Организация системы участия в собственности, управлении и распределении прибыли

Система участия (или правильнее — соучастия) является качественно новой организационной реальностью, которая соответственно выросла из целостного механизма «японского типа управления» в процессе его усовершенствования начиная с середины 60-х гг. Органично вплетаясь в корпоративную культуру, система участия в максимальной степени усилила управленческие возможности по отношению к персоналу и всем внутрифирменным процессам. Значение этой системы далеко выходит за пределы социально-экономического пространства производственной организации и все больше приобретает общесоциальное звучание. В рамках механизма увязывания интересов персонала с долгосрочными перспективами и целями компании можно выделить три основные системы участия:

  • 1. Система участия в собственности. Участие во владении собственностью находит в последние годы все большее распространение в Японии (так, например, подобное участие используется в «Сони», «Мацушита денки» и др.) и реализуется через предоставление «постоянным работникам» определенного количества акций данной фирмы. Эта система основана на принятом еще в 1976 г. законе, поощряющем «формирование собственности у работников». Практическая реализация этого закона способствует еще более высокой заинтересованности сотрудников в деятельности компании и приводит к возникновению чувства сопричастности и идентификации личности с целями фирмы.
  • 2. Система участия в управлении фирмой на уровне исполнительного руководства. Этот тип участия очень тесно связан с преобладающей формой профсоюзной организации в Японии. Как правило (существует очень мало исключений), в больших компаниях она создается по принципу «отдельная фирма — отдельный профсоюз». Японским профсоюзным организациям присущ ряд специфических особенностей:
    • — эти профсоюзы объединяют только «постоянных работников» фирмы;
    • — в фирменный профсоюз в качестве членов входят все постоянные работники, т. е. и «синие» и «белые воротнички»;
    • — чтобы быть выдвинутым (избранным) на профсоюзную работу, сотруднику необходимо достигнуть определенного квалификационного разряда в рамках фирмы, что невозможно без большого трудового стажа;
    • — даже и после перехода сотрудника на профсоюзную работу, которая может протекать и вне фирменного профсоюза (например, на уровне целой отрасли производства или на региональном), он продолжает числиться в фирме, все отработанные в профсоюзе годы засчитываются ему в трудовой стаж, повышается и квалификационный разряд по линии фирмы. Существуют различные ограничения на право быть членом профсоюза в зависимости от достигнутого сотрудником квалификационного уровня на руководящей работе. Например, на заводе фирмы «Тойота Джико» в городе Нагоя, если служащий занимает пост начальника отдела и выше, то он теряет право быть членом профсоюза. Такое же положение и на заводе «Тошиба» в Нагое. А, например, на металлургическом комбинате фирмы «Шинниттецу» в том же городе работник фирмы утрачивает право на членство в профсоюзе при занятии очень низкой руководящей должности — бригадира. Когда мы говорим о «системе участия персонала в управлении фирмой» на уровне исполнительского руководства, необходимо подчеркнуть, что это участие совершается главным образом через профсоюзную организацию, созданную в этой фирме. Можно выделить четыре основные формы участия в таком руководстве.
  • 1. Коллективные переговоры в рамках фирмы между высшим руководством и профсоюзными лидерами, которые проводятся, как правило, весной (так как финансовый год в Японии заканчивается в марте). На этих весенних переговорах (в зависимости от результатов соглашения на общенациональном и отраслевом уровнях) договариваются о стандартном уровне заработной платы, надбавках к зарплате за более высокую производительность труда, за более высокую квалификацию, учитывая уровень инфляции и процент удорожания жизни в целом. Очень важным моментом этих переговоров является определение объема всякого рода дополнительных выплат — за сверхурочный труд, за работу в ночную смену, за каждого ребенка в семье, на транспортные расходы. Руководство фирмы договаривается с профсоюзом и о конкретных условиях труда, проблемах социального обеспечения, отдыха, питания и других проблемах.
  • 2. Консультации между высшим руководством и персоналом, представленным профсоюзной организацией. Эти консультации проводятся не менее четырех раз в год и затрагивают очень широкий круг проблем. Объектом консультаций являются все вопросы, входящие в компетенцию высшего руководства, стратегическое направление развития фирмы, внедрение новой техники и технологии, кадровые и социальные проблемы, условия труда и многое другое. Эти консультации заканчиваются достижением соглашения по всем обсуждаемым вопросам. Если же соглашение не достигнуто, то проводятся новые туры консультаций, пока в конце концов не достигается компромисс.
  • 3. Примирительный комитет или комитет по жалобам. Каждый сотрудник фирмы может обратиться в этот комитет за помощью при разрешении тревожащих его вопросов. В этих комитетах представители профсоюзов совместно с руководством фирмы стараются сделать все возможное для разрешения сложных и конфликтных ситуаций.
  • 4. Комитет по социальному обеспечению. Как следует из названия, целью подобного комитета является решение ряда проблем, возникающих у сотрудников фирмы в связи с их социальным обеспечением. Известно, что в рамках внутрифирменной системы социального обеспечения важнейшим ее элементом является участие сотрудников в прибылях, что характерно для Японии. Обычно это происходит в форме получения «бонуса» — премии за полгода. Размер премии зависит от прибыли фирмы за соответствующие полгода. В среднем она составляет около 25 % от годового дохода того или другого сотрудника фирмы, но при благоприятной экономической ситуации премия может достигать и большей суммы.

Понятно, что при такой форме участия в прибылях (когда получаемая премия основана всецело на показателях балансовой прибыли всего предприятия в целом) утрачивается в определенной степени связь между трудовым вкладом каждого отдельного сотрудника и размером получаемой премии. Поэтому во многих японских фирмах нередко кроме «бонусов» вводятся дополнительные системы поощрения, связанные уже с непосредственными результатами трудовой деятельности.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >