Управление рисками в венчурных проектах

В подпараграфе 2.2.1 были приведены определения риска и основных связанных с ним понятий. При рассмотрении управления рисками в венчурных проектах важно рассмотреть еще два определения, приведенных в Профессиональном стандарте «Управление рисками (риск-менеджмент) организации», утвержденном решением Комиссии Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП) по профессиональным стандартам 11.09.2012).

Уровень приемлемого риска (риск-аппетит) — величина и вид риска, которые организация считает допустимыми в процессе достижения своих целей; приемлемый уровень возможности отклонения от поставленной цели, целевого показателя (контрольного показателя). Риск-аппетит непосредственно связан со стратегией организации. Он учитывается при ее разработке, поскольку разные варианты стратегии подвергают организацию различным уровням риска. Управление рисками помогает руководству выбрать стратегию, которая уравновешивает предполагаемую величину создаваемой стоимости с риск-аппетитом.

Система управления рисками (СУР) — набор компонентов, которые предоставляют основы и организационные мероприятия для разработки, внедрения, мониторинга, оценки эффективности и непрерывного улучшения риск-менеджмента в организации. Основы включают политику, цели, полномочия и обязательства по управлению риском, а организационные мероприятия — планы, связи, ответственность лиц, ресурсы, процессы и действия. Система управления рисками внедряется в общие стратегические и операционные политику и практику организации.

Наиболее конкурентоспособные продукты получаются в тех случаях, когда проекты по их созданию на своих начальных стадиях включают в себя решение новых фундаментально-научных задач. За счет этого возможно радикальное опережение потенциальных конкурентов и достижение характеристик продукта, принципиально превосходящих показатели аналогов. Это в свою очередь позволяет компаниям получать монопольную прибыль в течение всего времени, пока продукция конкурентов не сравняется по своим показателям, а в отдельных случаях — даже после выхода аналогов на рынок.

Неотъемлемой частью любой проектной деятельности является наличие рисков самого различного характера. Реализовавшись, риски могут привести как к выходу проекта за рамки бюджетных и временных ограничений, так и к полному его провалу, т.е. невозможности даже частичного достижения поставленных целей. Для высокотехнологических венчурных проектов характерны особые риски, связанные с проведением научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Они начинают существенно влиять на проект в случае включения в его рамки научно- исследовательских работ фундаментального характера, что создаст проблемную ситуацию.

Устройство фундаментальных научно-исследовательских работ непрозрачно для представителей бизнеса. Это ведет к тому, что им представляется почти невозможным получение коммерческой отдачи от фундаментальных исследований на обозримом временном отрезке. Это приводит к ситуации, когда инвесторы говорят о нехватке достойных проектов для вложения капитала, а исследователи — о невозможности (из-за недостатка финансирования) доведения своих разработок до состояния, в котором их будет возможно использовать при создании новых коммерческих продуктов. Для предпринимателей в сфере высоких технологий оказывается невозможным составлять инвестиционные предложения для новых предприятий, основанных на получении результатов таких исследований. Та часть инвестиционного меморандума, которая должна быть посвящена рискам, в случае инициирования проектов, включающих в себя решение фундаментально-научных проблем, оказывается заведомо неполной. Как следствие, бизнес оказывается не готовым заниматься крупными высокотехнологическими проектами и финансировать фундаментальные научно- исследовательские работы, необходимые для их реализации.

Для изменения этой неприемлемой ситуации необходимо выявить те лакуны в существующих знаниях об управлении рисками, которые порождают этот порочный круг и препятствуют успешному включению фундаментальных научно-исследовательских работ в состав венчурных проектов по разработке новых высоко- технологических продуктов, разработать методы, позволяющие закрыть эти лакуны.

Все это требует рассмотрения специфики венчурных высокотех- пологических проектов и существующих подходов к управлению рисками. Также необходимо показать роль управления рисками в деятельности руководителей таких проектов; дать методы управления этими рисками.

Основная задача состоит в том, чтобы совместить в рамках единой модели эти методы оценки информации о рисках, детально рассматриваемой в рамках методов риск-менеджмента.

Риск-менеджмент {управление рисками) — это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и другими сотрудниками. Он начинается при разработке стратегии, затрагивает всю деятельность организации и направлен па определение событий, которые могут влиять на организацию, на управление связанным с этими событиями риском, а также контроль того, чтобы не был превышен риск-аппетит организации и предоставлялась разумная гарантия достижения ее целей.

Риск-менеджер — специалист, который способен идентифицировать, анализировать, оценивать, документировать риски, контролировать и проводить мониторинг рисков в рамках всей организации, а также в рамках отдельных частей и систем в организациях различных организационно-правовых форм и отраслей деятельности. Риск-мепеджер помогает владельцам риска и всем сотрудникам организации обоснованно и систематически управлять рисками, применять результаты оценки риска и внедрять риск-менеджмент в общую систему управления. Деятельность риск-менеджера направлена па повышение контроля и эффективности процесса управления рисками в организации.

Владелец риска — физическое лицо или организационная единица, уполномоченная и ответственная за управление определенным риском и (или) рисками в организации.

Риск в проекте — возможность того, что наступление нежелательного события (или ненаступлепие необходимого) внесет нарушения в ход проекта. При этом риск всегда связан с неопределенностью и потерями, и его реализация возможна только в рамках определенного временного промежутка (риск может не быть актуальным до какого-то этапа, и может потерять актуалыгоеть по его завершении).

На рис. 2.8 представлена стандартная модель риска, используемая в работе Смита и Мерритта, которая наиболее полно и компактно отражает структуру этого феномена.

Рис. 2.8. Стандартная модель риска

В понимании рисков можно выделить две составляющие: событие и последствия. При этом за счет разделения вероятностей наступления события и последствий возможна ситуация, когда даже в случае наступления события, его последствия, сопряженные с ущербом, могут не наступить.

Примером может служить риск землетрясения или урагана: само событие наступления стихийного бедствия может не нанести ущерба в виде разрушенных зданий, если здания в достаточной мере укреплены и защищены. Помимо этого в модели присутствуют следующие компоненты:

  • 1. Побуждающие факторы для события риска.
  • 2. Побуждающие факторы для наступления последствий события риска.
  • 3. Суммарные потери от последствий Lt.
  • 4. Ожидаемые потери от риска Le.

Побуждающие факторы для события риска — это те причины, которые приводят к появлению составляющих риск событий. Возьмем в качестве примера следующий риск: «Ведущий научный сотрудник Иванов решит уволиться (событие риска), что приведет к срыву исследований по направлению (последствие риска) и задержке в получении результатов на шесть месяцев (величина потерь)».

Побуждающими причинами к этому событию могут быть:

  • • «у Иванова личностный конфликт с коллегой»;
  • • «Иванову предлагают продолжить исследования в другом учреждении»;
  • • «Иванов не удовлетворен уровнем заработной платы»;
  • • «Иванов не согласен с планом работ по направлению».

Очевидно, что для предотвращения наступления события риска

необходимо воздействовать на эти побуждающие факторы, так как помешать сотруднику принять решение невозможно, это внутренний психологический процесс, который лежит вне зоны контроля руководителя проекта.

Побуждающие факторы для наступления последствий — это те причины, которые приводят к наступлению влекущих потери результатов событий. В случае примера с увольнением ведущего сотрудника:

  • • «понимание специфики исследования может быть только у Иванова»;
  • • «только Иванов разбирается в том, как проводить эксперименты запланированных видов».

Можно снижать потери от наступления риска за счет воздействия на побуждающие последствия факторы. Так, если провести обучение других научных сотрудников, а кроме того — проводить внутренние семинары, па которых Иванов будет делиться своими знаниями, возможно будет в случае выбывания Иванова достаточно быстро заменить его другим сотрудником, в достаточной мере разбирающимся в проблеме. Таким образом, задержка может составить не полгода, а всего несколько недель, которые потребуются сотруднику для возобновления работы.

Ожидаемые потери от риска рассчитываются по формуле

где Lt — суммарные потери; Ре вероятность наступления события риска; Р, — вероятность последствий.

Практика управления рисками проекта включает в себя ряд последовательных шагов.

  • 1. Идентификацию рисков и создание их перечня.
  • 2. Оценку, анализ рисков и их последствий.
  • 3. Ранжирование рисков по правдоподобию и суммарным потерям, выбор рисков, по которым необходимо принимать активные меры.
  • 4. Планирование и принятие мер по разрешению наиболее существенных рисков.
  • 5. Внесение мер по управлению рисками в план проекта.
  • 6. Мониторинг и отслеживание состояния выявленных рисков, поиск и выявление новых.

Рассмотрим эти шаги с точки зрения специфики их выполнения для высокотехнологических венчурных проектов.

Идентификация, или выявление рисков, происходит в рамках групповой работы, как правило, в форме мозгового штурма.

Фокусом внимания при этом становится попытка найти ответ на вопросы: «что может пойти не так в проекте», «какие события могут воспрепятствовать успешному выполнению проекта»? У высокотехнологических проектов на данном шаге существует своя специфика, к которой мы обратимся подробнее чуть позже. Все выявленные риски заносятся в реестр рисков в форме связки «событие» — «последствия» — «суммарные потери».

На стадии анализа рисков и их последствий производится выявление факторов, которыми побуждается наступление событий риска и их последствий. Фактическая информация о том, чем обусловлены события и последствия, заносится в реестр рисков, а также используется для оценки вероятностей наступления события и последствий. Оценки вероятностей также заносятся в реестр рисков.

Некоторые исследователи, например, Т. Демарко и Т. Листер, предлагают не ранжировать риски, а сразу планировать контрмеры для всех рисков, выявленных на стадии идентификации. Зачастую это оказывается невозможным, так как обеспечить реакцию на все выявленные риски может быть финансово невозможным. Поэтому рекомендуется сначала упорядочить риски, выделив те, профилактика которых является наиболее важной для обеспечения успешности проекта. Для этого проводится ранжирование рисков по двум измерениям — правдоподобию и суммарным потерям. Ранжирование рисков по ожидаемым потерям может привести к недостатку внимания к рискам катастрофического характера — таким, реализация которых сделает успех проекта невозможным, но у которых очень низкое правдоподобие. На рис. 2.9 отражена двухмерная карта рисков, где по горизонтальной оси показано правдоподобие риска, а по вертикальной — уровень потерь.

Карта рисков

Рис. 2.9. Карта рисков

На этой иллюстрации пунктиром проведено разделение па три зоны — рисков, подлежащих принятию мер, мониторинга и игнорирования. В подходе РМВОК риски с низкой вероятностью, но большими потерями отнесены к категории подлежащих принятию мер[1].

При разрешении рисков возможны следующие действия: игнорирование (т.е. принятие) риска, откладывание решения по риску до появления более подробной информации, либо принятие активных мер. В случае принятия активных мер команда проекта может воздействовать как на побуждающие факторы (для события и для последствий), так и на риск в целом. В зависимости от выбора точки приложения усилий, действия команды могут включать в себя:

  • • избегание риска (отказ от таких решений по проекту, которые приводят к возникновению риска);
  • • передачу риска третьей стороне (вместо выполнения работ, порождающих риск, — заказ их у подрядчика);
  • • создание избыточности — поиск альтернативных решений задачи, с которой связан риск, не сопряженных с таким риском;
  • • смягчение воздействия риска, за счет:
    • 1) предотвращения риска (воздействие на факторы, побуждающие наступление события риска);
    • 2) предотвращения последствий (в случае если событие риска произошло — воздействие на побуждающие факторы наступления последствий);
    • 3) выделения резервов бюджета и расписания (для поглощения остатка негативного влияния риска).

Выбор мер должен определяться их эффективностью для проекта. Так, Смит и Мерритт предлагают рассчитывать при помощи показателя Risk Reduction Leverage, по следующей формуле:

Чем больше RRL, тем эффективней предложенная в отношении риска контрмера. Если RRL<1, мера точно не эффективна, а убыточна.

Специфика, отличающая высокотехнологические венчурные проекты от проектов других видов в процессе управления рисками, особенно заметна на первом, втором и четвертом его этапах. Ранжирование рисков, их внесение в план и мониторинг — достаточно формальные практики, которые мало различаются у высокотехнологических проектов и обычных инженерных проектов и мало зависят от того, в чем выражается содержание рисков (за исключением случая блокирующих, катастрофических рисков).

Наибольший интерес для нас представляют идентификация, оценка и анализ рисков, в которых можно выявить общие специфичные черты для всех высоко гсхнологических проектов, и от которых зависят результаты ранжирования. Рассмотрим их подробнее.

  • [1] PMI Standards Committee. A guide to the project management body ofknowledge (PMBOK Guide). 4th ed. Newtown Square, PA ; Project ManagementInstitute (PMI), 2008.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >