Оценка эффективности организационных структур в гостиничном хозяйстве

Ключевые слова (keywords): диагностика (diagnosis), норматив (standard),

организационная структура (organizational structure), оценка (estimation), параметр (parameter), показатель (index).

Эффективность организационно-управленческих структур средств размещения определяется согласованностью экономических и социальных целей1. В оптимально подобранной организационной структуре прослеживается взаимодействие сотрудников отделов (служб), формируется корпоративный план деятельности коллектива. С позиций современного кадрового контроллинга можно выделить следующие направления работы кадровых служб в организациях сервиса[1] [2]:

  • • прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах на основе нормирования;
  • • систематический анализ состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам;
  • • организация рациональной системы учета кадров и их ротации (перемещения) внутри организации;
  • • осуществление процедуры подбора и расстановки кадров;
  • • анализ состава и структуры кадров, учет невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий;
  • • организация оценки (аттестации и др.) кадров;
  • • разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их развитию;
  • • формирование кадрового резерва и работа с ним;
  • • контроль и координация кадровой работы по всей организации;
  • • систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур;
  • • работа по социальному обеспечению персонала (страхованию и пенсионному обеспечению);
  • • организация процесса адаптации новых работников;
  • • оценка условий труда;
  • • участие в разработке системы стимулирования работников;
  • • содействие улучшению психологического климата в коллективах;
  • • осуществление кадрового документооборота;
  • • управление трудовыми отношениями[3].

В процессе создания или последующего совершенствования организационной структуры управления разрабатываются «Положение о службе персонала» и должностные инструкции сотрудников. В кадровом менеджменте выделяют несколько групп показателей работы (табл. 5.2): показатели затрат на персонал в целом по гостинице; показатели результативности работы с персоналом в гостинице; показатели по отдельным направлениям деятельности службы персонала1. В своей работе Н. А. Зайцева приводит примеры показателей по этим группам (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Показатели работы с персоналом гостиницы2

Группы показателей

Название показателей

Показатели деятельности гостиницы в целом

• Рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда (коэффициент загрузки номерного фонда; средняя цена гостиничного номера; средний чек на продукцию общественного питания, среднее число гостей на один проданный номер)

Показатели структуры персонала

  • • Средний возраст сотрудников;
  • • соотношение сотрудников по полу;
  • • образовательный уровень;
  • • наличие квалификации по профилю;
  • • средний стаж работы в отрасли;
  • • средний стаж работы в данной гостинице;
  • • доля сотрудников владеющих международными коммуникациями

Показатели затрат на персонал в целом по гостинице (финансовые показатели)

  • • Доля затрат на персонал в объеме реализации гостиничных услуг (в себестоимости);
  • • доля фонда оплаты труда в объеме реализации услуг (в себестоимости);
  • • отношение фонда оплаты труда к затратам на персонал

Показатели результативности работы персонала гостиницы

  • • Производительность труда одного сотрудника (объем реализации гостиничного продукта на одного сотрудника);
  • • прибыль на одного сотрудника от продажи номерного фонда, продукции общественного питания, покупных изделий, дополнительных услуг

Показатели деятельности службы персонала, в том числе по отдель ным направлениям деятельности службы персонала

  • • Выполнение бюджета службы персонала;
  • • определение прямых затрат на заработную плату в соответствии с производственно-обслуживающей программой отеля;
  • • расчет затрат в часах на технологию уборки номеров различных категорий;
  • • расчет затрат в минутах на оформление гостя в средстве размещения;
  • • выполнение графика выплат зарплат
  • 1 Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах. С. 13.
  • 2 Там же. С. 22.

Группы показателей

Название показателей

Подбор персонала

  • • Доля вакансий, закрытых внешними кандидатами;
  • • доля вакансий, закрытых за счет внутренних переводов;
  • • среднее время закрытия вакансии;
  • • средняя стоимость закрытия вакансии;
  • • выполнение плана по найму персонала;
  • • доля кандидатов, рекомендованных сотрудниками гостиницы в общем количестве новых сотрудников

Адаптация персонала

  • • Доля сотрудников, прошедших испытательный срок;
  • • доля сотрудников, не прошедших испытательный срок;
  • • доля новых сотрудников, уволившихся в течение первого года работы из гостиницы;
  • • доля сотрудников, прошедших вторичную адаптацию, уволившихся в течение первого года работы в новой должности

Развитие и обучение персонала

  • • Доля сотрудников, прошедших обучение;
  • • доля затрат на обучение в общем объеме затрат на персонал;
  • • доля затрат на обучение в общем объеме реализации услуг (себестоимости);
  • • количество часов обучения в расчете на одного сотрудника;
  • • затраты на обучение одного сотрудника;
  • • средняя стоимость одного часа обучения сотрудника;
  • • количество сотрудников, прошедших стажировку в крупных международных гостиничных цепях

Кадровый резерв и продвижение персонала

  • • Доля сотрудников, сделавших вертикальную карьеру в гостинице;
  • • доля сотрудников, имеющих перемещение (ротацию) в рамках гостиницы;
  • • доля сотрудников, зачисленных в кадровый резерв

Оплата труда и стимулирование

  • • Среднегодовая заработная плата одного сотрудника;
  • • среднегодовой доход одного сотрудника;
  • • доля затрат на социальный (компенсационный) пакет в общем объеме затрат на персонал;
  • • соотношение среднегодовой заработной платы (дохода) одного сотрудника к уровню в среднем по отрасли (региону), городу;
  • • удовлетворение системой оплаты и стимулированием труда

Диагностика предложенных показателей может быть осуществлена при помощи цифровых значений контроллинга персонала отеля. Оценка эффективности организационных управленческих структур может быть определена по уровню реализации заданий, по успешности достижения поставленных целей. Отдельные параметры эффективности организационно-управленческой структуры можно определить, используя ряд коэффициентов[4]:

• коэффициент звенности:

где Пзвф — количество звеньев существующей организационной структуры; Пзво — оптимальное количество звеньев организационной структуры;

• коэффициент территориальной концентрации (коэффициент концентрации) :

где Ппрф — количество организаций сервиса данного типа, функционирующих в регионе; П — площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

• коэффициент эффективности организационной структуры управления:

где Рп — конечный результат, полученный от функционирования организационной структуры управления; Зу — затраты (заработная плата) на управление.

Диагностика организационно-управленческих структур на основе количественно-качественного подхода

По мнению Я. А. Черезовой, комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования[5]:

  • • по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной деятельности организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
  • • по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты1 [6].

Используя нормирование труда, опирающегося на научную организацию труда с учетом современного реинжиниринга для процедуры анализа и оформления результатов количественных и качественных показателей оценки аппарата управления и его организационной структуры можно через деление их на группы (рис. 5.7). [7]

Количественные и качественные показатели оценки управленческого аппарата и организационно-управленческой структуры

Рис. 5.7. Количественные и качественные показатели оценки управленческого аппарата и организационно-управленческой структуры1

Количественные показатели оценки эффективности организационноуправленческих структур основаны на интеграции кадрового и финансового контроллинга, качественные показатели требуют тщательной экспертной оценки, с применением грейдирования. Количественные и качественные показатели организационных структур в гостиничном бизнесе взаимозависимы.

Исследователем Я. А. Черезовой подмечено, что расчет сводной (агрегированной) оценки Ijc, учитывающей результаты сравнительного анализа деятельности хозяйствующих единиц в производственно-финансовом и организационно-управленческом аспектах, может осуществлен на основе суммирования баллов, количество которых для каждого показателя присваивается в зависимости от попадания его расчетной величины в область нормативных значений по формуле:

где Aij — балльная оценка i-ro показателя; i — число показателей; j — число хозяйствующих единиц (j = 1, ..., m).

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационно-управленческой структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта. Е. М. Бронникова[8] предлагает определять показатели эффективности в гостиничном деле через деятельность менеджеров. По мнению исследователя, параметры эффективности управления следует проводить на основе использования стандарта Национального центра сертификации управляющих в зависимости от квалификационного уровня с учетом специфики индустрии гостеприимства и в зависимости от уровня фактического выполнения объема работы (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Перечень показателей личной эффективности менеджеров в гостинице в зависимости от квалификационного уровня1 [9]

Квалификационный

уровень

Основная цель менеджера

Методика расчета показателя и параметры их оценки

7 (top

management)

Обеспечение жизнеспособности и эффективного развития гостиницы

3 = —-100%,

Ни

где 3 — уровень загрузки, %;

Нф — число фактически проданных за месяц номеров; Ни — число номеров, предложенных для продажи за месяц

Квалификационный

уровень

Основная цель менеджера

Методика расчета показателя и параметры их оценки

6 (middle management)

Управление видами деятельности для достижения стратегических целей гостиницы (главный бухгалтер, директор по продажам, директор по персоналу)

Оценивается по двум показателям: период и качество.

^ R

Эм =-,

Nk

где Эм — эффективность менеджера; R— выручка (revenue); Nk — количество клиентов

5/2 (sole management)

Управление деятельностью подразделений для достижения функциональных целей организации (начальник службы эксплуатации номерного фонда, начальник службы приема и размещения, менеджер по персоналу гостиницы)

Оценивается по показателям:

  • • период и качество;
  • • период и объем выполненных работ

5/1 (sole management)

Управление оперативной деятельностью подразделения для эффективного выполнения задач (супервайзер номерного фонда, менеджер по продажам гостиницы, ночной аудитор)

Оценивается по показателям:

  • • период и объем выполненных работ;
  • • сроки и объем выполненных работ

В отельном бизнесе примерно 70 % денежных поступлений происходит за счет продажи номерного фонда. Об эффективности организационно-управленческих структур гостинично-ресторанных комплексов можно судить по ряду ключевых показателей эффективности связанных с продажей номерного фонда.

1. Room revenue — выручка от продаж номерного фонда:

Выручка от продаж номерного фонда напрямую зависит от количества номерного фонда отеля, цен с разбивкой по категориям номерного фонда, категорийности средства размещения, среднего количества проживающих в номере, коэффициента загрузки номеров, количества дней эксплуатации отеля в год.

2. Occupancy — загрузка, занятость, или заполняемость гостиницы:

На коэффициент загрузки в гостиницах влияет множество факторов: сезонность, конкурентоспособность средства размещения, изменение доходов населения, активизация внутреннего или внешнего туризма.

3. ADR (averaqe daily room rate) — средняя цена за номер (ночь):

Средняя цена, или средний отпускной тариф — своего рода договор, специальное предложение, отражающие взлеты и падение спроса.

ADR — это цена минус процент от средней цены, которую выставляют на стойке (обычно берут 10—15 %). В загородных отелях процент уменьшения цены составляет, как правило, 12—15 %, в крупных столичных городах около 20 %, так как каналы продаж гостиничного продукта более дорогие.

На среднюю цену (ADR) влияют:

  • • конкурентная среда;
  • • сезонность (держать в течение всего года одну цену невозможно);
  • • активность менеджера по продажам;
  • • динамичные тарифы специального предложения;
  • • инфляция.

Цены в гостинице могут подразделять по группам[10]:

  • • стандартная цена — максимально высокая цена в информационных материалах отеля (указанная на сайтах);
  • • сниженная цена — цена с предоставлением скидок;
  • • дифференцированная цена — меняющаяся цена на одинаковый номер и (или) услугу гостиницы в разные периоды времени;
  • • брутто-цена — предусматривает комиссионное вознаграждение в пользу посредника, участвующего при продаже услуги гостиницы;
  • • нетто-цена — цена, освобожденная от комиссионного вознаграждения посредника, т. е. посредник не имеет права удерживать из нее в свою пользу вознаграждение.

Дополнительные услуги не включены в цену номера, эти услуги могут предоставляться за отдельную плату. Это услуги химчистки, прачечной, массажного кабинета, ресторана, проката автомобиля, бюро путешествий и экскурсий, сауны и солярия. Перечень и качество дополнительных услуг должны соответствовать требованиям присвоенной средству размещения категории.

Владельцы средств размещения, как правило, управляют средней ценой за номер (ночь), применяя динамичные тарифы, гибкое ценообразование в зависимости от сезона и спроса на гостиничный продукт; они стремятся заработать на продажах дополнительных услуг. В городском отеле в выручке может присутствовать доля цены номерного фонда на 80 %, а на дополнительные услуги — 20 %. Менеджеры загородных отелей, клубов руководствуются следующими положениями: «Клиенты настроены на отдых, они привозят с собой детей, у которых много запросов, родители готовы тратить на них деньги. Вследствие этого, можно снизить тарифы на номерной фонд и заработать деньги на дополнительных услугах и сервисе». В загородных отелях при развитой инфраструктуре рынка услуг и сервиса в выручке 50 % принадлежит номерному фонду и 50 % — услугам.

Цена гостиничных услуг устанавливается одинаковой для всех туристов, за исключением случаев, когда законом и иными правовыми актами допускается предоставление льгот отдельным категориям потребителей. Индивидуальный клиент, заключая договор на оказание услуг на стойке ресепшен, не получает никаких льгот по оплате; скидка может быть установлена группе туристов, для которых действуют специальные гостиничные тарифы[11].

Возможное уменьшение цены может повлечь повышение загрузки номерного фонда и выручки, но это приводит к эксплуатации номерного фонда и росту амортизации.

4. RevPAR, или room yield (revenue per available room per day) — выручка номерного фонда на один номер, или средний доход на комнату:

либо

На показатель выручки номерного фонда на один номер смотрят владельцы гостиниц, когда планируют покупку гостиничного бизнеса в регионе. Положительная динамика выручки номерного фонда позволяет определять выгодность входа в гостиничный бизнес того или иного региона.

Менеджер продаж гостиничных номеров должен диагностировать динамику выручки номерного фонда на один номер (RevPAR), выявлять ее изменения внутри отеля. Данный показатель позволяет понять, правильно ли гостиница работает. Данный показатель должен постоянно расти.

В настоящее время многое отели прибегают к реконструкции номерного фонда (табл. 5.4), во многих отелях проектируется совмещение номеров, которое в последнее время очень востребовано семьями с детьми, или наоборот из апартаментов делают жилые помещения эко- ном-класса с меньшей площадью.

Пример расчета выручки продаж номерного фонда на один номер

Исходные данные

Расчет для реконструкции

Отель на 200 номеров. Выручка составляет 150 000 000 руб. в год. RevPAR = 150 000 000 /

/ 365 / 200 = 2054,79 руб.

Реконструировали помещения на втором этаже и дополнительно ввели 40 номеров. Эксплуатация 240 номеров по плану позволит получить выручку 154 000 000 руб. / год RevPAR = 154 000 000 / 365 / 240 = 1757,99 руб.

Несмотря на введение в эксплуатацию дополнительных производственных площадей, выручка номерного фонда на один номер (или средний доход на комнату) после введения 40 номеров понизилась примерно на 296,80 руб., вследствие чего следует анализировать и выявлять причину: почему так произошло, возможно, ГРК вошло в полосу кризиса и в данном случае вводить в эксплуатацию дополнительные номера не следует, а лучше рассмотреть другие виды деятельности, новые бизнес-процессы.

Причиной уменьшения выручки номерного фонда на один номер может быть невостребованность дополнительно введенных номеров. Выручку номерного фонда на один номер (RevPAR) можно регулировать двумя способами:

  • • продавая номерной фонд по дешевым тарифам в большом количестве, но это затратный метод;
  • • продавая номерной фонд дорого и мало, но в условиях олигополистической конкуренции это приведет к низкой загрузке номерного фонда.
  • 5. RevPAC (revenue per available customer) — выручка номерного фонда от клиента в день (месяц, год):

Для расчета данного показателя следует следить за динамикой использования номерного фонда отеля (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Динамика эффективного использования номерного фонда в отеле N за июль и август 2018 г., без учета дополнительных услуг (условный пример)

Показатели

Июль 2018 г.

Август 2018 г.

Отклонение за август 2018 г. от июля 2018 г.

количественное

в %

Количество номеров

55

55

0

0

1. Классический номер с одной кроватью размера king size и видом на внутренний двор

10

10

0

0

Показатели

Июль 2018 г.

Август 2018 г.

Отклонение за август 2018 г. от июля 2018 г.

количе

ственное

в %

2. Номер делюкс с одной кроватью размера king size и видом на Кремль

12

12

0

0

3. Клубный номер с видом на город

15

15

0

0

4. Клубный номер с одной кроватью размера king size, видом на город и доступом в лаунж

3

3

0

0

5. Полулюкс с одной кроватью размера king size и доступом в клубный лаунж

15

15

0

0

Тариф за номер, руб.:

1. Классический номер с одной кроватью размера king size и видом на внутренний двор

4100

4500

+400

+9,8

2. Номер делюкс с одной кроватью размера king size и видом на Кремль

5150

5250

+ 100

+ 1,9

3. Клубный номер с видом на город

7500

8000

+500

+ 6,7

4. Клубный номер с одной кроватью размера king size, видом на город и доступом в лаунж

7500

8000

+500

+ 6,7

5. Полулюкс с одной кроватью размера king size и доступом в клубный лаунж

11020

11500

+480

+4,3

Загрузка номерного фонда, %:

1. Классический номер с одной кроватью размера king size и видом на внутренний двор

56

58

+2

+3,6

2. Номер делюкс с одной кроватью размера king size и видом на Кремль

75

76

+ 1

+ 1,3

3. Клубный номер с видом на город

68

68

0

0

Показатели

Июль 2018 г.

Август 2018 г.

Отклонение за август 2018 г. от июля 2018 г.

количе

ственное

в %

4. Клубный номер с одной кроватью размера king size, видом на город и доступом в лаунж

54

58

+4

+ 7,4

5. Полулюкс с одной кроватью размера king size и доступом в клубный лаунж

79

78

-1

-1,3

Среднее количество дней в месяце

31

31

0

0

Количество человек в месяц, покупающих номерной фонд

1186

1196

+ 10

+0,8

1. Классический номер с одной кроватью размера king size и видом на внутренний двор

  • 174
  • (10 • 0,56 х х 31)
  • 180
  • (10 • 0,58 х х 31)

+6

+3,4

2. Номер делюкс с одной кроватью размера king size и видом на Кремль

  • 279
  • (12 • 0,75 х х 31)
  • 283
  • (12 • 0,76 х х 31)

+4

+ 1,4

3. Клубный номер с видом на город

  • 316
  • (15 • 0,68 х х 31)
  • 316
  • (15 • 0,68 х х 31)

0

0

4. Клубный номер с одной кроватью размера king size, видом на город и доступом в лаунж

  • 50
  • (3 • 0,54 х х 31)
  • 54
  • (3 • 0,58 х х 31)

+4

+8

5. Полулюкс с одной кроватью размера king size и доступом в клубный лаунж

  • 367
  • (15 • 0,79 х х 31)
  • 363
  • (15 • 0,78 х х 31)

-4

—1,1

Доходы от продаж номерного фонда в месяц, руб.:

8 939 590

9 430 250

+490 660

+ 5,5

1. Классический номер с одной кроватью размера king size и видом на внутренний двор

713 400 (174 • 4100)

810 000 (180 • 4500)

+96 600

+ 13,5

2. Номер делюкс с одной кроватью размера king size и видом на Кремль

1 436 850 (279 • 5150)

1 485 750 (283 • 5250)

+48 900

+3,4

Показатели

Июль 2018 г.

Август 2018 г.

Отклонение за август 2018 г. от июля 2018 г.

количе

ственное

в %

3. Клубный номер с видом на город

2 370 000 (316 • 7500)

2 528 000 (316 • 8000)

+ 158 000

+ 6,67

4. Клубный номер с одной кроватью размера king size, видом на город и доступом в лаунж

375 000 (50 • 7500)

432 000 (54 • 8000)

+ 57 000

+ 15,2

5. Полулюкс с одной кроватью размера king size и доступом в клубный лаунж

4 044 340 (367 х х 11 020)

4 174 500 (363 х х 11 500)

+ 130 160

+ 3,2

Стоимость питания

500

700

+200

+40

Средняя выручка от одного гостя в месяц, руб.

7537,60 (8 939 590 / / 1186)

7884,82 (9 430 250 / / 1196)

+ 347,22

+4,6

Доход от питания в месяц,

руб.

593 000 (1186 • 500)

837 200 (1196 • 700)

+244 200

+41,2

Итого доход, руб.

9 532 590

10 267 450

+ 734 860

+ 7,7

Систематический мониторинг блока ключевых экономических показателей поможет руководству оперативно на практике применять функции всеобщего менеджмента.

Выручка номерного фонда на клиента в день (месяц, год) является важным индикатором для менеджеров по продажам. Этот показатель отражает производительность труда, т. е. показывает, насколько умело продается гостиничный продукт и насколько повышается выручка номерного фонда от клиента в единицу времени (в день, месяц, квартал, полугодие, год).

6. Double occupancy — среднее количество гостей в номере.

Среднее количество клиентов зависит от позиционирования гостиничного продукта. Менеджеры продаж номерного фонда должны выделять типы объектов гостеприимства по средней длине проживания и среднему количеству клиентов в номере (табл. 5.6).

Таблица 5.6

Средние величины продолжительности проживания в средстве размещения и количество

клиентов в номере

Тип гостиничного объекта

Средняя длина проживания, ночей

Среднее количество клиентов в номере

Городской отель

1,7

1,35

Бизнес-отель, конгресс-отель

1,7

1,25

Тип гостиничного объекта

Средняя длина проживания, ночей

Среднее количество клиентов в номере

Паломнический отель

2,5

3,50

Спорт-отель

10,0

3,00

Горнолыжный отель

3,7

2,10

Пансионат с лечением

5,0

2,00

СПА-отель

3,5

2,00

Загородный экоотель

2,8

2,20

Санаторий

12,0

1,90

Транзитный отель

1,0

2,00

Хостел

2,6

5,00

Отель-курорт

6,0

2,20

Бутик-отель

1,8

1,50

Апарт-отель

4,5

1,50

Кемпинг

2,5

1,90

Кондоминиум

14,0

2,20

В средствах размещения следует разрабатывать бюджеты продаж. Бюджет продаж показывает помесячный, поквартальный, полугодовой, годовой объем продаж номерного фонда, продукции общественного питания, дополнительных услуг в денежных и натуральных показателях. При бюджетировании важно среднее количество клиентов в номере, клиентский сегмент. Руководителям линейных, функциональных подразделений отеля следует сочетать рассмотренные показатели эффективности в комплексе, компенсировать пониженный спрос на гостиничный продукт через расширение ассортимента дополнительных услуг (бизнес-услуги, СПА-услуги) и комплексные программы продаж.

Личная эффективность менеджеров по продажам в гостинице будет зависеть от умения моделирования ключевых показателей в зависимости от сегментации клиентов. Для этого желательно проводить исследования по составлению портрета клиента, осуществлять сегментирование рынка гостиничных услуг, определять потребности и желания гостей с учетом их культуры потребления, определения конкурентных преимуществ и упущений основных средств размещения[12].

Правильно выстроенная организационно-управленческая структура должна быть ориентирована на цикл продаж по направлениям:

1) определение задач гостинично-ресторанного комплекса, сроков их выполнения, выделение показателей каждого отдела, службы, которые служат критериям оценки результата деятельности;

  • 2) выделение приоритетного клиентского сегмента, наиболее эффективных каналов продаж для работы с данными клиентами;
  • 3) разработка программ мотивации для эффективного клиентского сегмента и персонала отеля;
  • 4) формирование медиаплана специальных предложений, бонусов, скидок на каждый сегмент клиентов на плановый период;
  • 5) диагностика плановых ключевых показателей эффективности с фактическими, их сравнение, проведение SWOT-анализа, анализ ошибок в бизнес-процессах, выявление резервов и возможностей увеличения:
    • • выручки от продаж номерного фонда;
    • • загрузки, занятости или заполняемости гостиницы;
    • • средней цены за номер (ночь);
    • • выручки номерного фонда на один номер, или среднего дохода на комнату;
    • • выручки номерного фонда, от клиента в день (месяц, год);
    • • среднего количества клиентов в номере.

Данные ключевые показатели эффективности позволят делать выводы, как осуществляется управленческая стратегия, политика продаж, насколько оптимально выстроена организационно-управленческая структура отеля. Работа по проектированию организационно-управленческих структур сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, контроллингу персонала, клиентоориентированного подхода, для достижения финансовых результатов.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы. Организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

Наилучшая организационная управленческая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников на осуществление технолого-обслуживающего процесса и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать целей отельного бизнеса с высокой эффективностью.

Оптимальная организационная структура управления влияет на ключевые финансовые результаты всего гостиничного хозяйства. Доход отражает финансовые поступления от всех видов деятельности и бизнес-процессов. Затраты характеризуют сумму расходов, понесенных в процессе хозяйственной деятельности, включая основные элементы:

  • • материальные затраты (включают стоимость расходуемого сырья, материалов, комплектующих изделий);
  • • амортизационные отчисления (представляют собой часть стоимости машин, оборудования, зданий и сооружений, перенесенную на стоимость гостиничного продукта, определяемую исходя из норм амортизационных отчислений);
  • • сумма средств, направляемых на оплату труда;
  • • прочие затраты.

В целях управленческого учета каждую услугу в гостинице следует рассматривать как центр доходов. В связи с этим С. В. Панкова и Г. А. Кубаткина предлагают формировать бюджет в отеле по центрам доходов и расходов[13]:

  • • центры доходов — номерной фонд; отдел оказания дополнительных услуг; отдел оказания услуг по сдаче помещений в аренду; служба питания;
  • • центры затрат — общехозяйственные расходы, относящиеся к деятельности всего отеля в целом, которые не могут быть однозначно отнесены к какому-либо центру ответственности гостиницы; расходы по продвижению услуг на рынке; потенциально значимые обоснованные расходы на техническую поддержку гостиницы; дополнительные расходы на персонал (обучение, медицинский осмотр, путевки персоналу и детям, подарки, материальные поощрения); имущественные налоги согласно НК РФ; затраты на амортизационные отчисления.

Прибыль гостиничного предприятия представляет собой часть доходов, остающихся после возмещения текущих затрат и процентов по краткосрочным кредитам банков:

где П — прибыль; Д — доходы; И — издержки производства (включая проценты по краткосрочным кредитам).

Методы управления доходами гостиниц воздействуют на два основных источника доходов:

  • • объем продаж;
  • • цена на единицу услуг.

На проектирование организационной структуры управления гостиничным хозяйством влияют такие параметры, как:

  • • категория отеля, класс дестинаций организаций общественного питания;
  • • производственная мощность (единовременная вместимость клиентов, определяемая числом мест);
  • • число ночевок;
  • • численность размещенных лиц;
  • • коэффициент использования гостиничного фонда.

Коэффициент использования гостиничного фонда определяется

по формуле:

Контроллинг затрат, персонала напрямую влияет на результаты финансового контроллинга. Гостиницы и иные средства размещения предоставляют в Росстат отчеты о своей деятельности по определенной форме, они позволяют следить за качеством организации гостиничного дела на микро-, макро-, мезоуровнях.

На рентабельность гостиницы влияет короткий производственный цикл, в сфере сервиса он является относительно непродолжительным, что существенно влияет на возможность получения средствами размещения высоких доходов.

Показатели, характеризующие динамику экономического объекта (отеля) — это абсолютные приросты, темпы роста и прироста:

• абсолютный прирост (ДА/) от момента 0 до момента 1 рассчитывается по формуле:

• дискретный темп роста (гц) рассчитывается по формуле:

• дискретный темп прироста (ах) определяется по формуле:

В отечественной практике гостеприимства при проектировании организационных управленческих структур широкое распространение получили принципы подобия и типовых решений, что обеспечивает необходимую их экономичность в сочетании с высоким качеством применяемых проектных решений. В отельном бизнесе проявляется установление жесткой связи между финансовыми возможностями предприятия и затратами на содержание аппарата управления. «Модульный» метод проектирования организационных управленческих структур в гостиничном бизнесе, их ключевых показателей эффективности является универсальным, позволяющим наряду с количеством звеньев учитывать их взаимосвязи, соподчиненности, применять технологии диспетчирования, посттренинга и нормирования.

  • [1] Кибанов А. Я. Основы управления персоналом : учебник. М. : ИНФРА-М, 2011.
  • [2] Мысова О. С. Специфика управления персоналом как подсистемы гостиничногоменеджмента // Вестник Кемеровского государственного университета. 2015. № 1 (61).Т. 4. С. 230—235.
  • [3] Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах : учеб, пособие. М. : Форум :ИНФРА-М, 2013. С. 7.
  • [4] Попов Л. А., Никольская Е. Ю. Организация гостиничного дела.
  • [5] 2 Черезова Я. А. Диагностика организационно-управленческой структуры на основеколичественно-качественного подхода / Я. А. Черезова / АНИ: Экономика и управление. 2016. Т. 5 (№1) 14. С. 58.
  • [6] Черезова Я. А. Диагностика эффективности аппарата управления предприятияи его организационной структуры на основе количественно-качественного подхода //Промышленное развитие России: проблемы, перспективы: Материалы V Международной научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов: в 2 т. Том II. Нижний Новгород: ВГИПУ, 2007. С. 136—141.
  • [7] Черезова Я. А. Диагностика организационно-управленческой структуры на основе количественно-качественного подхода/ Я. А. Черезова/ АНИ: Экономика и управление. 2016. Т. 5 (№1) 14. С. 59.
  • [8] 2 Бронникова Е. М. Организационно-управленческие аспекты повышения личнойэффективности менеджеров в индустрии гостеприимства : автореф. дис. ... канд. экон.наук. М., 2014.
  • [9] Там же. С. 16.
  • [10] Чхиквадзе Н. А. Стратегии управления доходами гостиниц // Сервис в Россиии за рубежом. 2013. С. 104—111.
  • [11] Кирьянов Е. Н. Правовые особенности договора на оказание гостиничных услуг //Юриспруденция. 2010. С. 141—145.
  • [12] Шмелева Ю., Книга О. Исследование целевой аудитории рынка гостиничных услуг(бизнес-сегмент) // Маркетинговое агентство BCGroup. 2011. 9 сентября. С. 2.
  • [13] Панкова С. В., Кубаткина Г. Д. Организация бюджетирования на предприятияхгостиничного бизнеса // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2012. С. 13—16.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >