БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ ОБОСНОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ КОНТРОЛЛИНГЕ

План темы:

  • • Сбалансированная система показателей.
  • • Стратегическое позиционирование.
  • • Концепция цепочки ценности.
  • • Стратегический подход к анализу поведения затрат.

Как известно, существует много определений того, что такое стратегия. Для использования в рамках контроллинга можно привести, например, следующее: «Стратегия определяет, как организация согласовывает собственные возможности с возможностями, предоставляемыми рынком, для достижения своих глобальных целей»[1]. Разработка стратегии предполагает проведение сложного предварительного анализа, включающего, как минимум, следующие факторы:

  • — структура конкуренции (конкурентов);
  • — структура рынков сбыта (потребности, группы целей);
  • — тенденции технического развития (моды);
  • — структура рынков снабжения;
  • — окружающая среда (правовая, социальная, экономическая, политическая);
  • — собственные сильные и слабые стороны и пр.

Инструментами стратегического анализа являются, например, такие

известные по курсу «Стратегический менеджмент» приемы, как:

  • — анализ «разрывов»;
  • — анализ шансов и рисков (слабых и сильных сторон);
  • — анализ портфеля;
  • — концепция жизненного цикла товара и др.

Традиционные технологии внутрифирменного управления (управленческий учет) не затрагивали область стратегического планирования.

Однако бурное развитие методов стратегического управления, которое наблюдалось в 80-е — 90-е годы XX века, сформировало потребность в стратегическом подходе к анализу затрат. В этот период появляются и получают развитие новые концепции учета, новые методы калькулирования, к рассмотрению которых мы и перейдем.

Сбалансированная система показателей

Традиционно основными элементами организации ответственности менеджеров считались:

  • — учет по центрам ответственности,
  • — измерение результатов деятельности, в том числе и деятельности менеджеров, в стоимостной форме.

Но, во-первых, задача (миссия) отдельных подразделений компаний не состоит только лишь в том, чтобы вырабатывать прибыль и генерировать заданную рентабельность, а, во-вторых, современные менеджеры понимают, что для процветания компании в будущем она должна создавать конкурентные преимущества сейчас.

В связи с этим постепенно формируются новые (стратегические) подходы к управлению, обладающие такими особенностями, как:

  • — ориентация систем управленческого контроля (см. п. 3.1) на стратегическую перспективу;
  • — постановка перед каждым работником четкой цели его деятельности;
  • — обсуждение будущих выгод от формирования базисной компетенции компании, от развития отношений с потребителями, создания информационных систем;
  • — организация обучения персонала в процессе систематического анализа ключевых факторов успеха и обсуждения его результатов;
  • — признание того факта, что самые значительные действия (и события) компаний не приводят к немедленному росту объема продаж или уменьшению издержек;
  • — поиск новых путей и способов информирования заинтересованных лиц о том, что собой представляет компания, на что она способна, так как такая информация расширяет и дополняет данные, которые можно получить из финансовой отчетности.

Развитее данных тенденций привело в конце XX столетия к формированию такого управленческого инструмента, как система сбалансированных показателей, которая позволяет оценить деятельность организации по четырем аспектам (см. рис. 2.9): финансовый, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы, возможности развития и роста.

По смыслу такая система является попыткой достижения сбалансированности множества различных экономических факторов.

Сбалансированная система показателей

Рис 2.9. Сбалансированная система показателей

Процесс разработки сбалансированной системы показателей включает [8, —65]:

  • 1. Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней.
  • 2. Разработка и подтверждение миссии компании в ней.
  • 3. Определение ключевых аспектов деятельности компании.
  • 4. Детализация миссии компании.
  • 5. Определение ключевых факторов успеха.
  • 6. Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей.
  • 7. Разработка корпоративной стратегической карты.
  • 8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений.
  • 9. Определение конкретных целей.
  • 10. Разработка плана мероприятий.
  • 11. Внедрение стратегических карт.

Одним из центральных понятий, используемых при разработке системы сбалансированных показателей является понятие критических факторов успеха.

Критические факторы успеха представляют собой «мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной» [4, 194]. Каждому из критических факторов успеха соответствуют ключевые показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение.

При выборе конкретного набора показателей необходимо ограничиться всего лишь несколькими, наиболее значимыми показателями. Достаточно ограниченный набор решающих показателей может характеризовать большое количество факторов успеха. В систему также может быть включено и несколько второстепенных показателей, которые со временем могут приобрести большое значение.

Для оценки степени реализации факторов успеха устанавливаются целевые значения показателей, которые являются эталоном, к которому следует стремиться.

После того как для каждого из выделенных аспектов определены цели, показатели, установлены их целевые значения, разрабатывается программа конкретных действий — стратегическая инициатива, определяющая направления выделения необходимых инвестиций.

Пример: ключевые показатели критических факторов успеха

Для оценки такого критического фактора, как «скорость обработки», могут быть выбраны такие показатели, как, например:

  • — время отклика на заказы клиентов в часах,
  • — длительность производственных процессов в днях,
  • — циклы разработки новой продукции в месяцах.

Задачи

Задача 2.3.1.1

Среди перечисленных ниже критических факторов успеха укажите те, которые относятся к:

  • — сфере технологии,
  • — производству,
  • — реализации продукции,
  • — сфере маркетинга,
  • — профессиональным навыкам,
  • — организационным возможностям.

Примеры основных типов критических факторов успеха:

  • а) скорая доставка продукции,
  • б) качество продукции (снижение числа дефектов, уменьшение потребности в ремонте),
  • в) разнообразие моделей / видов продукции,
  • г) возможность инноваций в производственном процессе,
  • д) уровень информационных систем,
  • е) способность быстро переводить промышленные товары из стадии разработки в промышленное производство.

Задача 2.3.1.2

Одна из наиболее известных моделей сбалансированной системы показателей (модель стратегических карт Каплана и Нортона) строится на четырех аспектах деятельности организации:

  • — финансовом,
  • — по работе с клиентами,
  • — по внутренним бизнес-процессам,
  • — по возможности развития и роста.

Задание: укажите, какие из перечисленных ниже показателей решающих факторов успеха к какой из четырех выделенных сфер деятельности предприятия следует отнести:

  • а) доля рынка, контролируемая компанией,
  • б) рентабельность каждого вида продукта, услуги, региона продаж или отдельно взятого клиента,
  • в) показатели ликвидности (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности и др.),
  • г) разработка новой продукции,
  • д) число рационализаторских предложений на одного сотрудника,
  • е) доля сотрудников, имеющих персональные производственные задания, связанные с исполнением стратегии компании,
  • ж) контроль за временем производственного цикла,
  • з) скорость послепродажного обслуживания.

Задача 2.3.1.3

В таблице приведены характеристики сбалансированной системы показателей для компании XY [4, 199]:

Составляющая

Цель

Показатель

Целевое значение

Инициатива

Финансы

Снижение себестоимости

Чистая прибыль

Увеличить на 20 %

?

Клиенты

Повышение качества обслуживания

Частота обновления ассортимента

Раз в два месяца

?

Окончание таблицы

Составляющая

Цель

Показатель

Целевое значение

Инициатива

Процессы

Снижение количества брака

Количество возвратов

Снижать на 50 % в год

?

Развитие

Повышение

квалификации

сотрудников

Процент обученных сотрудников

  • 1- й год — 50 %
  • 2- й год — 75 %
  • 3- й год — 90 %

?

Задание: вместо знаков вопроса в последнем столбце предложите перечень инициатив, которые, с вашей точки зрения, обеспечат достижение соответствующих стратегических целей.

  • [1] Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >