение заработка не приведет к увеличению мотивации работника, т. е. размер заработной платы как фактор мотивации оказывает на него 100 % мотивационное воздействие (Ф = 100 %), в то время как ответ «совершенно не удовлетворен» свидетельствует об обратном — о «нулевом» мотивационном воздействии на него данного заработка (Ф = 0 %).

Таким образом, каждому варианту ответа на вопросы анкеты соответствует определенная (в числовом выражении) оценка силы воздействия фактора мотивации на работника.

Предположим, что опрашиваемый работник гостиничного предприятия считает, что размер заработной платы его «скорее удовлетворяет» (Ф = 75 %), зарплата «скорее не зависит от результатов труда» (Ф = 25 %) и при этом ему предоставляется только один вид материальных льгот (Ф = 20 %). Подставив эти значения, а также соответствующие коэффициенты мотивационного воздействия в формулу (8.1), рассчитаем степень мотивационного воздействия (МВ) на работника такой группы факторов мотивации, как оплата труда:

230

То есть существующая система оплаты труда мотивирует работника лишь на 59,25 %, при этом 40,75 % (100 - 59,25 = 40,75) мотивационного потенциала, заложенного в оплате труда, не реализуется.

Аналогично рассчитывается степень мотивационного воздействия на работника каждой группы факторов мотивации. Однако этого для определения уровня мотивации работника еще недостаточно.

Другим важным элементом методики определения уровня мотивации работника является определение его мотивационной структуры. Поведение человека, как правило, определяется совокупностью мотивов, которые находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню воздействия на поведение человека. Мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Другими словами, те или иные группы факторов мотивации могут, в соответствии с мотивационной структурой человека, иметь для него различную степень значимости.

Возвращаясь к нашему примеру, вспомним, что, согласно приведенным выше расчетам, оплата труда мотивирует представленного работника на 59,25 %. При этом уровень мотивации работника данной мотивационной группой составил бы 59,25 % только в том случае, если бы он придавал оплате труда как трудовому мотиву чрезвычайно большое значение. Если предположить, что степень значимости или важности для работника того или иного фактора мотивации может варьировать от 0 до 100 %, то уровень мотивации нашего работника вследствие материального стимулирования составил бы 59,25 % только при 100 % значимости для него такого фактора как оплата труда.

Однако на практике возможна другая ситуация. Предположим, работник считает, что оплата труда «скорее важна» для него, степень значимости данного фактора равна для него 75 %. С учетом того, что сила мотивационного воздействия этого фактора на работника составляет 59,25 %, уровень мотивированности работника оплатой труда будет равен 79 % (59,25 / 75 • 100 = 79). То есть уровень мотивации работника определяется соотношением воспринимаемой работником силы воздействия фактора мотивации и степени значимости, которую он ему придает.

Мотивационная структура работников также выявляется методом анкетирования. Отвечая на один из вопросов анкеты, работник должен указать ощущаемую степень важности (от «совсем неважно» до «исключительно важно») следующих групп факторов мотивации:

  • • (1) оплата труда;
  • • (2) продвижение по служебной лестнице (карьера);
  • • (3) повышение квалификации и самореализация;
  • • (4) условия труда;
  • • (5) взаимоотношения с коллегами;
  • • (6) отношение с руководством;
  • • (7) удовлетворение от выполняемой работы.

Степень значимости или важности имеет числовое выражение — 25, 50, 75 или 100 %. Работник не производит самостоятельную оценку степени значимости следующих групп факторов мотивации, которые по умолчанию считаются «исключительно важными», т. е. имеющими 100 % степень важности:

  • • (8) ожидания в отношении вознаграждений;
  • • (9) воспринимаемая справедливость вознаграждений;
  • • (10) наказания;
  • • (11) оценка результатов труда.

Это связано с тем, что последние четыре группы факторов мотивации работники, согласно результатам проведенных опросов, не воспринимают в качестве стимулов, вызывающих действие определенных мотивов, т. е. в качестве того, что хотел бы иметь человек в качестве компенсации за свои действия, хотя мотивационное воздействие этих факторов очевидно.

Таким образом, уровень мотивации работника (УМ,), достигаемый благодаря воздействию i-й группы факторов мотивации, следует рассчитывать следующим образом:

где УМ, — уровень мотивации работника в результате воздействия i-й группы факторов мотивации; МВ, — мотивационное воздействие, оказываемое на работника i-й группой факторов; СЗ, — ощущаемая работником степень значимости (важности) i-й группы факторов мотивации.

Общий уровень мотивации работника вычисляется по формуле

где УМО — общий уровень мотивации работника; УМ1...УМ11 — уровень мотивации работника в результате воздействия 1—11 группы факторов мотивации.

Общий уровень мотивации персонала рассчитывается как среднее арифметическое показателей уровня мотивации работников предприятия. Под уровнем мотивации персонала подразумевается степень мотивированности служащих к соблюдению установленных стандартов в процессе работы.

Уровень мотивации выражается в процентах, варьируясь от 0 до 100 %. Нулевая мотивированность означает полное отсутствие каких-либо побудительных мотивов к качественной работе 232

у служащего. В противоположность ей 100%-ный уровень мотивации является идеальным и означает, что потенциал работника, все его внутренние и внешние резервы направлены на достижение выдающихся трудовых результатов.

Как любой идеал, 100%-ный уровень мотивации персонала практически не осуществим, поэтому уровень мотивации от 75 до 100 % считается высоким (предпочтительным), от 55 до 75 % — средним, менее 55 % — низким (нежелательным). Предприятие индустрии туризма способно обеспечивать высококлассное обслуживание своих гостей только при наличии высокомотивированных работников. Низкий уровень мотивации персонала свидетельствует о том, что служащих невозможно ориентировать на соответствующую стандартам качества работу.

Опрос служащих может быть проведен как посредством анкетирования, так и с помощью интервьюирования. Выбор способа должен определяться целью проведения опроса. С одной стороны, анкетирование требует гораздо меньших, по сравнению с интервьюированием, материальных и организационных затрат. С другой стороны, на интервью от работника может быть получена более полная и достоверная информация.

Применение методики оценки уровня мотивации персонала позволяет не только произвести измерение степени мотивированности работников, но выявить мотивационные группы и факторы мотивации, требующие первостепенного внимания со стороны менеджмента, что помогает расставить приоритеты в выборе направления, методов и процедур мотивационного воздействия, необходимых для эффективного мотивирования работников. Фактор ), принадлежащий i-й группе факторов мотивации, является приоритетным, если удовлетворяются следующим требованиям:

  • • показатель уровня мотивации персонала i-й группой мотивационных факторов — наименьший (УМ( —> min);
  • • показатель мотивационного воздействия, оказываемого на персонал фактором), — наименьший с учетом его веса в i-й группе (Р —» —> шах):

Таким образом, эффективный выбор методов управления мотивацией персонала следует производить на основе показателя уровня мотивации работников. Состав выбираемых методов и процедур мотивационного воздействия должен дифференцироваться в зависимости от того, какая мотивационная группа и какой из факторов мотивации определены в качестве приоритетных.

Методика определения уровня мотивации персонала является мощным инструментом, позволяющим эффективно управлять процессом мотивации персонала. Во-первых, с ее помощью можно определить мотивационную структуру как отдельных работников, так и персонала в целом. Это позволит проводить мотивационную политику, отвечающую потребностям и запросам работников. Во- вторых, благодаря данной методике стало возможным определение уровня мотивации персонала предприятия, что позволяет осуществлять эффективный текущий контроль за процессом мотивации и корректировать его в случае необходимости. В-третьих, методика может применяться с целью определения уровня мотивации отдельного работника, что позволяет индивидуализировать процесс мотивации персонала. В-четвертых, на основе показателя уровня мотивации персонала должен производиться выбор методов и процедур мотивационного воздействия.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >