Основные стадии Форсайта

В теоретических работах последних лет принято выделять стадии Форсайт-исследовапия, обеспечивающие системное применение методов на каждом его этапе.

Ниже схематично обозначены пять стадий исследования, представляющих систему Форсайт-процесса (рис. 2.4).

На стадии понимания обычно осуществляется сбор информации о базовых аспектах деятельности организации, т.е. о вопросах, которым и посвящено Форсайт-исследование, и которые необходимо учитывать в ходе принятия решений. Часто выполняются:

  • • бенчмаркинг организации (ее позиции по отношению к другим подобным структурам);
  • • SWOT-анализ;
  • • анализ и характеристика текущей ситуации;
  • • опросы экспертов, и т.п.

Результаты, полученные в ходе этой деятельности, могут быть использованы при принятии конкретных решений, хотя в большинстве случаев такая информация является достаточно фрагментарной, а подготовленные документы носят технический характер.

В ходе второй стадии {синтез и моделирование) формируются целостные представления об альтернативных вариантах развития событий, охватывающие упомянутые выше отдельные аспекты и описывающие их взаимодействие. Они часто более понятны, чем узко технические обзоры, и потому лучше информируют о возможных тенденциях, факторах и путях получения желаемых результатов, а также способах избежать нежелательных. Подготовленные

_ Рис. 2.4. Стадии Форсайт-проекта

R&D (от англ. Research and Development) — исследования и разработки.

в ходе данной стадии сценарии могут использоваться в качестве контекстной структуры для принятия решений.

Третья стадия (анализ и выбор), согласно концепции Сари- таса[1], включает систематическую организацию и сопоставление альтернативных вариантов будущего. Это могут быть как целостные сценарии, так и более конкретные варианты, например, альтернативные проекты, которые может реализовать организация. Важным вопросом здесь является уточнение критериев оценки этих альтернатив:

  • • Как быстро можно получить желаемые результаты?
  • • С какими рисками это связано?
  • • Каким будет соотношение затраты/результаты применительно к различным конкретным параметрам (например, высокие совокупные показатели могут маскировать крайне неравномерное распределение выгод по секторам, филиалам или регионам)?
  • • Какие трудности могут возникнуть при попытке реализовать тот или иной альтернативный вариант?

Информация, которая готовится па данной стадии, представляет собой дальнейший синтез фрагментарных представлений отдельных экспертов (или их небольших групп). В итоге лица, принимающие решения, получают сведения о ключевых факторах (в том числе неопределенных) и возможных компромиссах.

В некоторых случаях с помощью таких инструментов, как многокритериальный анализ, удается получить достаточно четкие результаты, т.е. выяснить, какие варианты являются явно предпочтительными по совокупности критериев. Во многих других ситуациях нюансов будет гораздо больше, а значит, для принятия решений очевидно понадобится дополнительный анализ. В ходе формирования и оценки представлений о будущем обычно происходит взаимное обучение участников данного процесса, которые взаимодействуют друг с другом, обмениваются опытом и знаниями.

Стадия трансформации представляет собой попытку сформулировать, какие именно шаги следует предпринять для реализации или предотвращения тех или иных вариантов будущего.

Для этого необходимо выявить детальные связи между текущей ситуацией, возможными направлениями действий (включая планы на случай непредвиденных обстоятельств) и основными (альтернативными) вариантами будущего. Вполне может понадобиться дальнейшая доработка/переработка таких альтернативных сценариев по результатам поиска путей их практической реализации.

В корпоративных Форсайт-исследованиях особенно часто используются дорожные карты, которые подразумевают привлечение экспертных групп для систематического сопоставления различных вариантов развития событий.

Именно на этой стадии часто формулируются реальные планы, необходимость реализации которых (зачастую речь идет о скоординированных действиях разных заинтересованных сторон) становится очевидной. Помимо всего прочего, это может подтолкнуть лиц, принимающих решения, глубже осмыслить конкретные альтернативные варианты и, возможно, запросить дополнительную информацию:

  • • Какие именно ресурсы и поддержка понадобятся для осуществления этих планов?
  • • На какую прибыль можно рассчитывать?
  • • Когда ожидаемый эффект станет ощутимым? и т.п.

Разумеется, в ходе данного процесса участники могут приобрести новые полезные знания и опыт.

Наконец, па стадии действия варианты и приоритеты конкретизируются яснее и глубже, хотя окончательные решения о том, какие из них будут выбраны, обычно принимаются лицами, возможно, не участвовавшими в Форсайт-исследовании.

Степень конкретизации планов действий, которые готовятся в рамках Форсайт-проектов, может значительно варьироваться. Нередко в итоговом докладе просто описываются возможные варианты будущего, с минимальными рекомендациями шагов, которые следует предпринять — этот аспект оставляется на усмотрение организации-пользователя. Исследование, направленное на выявление критических технологий, может завершиться составлением списка из 10 (или даже 100!) направлений, на которых рекомендуется сосредоточиться данной стране или региону, без уточнения того, каким образом можно получить данный результат. Возможно, на практике ответственные руководители получают более подробные предложения и планы действий, однако они не публикуются, пока не будут осмыслены.

В ходе Форсайт-исследовапий часто готовятся более подробные рекомендации и планы действий, например, в сфере научных исследований, профобучения, разработки законодательства и т.п., для различных заинтересованных сторон (университеты, министерства, ассоциации предприятий и др.). Иногда этим все и ограничивается, но чаще предпринимается попытка четко обозначить приоритеты. Например, может быть предложен упомянутый выше список из «10 важнейших направлений» или варианты, получившие максимальное количество баллов в ходе многокритериального анализа, т.е. оценки вероятности того, что реализация рассматриваемого варианта обеспечит получение желаемого результата и определения его ценности/важпости. Используются и более сложные методы типа «аналитического иерархического процесса». Описание математических аспектов данного метода подробно обсуждалось в литературе по разработке стратегии и использовалось в некоторых Форсайт- проектах (в частности, японской и румынской национальных Фор- сайт-программах, выполненных в прошлом десятилетии)[2].

Но очень часто лица, принимающие решения, просто получают список возможных вариантов, с краткой характеристикой каждого:

  • • временная шкала (можно ли ожидать быстрого эффекта);
  • • насколько значительным будет ожидаемый эффект;
  • • практическая реализуемость с точки зрения различных критериев (экономических, технических, политических и т.н.).

Считается, что руководителям нужна именно такая информация.

Вне сомнения, во многих случаях данные пять стадий не реализуются в столь определенной последовательности. Некоторые из них могут выполняться одновременно, некоторые (например, анализ конкретных технологических или организационных проблем) осуществляются разными темпами. Нередко приходится возвращаться к предыдущим «стадиям» ввиду возникновения новых обстоятельств или выявления аналитических неточностей и т.п. Но даже если порядок реализации стадий выдерживается точно, результаты, полученные в любой момент Форсайт-исследо- вапия, могут быть использованы для принятия решений. Было бы ошибкой считать, что необходимо дождаться последней стадии, на которой готовятся планы действий.

  • [1] См.: Santas О. Systemic Foresight Methodology, in: Designing and implementingfuture oriented STI policy — potentials and limits of Foresight studies / ed. byL. Gokhberg, D. Meissner, A. Sokolov. New York : Springer, 2012.
  • [2] См.: NISTEP Report № 141. NISTEP. 2009. Tokyo // URL: http://www.ni.step.go.jp. Режим доступа — свободный.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >