Формирование и внедрение системы управления мотивацией персонала гостиничных предприятий

Состав элементов или подсистем системы управления мотивацией персонала обуславливает необходимость ее поэтапного внедре-

238

ния на предприятиях гостиничного хозяйства. Анализ мер, которые должны быть осуществлены на каждом из этапов, позволил разработать алгоритм формирования системы управления мотивацией персонала (рис. 8.7).

Основными принципами, характеризующими требования к формированию системы управления мотивацией персонала, являются[1]:

  • • комплексность (системность);
  • • ориентация на цели организации;
  • • открытость;
  • • адаптивность (гибкость).

Кроме общих принципов формирования системы управления мотивацией персонала, необходимо выделить частные принципы построения аппарата управления, формирования системы стандартов и мотиваторов.

К принципам построения аппарата управления относятся следующие: обусловленность функций управления мотивацией персонала целями организации, первичность функций управления мотивацией персонала, принцип специализации, оперативности, непрерывности, экономичности.

В числе принципов разработки и внедрения системы стандартов качества предоставляемых услуг необходимо выделить принцип ориентации на клиента, прогрессивности, перспективности, единства, документального закрепления.

К принципам, положенным в основу формирования системы мотиваторов, относятся: принцип ориентации на установленные стандарты, прогрессивности, параллельности, индивидуализации.

Необходимо отметить, что на первом этапе внедрения и развития системы ключевую роль должны играть собственники предприятия, принимающие активное участие в формировании аппарата управления. Тот факт, что на предприятиях отечественного гостиничного хозяйства в регулярном менеджменте не уделяется должного внимания проблемам совершенствования мотивации персонала, свидетельствует о наличии проблемы эффективного управления собственностью. У собственников нет стимулов к повышению эффективности и производительности труда на своих предприятиях, косвенным подтверждением чего является так называемый кадровый монополизм — ключевые позиции на большинстве предприятий по-прежнему занимают люди, мыслящие категориями советской системы, не имеющие знаний и навыков для работы в новых экономических условиях.

Причина этого в отсутствии полноценной рыночной конкуренции на российском гостиничном рынке. «Эффективность труда в гражданской экономике, — пишет доктор экономических наук

Алгоритм формирования системы управления мотивацией

Рис. 8.7. Алгоритм формирования системы управления мотивацией

И. В. Бушмарин, — если иметь в виду качество работы и производительность в единицу времени, поощряется до сих пор весьма слабо, поскольку конкуренция, как и сама рыночная экономика, если не считать ее нынешнего, все еще полураспределительного варианта, практически отсутствуют»[2].

Во-первых, достаточно большая часть гостиничных предприятий, особенно в провинции, находится в государственной и муниципальной собственности, а также в ведении федеральных ведомств, т. е. фактически дотируется государством.

Во-вторых, большая часть других предприятий, созданных еще в советское время (затраты на их создание могут считаться «списанными») и приватизированных в последние годы, готовы работать, лишь минимально покрывая свои затраты. В таких условиях новым гостиничным предприятиям, вынужденным полностью покрывать свои затраты и обеспечивать адекватную рентабельность, конкурировать с ними невозможно.

Таким образом, именно усиление конкуренции на отечественном рынке гостиничных услуг является наиболее значимым макроэкономическим фактором, способствующим внедрению систем управления мотивацией персонала на предприятиях гостиничного хозяйства (рис. 8.8).

Влияние конкуренции на формирование систем управления мотивацией персонала на предприятиях гостиничного хозяйства

Рис. 8.8. Влияние конкуренции на формирование систем управления мотивацией персонала на предприятиях гостиничного хозяйства

Формирование аппарата управления является одним из самых важных этапов разработки и внедрения системы управления мотивацией персонала. Трансформируя известный принцип Парето, можно сказать, что 80 % проблем, связанных с повышением эффективности мотивации персонала, заключается в руководстве и только 20 % — в непосредственных исполнителях.

Формирование нового аппарата управления влечет за собой такие изменения в его составе, структуре и функциях, которые в наибольшей степени отвечают целям системы управления мотивацией. В соответствии с этим предлагается структура аппарата управления, включающая в себя руководителя предприятия, менеджеров — глав отделов, менеджеров среднего и низшего звена управления, а также отдел кадров, финансовый отдел и отдел маркетинга (рис. 8.9).

Организационная структура аппарата управления

Рис. 8.9. Организационная структура аппарата управления:

—>- — мотивационное воздействие;....... — обмен информацией

и координация действий в области мотивации персонала

Такая организационная структура подразумевает значительное расширение содержания и состава функций аппарата управления.

Директор предприятия должен выполнять следующие функции:

  • • участие в разработке и внедрении гостевых и рабочих стандартов;
  • • участие в разработке системы мотиваторов;
  • • общее управление процессом мотивирования персонала;
  • • мотивационное управление менеджерами высшего и среднего звена;
  • • сбор и обработка информации о результатах деятельности отделов, подразделений, служб.

Отдел маркетинга должен исследовать и анализировать факторы внешней среды, такие как предпочтения и вкусы постоянных и потенциальных клиентов, действия конкурентов, конъюнктура рынка и т. д.[3] На основе полученной информации разрабатываются стандарты качества услуг, в наибольшей степени отвечающие потребностям и ожиданиям клиентов.

Отдел кадров. В компетенцию отдела кадров должны быть включены следующие вопросы:

  • • анализ рынка труда;
  • • участие в разработке системы мотивации персонала;
  • • разработка процедур отбора и найма персонала;
  • • отбор и наем персонала;
  • • разработка и реализация программ профориентации, адаптации и начального обучения вновь нанятых работников;
  • • управление процессом формальной оценки результатов труда работников;
  • • исследование текущего состояния трудовых ресурсов;
  • • разработка и реализация программ обучения работников;
  • • управление развитием карьеры работников;
  • • участие в обеспечении коммуникации между высшим руководством предприятия и линейным персоналом;
  • • организация общественной жизни коллектива;
  • • кадровое делопроизводство.

В зависимости от размера гостиничного предприятия в штат отдела кадров могут вводиться должности, связанные с реализацией конкретных функций (тренинг-менеджер, психолог, делопроизводитель и т. д.).

Финансовый отдел должен выступать в качестве функционального подразделения или подразделения технической поддержки мотивационного процесса. К функциям финансового отдела следует отнести следующее:

  • • участие в разработке системы мотивации персонала;
  • • планирование расходов, связанных с мотивацией персонала;
  • • осуществление материального вознаграждения работников;
  • • контроль за расходами;
  • • сбор и анализ информации о финансовых результатах деятельности предприятия, его подразделений и служб, отдельных работников;
  • • определение эффективности мотивационного воздействия.

Необходимо заметить, что наиболее полная реализация вышеперечисленных функций возможна вследствие внедрения на предприятии системы финансового учета человеческих ресурсов.

Менеджерыглавы отделов. С точки зрения мотивации в компетенцию руководителей данной группы должно входить следующее:

  • • участие в разработке и внедрении гостевых и рабочих стандартов;
  • • участие в разработке системы мотивации;
  • • участие в отборе персонала (на заключительной стадии);
  • • участие в программах обучения персонала;
  • • формальная оценка результатов труда работников;
  • • непосредственное мотивационное воздействие на подчиненных.

Менеджеры среднего и низшего звена управления:

  • • участие в программах начального обучения работников;
  • • формальная оценка результатов труда работников;
  • • непосредственное мотивационное воздействие на подчиненных.

Осуществление мотивационного воздействия на работников, как отделом кадров, так и менеджерами различных уровней управления (линейными руководителями) содержит в себе потенциальный конфликт[4]. Устранение противоречия представляется возможным за счет нахождения оптимального делегирования полномочий. Это соответствует так называемой концепции двойной или совместной ответственности, согласно которой и линейные руководители и специалисты отдела кадров несут ответственность за реализацию основной задачи управления мотивацией персонала — повышения уровня мотивации работников. Отдел кадров решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), линейные руководители осуществляют ежедневное мотивирование работников, т. е. заставляют эти системы работать.

Ориентация на клиента является главным фактором конкурентоспособности предприятия гостиничного хозяйства. Под ориентацией на клиента понимается широкое, систематическое выявление, анализ, оценка его ожиданий, связанных с услугой, и их воплощение предприятием в реальную услугу с целью максимального удовлетворения клиента и установления с ним устойчивых долгосрочных связей. При этом важно превращение ориентации на клиента в философию предприятия. Максимальное удовлетворение клиента должно стать главной целью предприятия, отражаться в его миссии, пронизывать его корпоративную культуру. Одним из элементов корпоративной культуры (ее интеллектуальной составляющей) является идеология предприятия. Идеи участвуют в формировании корпоративной культуры, интеллектуальных и духовных основ мотивации, в самопредставлении предприятия в процессе социализации его работников[5]. Идеологизированные компании от обычных отличают прежде всего характер мотивации (наряду с традиционными материальными и моральными — стимулы из области индивидуального самосознания, самовыражения, удовлетворения от работы, коллективистского мировосприятия и т. д.), творческая и коллективистская атмосфера, способность и готовность всех и каждого к мобилизации и концентрации усилий для обеспечения максимального удовлетворения потребностей клиентов.

Ориентация на клиента базируется на организационной гибкости и эффективных системах мотивации персонала организации. Вместе с тем она является основой для претворения в жизнь мотивационной политики, вектором направленности мотивационного воздействия.

Стандарты обслуживания и рабочие стандарты — основа любого мотивационного процесса, ибо побуждение служащих к их максимально точному соблюдению в своей работе и является сущностью мотивации.

Необходимо выделить следующие методы, которые руководство гостиничных предприятий может использовать на стадии разработки и внедрения стандартов обслуживания с целью их приведения в соответствие потребностям клиентов.

Изучение степени удовлетворенности гостей предоставляемыми услугами. С этой целью могут быть использованы специальные анкеты, книги жалоб и предложений, личные беседы с гостями. Данный метод достаточно прост в организационном отношении и может с успехом применяться в оперативном управлении, однако при этом надо помнить, что подобным методом нельзя добиться получения полной достоверной информации о степени удовлетворенности гостей.

Ориентация на действия конкурентов. При должном уровне организации этого процесса качество предлагаемых гостиничным предприятием услуг всегда будет соответствовать потребительскому спросу. Для большинства отечественных предприятий гостиничного хозяйства это означает постепенный переход к так называемым западным стандартам обслуживания.

Разработка и предложение принципиально новых стандартов обслуживания, превосходящих ожидания клиентов. Выгода заключается в том, что предприятие управляет спросом, фактически участвуя в формировании потребительских предпочтений, и имеет конкурентные преимущества до тех пор, пока подобные стандарты не будут внедрены в других гостиницах.

На основе гостевых стандартов разрабатываются так называемые рабочие стандарты, которые должны охватывать все стороны деятельности работников. Система стандартов и правил должна быть закреплена документально в степени, обеспечивающей прозрачность ее контроля и простоту актуализации, и доведена до сотрудников.

При этом персонал должен быть информирован не только о внедрении тех или иных стандартов, но и о причинах внедрения этих стандартов. Работники должны понимать, как и почему установленные стандарты, правила и процедуры помогают предприятию осуществлять его деятельность более эффективно.

Отбор и наем персонала начинается с определения потребности в человеческих ресурсах, что требует осторожности, ибо недостаток, равно как и излишек работников, отрицательно сказывается на мотивации персонала. Планирование численности персонала может быть произведено следующими способами:

  • • эконометрическим (исходя из предполагаемого спроса в будущем);
  • • экстраполяцией (прогноз на основе прошлых тенденций);
  • • методом экспертных оценок.

Когда выявлена потребность в персонале, производится анализ работ и составляется их описание, включающее цель работы и основные задачи, решаемые в процессе ее выполнения. На основе этого производится спецификация требуемого работника, где детально описывается тип требуемого человека, а также умения, знания и опыт, необходимые для выполнения этой работы. Спецификация личности может включать физическое состояние, квалификацию, имеющийся опыт, общий интеллект, способности, интересы, характер, мотивационную структуру, т. е. набор характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность.

Затем необходимо определиться с выбором источника комплектования штата — он может быть внутренним (за счет имеющихся на предприятии кадров) ил и внешним. Приоритет должен отдаваться первому варианту, так как в этом случае у работников появляется стимул в виде продвижения по служебной лестнице. Если же внешнего комплектования не избежать, то для поиска линейного персонала могут использоваться:

  • • объявления в СМИ;
  • • выезды в институты и другие учебные заведения;
  • • поиск через рекрутинговые агентства и Интернет.

Проведение отбора следует делать многоступенчатым:

  • 1) анализ анкетных данных соискателей. На этой стадии производится первичный отбор кандидатов — информация, содержащаяся в анкетах, сравнивается со спецификациями требуемых работников. При этом предполагается, что биография человека является достаточно надежным индикатором его производственного потенциала;
  • 2) собеседование с сотрудниками отдела кадров. На этом этапе с отобранными кандидатами проводятся индивидуальные собеседования, цель которых заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника;
  • 3) собеседование с руководителем подразделения. На этой стадии происходит оценка профессиональных качеств кандидатов, прошедших предварительные этапы отбора. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в коллектив.

Предваряет решение о найме работников процесс предоставления им как можно более полной информации о предприятии, его целях и задачах, о будущей работе и условиях труда. Целесообразно знакомить их с будущей работой непосредственно на рабочем месте, где они даже могут быть допущены до выполнения каких- то производственных заданий. В будущем это поможет избежать столь часто встречающегося снижения мотивации вновь нанятых работников вследствие несоответствия предоставленной работы их ожиданиям и представлениям о ней.

Профориентация и адаптация должна проводиться специально обученным персоналом по специально разработанным методикам и включать в себя следующее:

  • • ознакомление с историей предприятия, спецификой его деятельности, философией, миссией, целями и задачами;
  • • освещение вопросов, связанных с заработной платой (начисление, место и время выдачи, надбавки и удержания), дополнительными льготами, графиком работы;
  • • ознакомление с условиями работы и общепринятыми процедурами;
  • • обучение технике безопасности;
  • • обход предприятия с целью ознакомления со служебными помещениями, местом расположения различных служб, знакомства с их сотрудниками (социальная адаптация), а также осмотр холла, гостевых комнат и залов ресторанов для формирования у работников четкого представления о предлагаемых гостям услугах;
  • • непосредственное введение в должность: знакомство с рабочим местом служащего, его коллегами и руководителем, используемым оборудованием, установленными процедурами;
  • • ориентация на клиента;
  • • ориентация на работу в команде.

Начальное обучение делает служащих способными работать в соответствии с установленными предприятием стандартами, что,

248

вкупе с мотивацией, определяет производственное поведение работников. Эффективно сочетание следующих методов начального обучения:

  • • обучение вне работы (теоретическое обучение) — лекционные занятия, рассмотрение практических ситуаций (кейсов), деловые игры;
  • • обучение на рабочем месте (практическое обучение) — инструктаж, ученичество, ротация.

Разработка и координация программ профориентации и обучения требует наличия определенных знаний и навыков. Вот почему средним и крупным гостиничным предприятиям рекомендуется вводить в штат должность менеджера по обучению (тренинг-менеджера).

Обучение может проводиться сотрудниками предприятия (менеджером по обучению, менеджерами-главами отделов), специализированными организациями (учебными центрами, консалтинговыми компаниями и т. д.), путем членства в различных гостиничных ассоциациях, что автоматически делает предприятие участником специализированных обучающих программ.

Оценка результатов труда. Формальная оценка результатов труда персонала должна проводиться регулярно (2—4 раза в год). Наилучшим методом оценки является беседа работника со своим непосредственным руководителем (аттестационное собеседование). В этом случае работник видит, как оценивается его труд, и делает соответствующие выводы, на основании которых может корректировать свое производственное поведение. Опытный руководитель может превратить такое собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Кроме того, руководитель может выяснить причины того или иного поведения служащего, что позволит избежать ошибочной оценки его работы.

Оценку следует производить не субъективно, а по четко установленным критериям с помощью отметок (баллов). Результаты оценки должны отражаться документально — в оценочном листе, и являться основой для мотивационного воздействия на работника. Следует также отмечать работников, набравших наибольшее количество баллов или получивших лучшие отметки, номинальными званиями типа «Лучший работник гостиницы» и др.

Например, в качестве критериев оценки работников, занятых непосредственным обслуживанием гостей, могут быть использованы следующие элементы: дружелюбность и приветливость по отношению к гостям, коммуникабельность, внешний вид, трудовая дисциплина, навыки работы, исполнительность, объем выполняемой работы, качество выполняемой работы, отношение к работе, самостоятельность в принятии решений, проявление инициативы, работа в команде, отношения с коллегами и руководством. Каждому из приведенных выше пунктов должна быть дана обоснованная оценка.

Управленческая деятельность не является строго структурированной, лишена четких алгоритмов выполнения, поэтому нет и каких- либо определенных критериев, по которым можно было бы проанализировать работу менеджеров. Поэтому в первую очередь оценка менеджеров производится по их личностным и деловым качествам (профессиональная компетентность, организаторские способности и т. д.). Однако поскольку нет сколько-нибудь достоверных сведений о корреляции между набором определенных качеств, которыми обладает руководитель, и эффективностью его деятельности, во внимание необходимо принимать результаты его труда, т. е. результаты, достигаемые на вверенном ему участке (службе, подразделении, отделе).

Для полной всесторонней оценки можно проводить аттестацию «360 градусов», при которой на конечную формальную оценку сотрудника влияет не только мнение его непосредственного руководителя, но мнение коллег и даже подчиненных.

Учитывая важность оценки результатов труда работников с мотивационной точки зрения, необходимо, чтобы менеджеры всех уровней управления, принимающие участие в процессе оценивания, проходили специальное обучение. Как показывают исследования, успех оценки результатов труда зависит на 80 % от подготовки проводящего ее руководителя и на 20 % — от аттестуемого сотрудника.

К вышесказанному стоит добавить, что работа персонала должна оцениваться постоянно — ежедневно и ежечасно. Недопустима ситуация, когда служащие узнают о результатах своего труда только тогда, когда в их работе обнаруживается изъян. В мотивационном плане очень важно, чтобы каждый служащий чувствовал, что его работа не остается незамеченной.

Необходимо также помнить, что эффективность предпринимаемых на основе результатов оценки мотивационных мер находится в зависимости от временного лага между оценкой и непосредственным мотивационным воздействием.

Оплата труда. Спецификой отрасли продиктована целесообразность применения для оплаты труда гостиничных работников повременно-премиальной системы оплаты труда. При этом для линейного персонала рекомендуется почасовая оплата труда. Во-первых, служащие будут спокойнее воспринимать неизбежную в индустрии туризма сверхурочную работу, а, во-вторых, в периоды падения спроса на услуги предприятия можно сокращать не численность персонала, а количество рабочих часов.

Труд менеджеров в гостиничных предприятиях практически не ограничен временными рамками, однако и контроль за количе-

250

ством отработанных часов не может быть обеспечен здесь в должной степени. Поэтому в качестве системы оплаты труда менеджеров целесообразно использовать оклады.

Авторы предлагают систему оплаты труда гостиничного персонала, учитывающую все аспекты деятельности работников, связанные с повышением качества предоставляемых услуг, и включающую в себя помимо базового заработка следующие элементы:

  • оплата труда в зависимости от квалификации работника. Такая система гарантирует более высокую оплату наиболее квалифицированным работникам, а также стимулирует приобретение более высокой квалификации, способствуя развитию личности. При этом квалифицированные работники остаются на своих должностях и стремятся повышать свою компетенцию, а не ищут возможностей получить более высокую должность ради увеличения заработка. Таким образом удается избежать превращения хороших работников в плохих руководителей;
  • оплата труда в зависимости от стажа работы на данном предприятии. Увеличение заработной платы 1—2 раза в год, с одной стороны, является благодарностью служащему за хорошо проделанную работу, а с другой — стимулом к качественному труду в будущем. Подобное увеличение, с одной стороны, не должно быть разорительным для предприятия, а, с другой — должно быть ощутимо для работника. Оптимальный рост оклада или часовой ставки — 5—7 % в год;
  • оплата труда в зависимости от результатов деятельности. Оплата труда работника должна зависеть от формальной оценки его работы, регулярно производимой его непосредственным руководителем, что позволит увязать заработок работника с результатами его труда;
  • процент от продаж целесообразно применять в качестве переменной части заработка работников, занятых непосредственной продажей товаров и услуг клиентам. При этом работники должны понимать зависимость роста объема продаж от качества предоставляемых ими услуг;
  • премия является не ординарным вознаграждением, а поощрением особых достижений, и представляет простор для фантазии руководителя. Премии могут выплачиваться как по результатам работы предприятия в целом (при перевыполнении финансового плана, по итогам года), так и по результатам работы самого сотрудника (за выдающиеся трудовые достижения, по результатам формальной оценки и т. д.). Для руководящих работников приемлемо использование систем премирования, основанных на общих показателях деятельности предприятия и (или) отдела.

На основе комплексной классификации гостиничных работников авторами были сделаны рекомендации по выбору системы оплаты труда гостиничного персонала (табл. 8.7).

Надбавки и премии должны рассчитываться исходя из основного или базового заработка, составляющего 50—60 % от общего или совокупного.

Таблица 8.7

Рекомендуемые системы оплаты труда

Отделы

предпри

ятия

Линейный персонал (исполнители)

Руководители

Обслуживающий

Технический

Цен

тры

дохо

дов

Вспо

мога

тельные

центры

Центры доходов

Вспо

мога

тельные

центры

Центры доходов

Вспо

мога

тельные

центры

Отдел

номерного

фонда

ч, С, п, Пр

Ч, С, Пр

ч, С, Пр

О, С, к, п, Пр

О, С, к, Пр

Отдел питания

Ч, с, п, Пр

Ч, С, п, Пр

О, с, к, п, Пр

Инженерный отдел

Ч, С, Пр

Ч, С, Пр

О, с, к, Пр

Отдел охраны

Ч, С, Пр

О, с, к, Пр

Отдел маркетинга

ч, с, к, п, Пр

ч, с, к, п, Пр

О, с, к,

П, Пр

Финансовый отдел

ч, с, к, Пр

О, с, к, Пр

Отдел кадров

ч, с, к, Пр

О, с, к, Пр

Примечания. О — месячный оклад; Ч — почасовая оплата труда; С — надбавка за стаж работы на предприятии; К — надбавка за уровень квалификации; П — надбавка в виде процента от продаж товаров и услуг; Р — надбавка по результатам формальной оценки; Пр — премии.

При расчете базового заработка, т. е. при определении часовой ставки или месячного оклада, должно учитываться следующее:

  • • стоимость жизни в регионе. Работники постоянно соотносят свой заработок с ценами на потребительские товары и услуги, т. е. со стоимостью жизни. Денежная мотивация не будет эффективной до тех пор, пока зарплата, пользуясь терминологией Ф. Герцберга, является фактором гигиены, а не фактором мотивации. По результатам проведенного исследования, для эффективной мотивации линейного персонала базовый оклад должен минимум в 2,3—2,5 раза превышать прожиточный минимум в регионе;
  • • уровень оплаты труда на аналогичных предприятиях. Руководству следует устанавливать уровень зарплат, по крайней мере, не меньше среднего по отрасли в данном регионе.
  • 252

На первом этапе разработки системы денежной компенсации проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Затем определяются ключевые факторы (уровень образования, степень ответственности, степень физического и умственного напряжения и т. д.), характеризующие каждое рабочее место. Следующим шагом является создание матрицы баллов, где каждый из факторов оценивается с помощью системы баллов, предполагающей наличие нескольких уровней важности или актуальности. На основе матрицы разрабатывается классификатор, содержащий описание каждого фактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности. Затем рабочие места классифицируются, в результате чего каждое рабочее место оценивается в определенное количество баллов, т. е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации.

На следующем этапе производится выбор системы и формы оплаты труда для различных категорий работников. На основе анализа рынка труда и возможностях предприятия определяется базовая и общая заработная плата (рис. 8.10).

Система льгот. Необходимо шире использовать предоставление работникам различных материальных и нематериальных льгот. При этом перечень предоставляемых услуг и их стоимость должны быть указаны в трудовом соглашении в качестве составляющей компенсационного пакета. В противном случае с течением времени у работника притупляется восприятие получения льгот как элемента компенсации.

Продвижение по служебной лестнице должно активно использоваться руководством гостиничного предприятия в целях повышения уровня мотивации персонала. Для этого руководство обязано предоставлять работникам полную информацию о появляющихся вакансиях, требованиях, которым должен соответствовать претендент на ту или иную должность, а также действиях, которые могут быть предприняты претендентами с целью продвижения по служебной лестнице. Процесс принятия кадровых решений должен быть максимально прозрачным.

Рекомендуется внедрять специальные программы по планированию и развитию карьеры работников, в реализацию которых вовлечены сами работники, их непосредственные руководители и сотрудники отдела кадров. Работник несет ответственность за развитие собственной карьеры, руководитель выступает в качестве наставника (он распоряжается ресурсами, управляет рабочим временем, аттестует сотрудника), отдел кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации. В результате реализации такой формальной системы управления развитием карьеры сотрудников, каждый служащий с первого дня своей работы на предпри-

Схема определения размера оплаты труда работников

Рис. 8.10. Схема определения размера оплаты труда работников

ятии представляет себе схему своих будущих возможных перемещений и продвижений, знает, на какую должность, через какой период времени и при каких условиях он может претендовать, какие действия он должен предпринять для достижения своих целей и каким образом ему следует заниматься своим профессиональным развитием. Мотивационное воздействие на работника обусловлено следующим:

  • • потенциально более высокой степенью удовлетворенности от работы на предприятии, предоставляющем возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
  • • более четким видением личных профессиональных перспектив и возможностью планировать другие аспекты собственной жизни;
  • 254
  • • возможностью целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
  • • повышением конкурентоспособности на рынке труда.

Повышение квалификации. Руководство предприятия должно

постоянно повышать квалификацию своих работников. В процессе обучения работники приобретают новые знания и умения, что, во-первых, повышает их способность к качественному обслуживанию гостей, во-вторых, делает их более конкурентоспособными на рынке труда, и, в-третьих, удовлетворят потребность в развитии и самосовершенствовании. Кроме того, некоторые виды обучения напрямую воздействуют на мотивацию работников — например, тренинги по ориентации на клиентов. Рекомендуются следующие виды обучения:

  • • установочное целевое обучение (курсы, тренинги, семинары), ориентирующее работников на максимальное удовлетворение запросов клиентов, на разделение целей и задач предприятия, его философии;
  • • обучение новым профессиональным навыкам;
  • • ротация;
  • • обучение, направленное на личностное развитие работника (например, курсы иностранных языков).

Необходимо помнить об обучении работников, занимающих управленческие должности. Почему-то считается, что работник- исполнитель, отлично справляющийся со своими обязанностями, будет хорошим руководителем. Однако руководящая работа, о каком бы уровне управления не шла речь, — это специфический вид деятельности, который не может эффективно осуществляться без соответствующей подготовки. Поэтому служащие, занимающие руководящие должности, должны в обязательном порядке обучаться основам менеджмента.

Индивидуализация вознаграждений способствует высвобождению индивидуального потенциала людей, который остается невостребованным в рамках общих мотивационных систем, не учитывающих специфику отдельных работников. Ввиду этого целесообразно использовать так называемый «метод кафе», завоевывающий все большую популярность на Западе и представляющий собой вариант индивидуализации составляющих внутрифирменной системы стимулирования.

В основе метода лежит своего рода «меню», в котором персоналу предприятия предлагаются для свободного выбора определенные ценности в качестве вознаграждения за труд. Это могут быть деньги (выплаты наличными, фирменные кредиты), материальные блага (автомобиль, оплата квартиры, абонемент в спортзал и т. д.), льготный рабочий режим (гибкий график, дополнительный отпуск), возможности повышения уровня образования (тренинги, учебные отпуска, стажировка за границей и т. д.), разного рода услуги (льготное страхование, медицинское обслуживание). Работники по желанию могут выбрать предпочитаемый вид услуг, составляя своеобразное «меню» и периодически обновляя его в соответствии со своими запросами (подобно тому, как это делает посетитель кафе). Смысл данного метода в том, чтобы без дополнительных издержек повысить эффективность системы стимулирования труда путем целенаправленной ориентации предоставляемых услуг на реальные запросы служащих.

Отношения в коллективе. С целью улучшения социально-психологического климата в коллективе должны быть разработаны эффективные программы профориентации и адаптации вновь нанятых сотрудников. Кроме этого, руководству следует предлагать своему персоналу активную общественную жизнь (организовывать совместные загородные прогулки, поездки, спортивные мероприятия и т. д.).

Отношение к руководству со стороны персонала может быть существенно улучшено, если соблюдаются следующие требования:

  • • соблюдаются принципы демократичного управления персоналом;
  • • служащие понимают и разделяют цели и задачи предприятия;
  • • служащие участвуют в управлении;
  • • персонал информирован о планах руководства, о новых товарах и услугах, предоставляемых гостям, о маркетинговых мероприятиях, о кадровой политике, об итогах коммерческой деятельности предприятия.

Удовлетворение от выполняемой работы возникает у служащих при соблюдении следующих условий:

  • • на стадии отбора повышенное внимание уделяется соответствию интересов и способностей работников будущей должности;
  • • служащим разъясняется общественно-полезная значимость их труда;
  • • созданы благоприятные условия труда;
  • • расширяется объем и обогащается содержание работ;
  • • поощряется проявление инициативы и ответственности.

Наказания. Служащий, не соблюдающий установленные на предприятии стандарты и правила, должен подвергаться воздействию так называемой негативной (отрицательной) мотивации, или, другими словами, должен быть наказан.

Важно выработать, задокументировать и довести до сведения всего персонала четкую систему, согласно которой определенному нарушению правил и стандартов соответствует конкретный вид наказания. Коллектив должен быть информирован о процедурах, применяемых в случае невыполнения работниками определенных правил.

256

При разработке системы наказаний надо учитывать, что наказания должны быть оптимальными, т. е. соответствующими степени вины.

Согласно закону Йеркса — Додсона, с повышением мотивации увеличивается и результат, но только до определенного предела. Дальнейшее повышение мотивации перестает оказывать влияние на эффективность деятельности, а затем наступает спад, т. е. усиление мотивации приводит к уменьшению результата.

Наказание — воспитательная мера, а не средство унизить человека, заставить его бояться руководителя. Жестокостью наказаний, грубостью и оскорблениями нельзя воспитать сознательную дисциплину. Страх должен быть исключен из числа инструментов мотивационного воздействия.

Наказание — сильнодействующее воспитательное средство только тогда, когда проступок, совершенный работником, возмущает не только руководителя, но и всех членов коллектива. Если сотрудники поддерживают нарушителя и руководителю не удается привлечь их на свою сторону, от наказания целесообразно воздержаться.

Должна быть четко определена, задокументирована и доведена до сведения работников процедура подачи жалоб, а также механизм их рассмотрения. Каждый работник должен иметь возможность подать жалобу или апелляцию против дисциплинарного воздействия.

Подводя итоги, можно отметить, что эффективное совершенствование мотивации гостиничного персонала возможно только в рамках системы комплексного управления мотивацией персонала, последовательное формирование которой должно производиться в несколько этапов, включающих построение аппарата управления, а также разработку системы стандартов и мотиваторов, осуществляемую согласно указанным выше принципам.

Вопросы и задания для самоконтроля

  • 1. Назовите проблемы управления персоналом гостиничных предприятий, существующие в России в настоящее время.
  • 2. Почему при разработке новых концепций в управлении персоналом рекомендуется использовать именно системный подход?
  • 3. Что представляет из себя системное управление мотивацией, какие элементы и взаимосвязи включает?
  • 4. На основании каких показателей предлагается оценивать уровень мотивации персонала?
  • 5. Опишите наиболее оптимальную систему управления мотивацией персонала гостиничных предприятий.

  • [1] Миляева Л. Г. Теоретико-методические аспекты мотивации и стимулированиятруда персонала организаций : монография. М. : Аналитика Родис, 2017.
  • [2] Бушмарин И. В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов в свете мирового опыта // Общество и экономика. 1995. № 1. С. 36—41. 242
  • [3] Дуракова И. Б. Управление персоналом в России : новые функции и новоев функциях. Кн. 4 : монография / под ред. проф. И. Б. Дураковой. М. : ИНФРА-М,2020. 244
  • [4] Чуланова О. Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография.М. : ИНФРА-М, 2019.
  • [5] Мотышина М. С., Большаков А. С., Михайлов В. И. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме : учебник для академического бакалавриата., 2019. 246
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >