Конфигурация инновационного процесса на предприятиях. Модель открытых инноваций

Результативность инновационной деятельности во многом зависит не только от выбора направления развития предприятия (исходя из тенденций научно-технического прогресса и макроэкономической динамики), но и от внутренней организации инновационной деятельности, которая в первую очередь определяется конфигурацией инновационного процесса. В зависимости от формы организации инновационной деятельности выстраивается весь механизм управления ею: определяется структура управления, формулируются задачи подразделений, участвующих в реализации инновационных проектов, планов и программ, выстраивается подход к регулированию, стимулированию и мониторингу инновационной деятельности.

Инновационная деятельность в масштабах предприятия должна рассматриваться как самостоятельный вид деятельности, имеющий свои особенности. Инновации затрагивают не только собственно технику и технологию производства, но и обслуживающие процессы, организацию и управление. При этом необходимо учитывать особенности внешнего окружения — отраслевого и регионального, а также специфику рынка. В отличие от других видов деятельности, которые ограничиваются своими функциональными областями, инновационная деятельность, как правило, охватывает все предприятие в целом и развивается параллельно с традиционными бизнес-процессами, что нередко вызывает конфликты и противодействие со стороны персонала.

Даже если предприятие было только что создано специально для реализации какого-либо инновационного проекта, инновационные процессы на нем нередко развиваются параллельно с процессами традиционной производственно-хозяйственной деятельности, за счет которой предприятие переживает период, получивший название «долина смерти» — развитие проекта в допроизводствен- ной, а, следовательно, — в «бездоходной» стадии. Многие малые инновационные предприятия, начиная реализовывать проект, ориентируются на инвестиции, получаемые из различных внешних источников (из бюджетных и внебюджетных фондов, от частных инвесторов и др.), тогда как инвестиций может оказаться недостаточно, либо инвестор установит избыточно жесткий и некомпетентный контроль за использованием предоставляемых средств. И в том, и в другом случае проекты, как правило, проваливаются.

По статистике, в США «прогорает» более 3/4 малых инновационных предприятий в течение первых трех — четырех лет своего функционирования. Основной причиной этого становятся ошибки менеджмента и дефицит средств для развития, а те же самые идеи впоследствии реализуют более компетентные команды и инвесторы.

Среди переживших «долину смерти» предприятий, как правило, те, кто наряду с инновационными проектами, имел «дойную корову» — стабильный традиционный бизнес, который нс только вливал необходимые ресурсы в инновации, но на котором совершенствовались управленческие и предпринимательские навыки команды.

Компания Sony была создана в 1946 г. как малое предприятие с уставным капиталом около 500 долл. США и заточалась ремонтом и переоборудованием ставших популярными в Японии детекторных приемников: большая часть из них была произведена в США и работала в другом, чем японские радиостанции, диапазоне радиоволн. Акио Морита, основатель компании, собственноручно перематывал индукционные катушки и настраивал иностранные приемники на местные частоты вещания. На заработанные деньги он экспериментировал со звукозаписью, создавая новую технологию с применением магнитных носителей. Параллельно формировалась и развивалась команда будущего лидера бытовой электроники.

Инновационная деятельность не подменяет собой традиционные НИОКР и подготовку производства, она распространяется на все этапы жизненного цикла продукта. Нередко в практике российских предприятий инновации подменяются исследованиями и разработками, а проекты считаются успешно реализованными, если удалось привлечь финансирование для их реализации. Практические задачи управления инновационной деятельностью связаны нс столько с созданием и проектированием новаций, сколько с обеспечением их рыночного успеха. В круг задач управления инновационной деятельностью входят работы по маркетинговой поддержке инноваций и управлению создаваемой интеллектуальной собственностью, вопросы организации инвестирования в инновационные проекты и преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала.

Недооценка роли производственной и рыночной стадий инновационной деятельности приводит к существенному снижению эффективности и результативности инноваций, нередко сказывается на конкурентоспособности предприятий.

Говоря об инновационной деятельности как о самостоятельном виде деятельности на предприятии, следует иметь в виду, следующие ее особенности:

1. В ходе реализации инноваций происходит изменение непосредственно объекта управления: меняются спецификация продукта, предметы и орудия труда, технология в широком понимании, и нередко эти изменения невозможно предсказать. В то же время традиционная производственно-хозяйственная деятельность в любой отрасли имеет дело со стабильными объектами или объектами с прогнозируемой динамикой параметров (например, в сельском хозяйстве объект управления изменяется с течением времени, но эти изменения достаточно хорошо известны и предсказуемы).

Разрабатывая технологию звукозаписи, Лкио Морита (Sony) экспериментировал с серебряной проволокой, которая использовалась в немецких «трофейных» диктофонах (их привозили с собой в Японию американские военнослужащие). Однако качество записи его не устраивало: намотанная на катушки проволока «перемагничиваласъ» от витка к витку, что при прослушивании создавало эффект эха, шумы или диссонанс, неприятный для слуха. Спустя некоторое время, предприниматель полностью отказался от немецкой технологии и разработал собственную, основанную на использовании специально созданной для этого магнитофонной пленки, которая позволяла записывать более широкий диапазон звуков и почти полностью была лишена недостатков предыдущего носителя. От первоначально новшества осталась только область применения.

2. Управление инновационной деятельностью в отличие от традиционного управления предприятием характеризуется высокой нестабильностью и изменчивостью всех элементов системы управления, а также высоким риском. В отличие от стабильных процессов инновационные процессы трудно воспроизводимы в аналогичных условиях, а в отдельных случаях повтор может привести к противоположным результатам. Кроме того, практическое освоение нововведений всегда сопровождается решением задачи но преодолению сопротивления со стороны не только персонала, но и потребителей, тогда как в традиционном менеджменте подобные задачи встречаются крайне редко.

Как известно, строительство Волжского автомобильного завода (ВЛЗа) осуществлялось по проекту, разработанному итальянским концерном FIAT. При этом были закуплены не только комплект технологической документации и необходимое производственное оборудование, но и проект функционирования системы управления предприятием, основанной на методах организации производства, ориентированных на бесцеховые структуры производства, не применявшиеся на советских предприятиях. Применение подобных схем позволяло почти в два раза повысить долю основных производственных рабочих в среднесписочной численности промышленно-производственного персонала и тем самым почти в полтора раза сократить непрямые и административноуправленческие расходы на единицу продукции по сравнению с другими предприятиями автопрома. Результаты работы ВАЗа по новой для СССР системе организации производства оказались положительными и было принято решение —распространить новый опыт и на другие предприятия автопрома. Однако ни на одном из предприятий, где воспроизводилась новая система организации производства, положительный эффект достигнут не был. Напротив, нередко показатели работы ухудшались за счет увеличения простоев, сбоя поставок и др. В итоге «опыт ВАЗа» остался уникальным и невоспроизводимым.

3. В отличие от инвестиционного менеджмента управление инновациями нередко мотивируется внеэкономическими факторами: достаточно часто инновационные проекты имеют имиджевую или социальную направленность. Кроме того, традиционные финансовые подходы обоснования экономической эффективности инновационных решений не всегда адекватно учитывают влияние инновации па внутреннюю и внешнюю среду предприятия, недооценивается положительный эффект инновации или предъявляются нереальные сроки окупаемости инвестиционных затрат.

До середины XX в. в литейных цехах машиностроительных заводов применялась технология литья «на плацу»: опоки (специальные рамки, имеющие форму ящика с дном), установленные на земляном полу в цехе, заполнялись песчаной смесью вручную и также вручную заливались расплавленным метал - лом. Однако в 1960— 1970-е гг. практически все отечественные предприятия установили автоматические формовочные линии, на которых все операции выполнялись без непосредственного участия человека. При этом производительность литейных цехов изменилась незначительно (выход годного литья определяется в первую очередь емкостью вагранкипечи, где плавится металл, которая осталась без изменения). С экономической точки зрения, проведенные работы по техническому перевооружению были абсолютно неэффективными: стоимость основных производственных фондов увеличилась в несколько десятков раз, тогда как экономия (за счет сокращения численности рабочих и снижения уровня брака) составляла всего несколько процентов и едва перекрывала прирост амортизационных отчислений. Сроки окупаемости технологической инновации превышали 50 лет. 'Гем не менее, технология получила распространение, поскольку обеспечивала существенное улучшение условий труда литейщиков, уменьшала выбросы вредных веществ в атмосферу, обеспечивала независимость предприятий от квалификации рабочих.

4. При управлении инновационной деятельностью в отличие от управления инвестиционными проектами наряду с организационно-техническими вопросами нередко возникает необходимость решения вопросов координации деятельности с партнерами, поставщиками и подрядчиками. Кроме того, в отличие от проектного управления в инновационной деятельности возникают задачи коммерциализации и управления создаваемой интеллектуальной собственностью, а также задачи обеспечения коммерческой безопасности организации.

В Программе инновационного развития ОАО «Российские железные дороги» предусматривается развитие высокоскоростного движения. Однако для реализации проектов создания новых высокоскоростных маршрутов необходимо обеспечить проектирование и изготовление соответствующего подвижного состава, для чего соответствующие инновационные проекты реализуют предприятия транспортного машиностроения. Кроме того, для обеспечения безопасности высокоскоростного движения необходима замена полотна, что вызывает необходимость производства новых более прочных рельсов (черная металлургия) и создания нового программно-технического комплекса управления движением (информационные технологии)[1].

5. Нередко инновационная деятельность рассматривается как традиционное управление НИОКР, однако подобный подход на практике оказывается неэффективным, поскольку НИОКР завершаются созданием опытного образца или комплекта технической документации (проекта), тогда как основная проблема инновационной деятельности — коммерциализация и промышленное освоение новшеств и продвижение их на рынке, т.с. при управлении инновациями происходит расширение охватываемых стадий жизненного цикла товаров, услуг и технологий от момента их возникновения до стадий роста и начала зрелости (рис. 1.27).

Рис. 1.27. Типовые проблемы инновационной деятельности

  • [1] См.: Программа инновационного развития ОАО «РЖД» // URL: http://www.rzd.ru. Режим доступа — свободный.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >