Мониторинг оборота человеческого капитала при реализации долгосрочных инновационных проектов

Возрастание роли инноваций как фактора экономического роста и организационного развития приводит к тому, что рыночные позиции фирмы оказываются в зависимости от специфических видов традиционных факторов производства, прежде всего, от человеческого капитала. Характерной чертой этой формы капитала является ее принципиальная неотчуждаемость от работника. В связи с этим все большее значение приобретает способность менеджмента удержать и преумножить специфический человеческий капитал в пределах фирмы. Оборот человеческого капитала представляет собой систему воспроизводства всех компонент человеческого капитала работников в процессе труда и в процессе движения рабочей силы на предприятии. Одновременно это организационная технология, позволяющая обеспечить «присвоение» фирмой человеческого капитала своих работников. ¹

№ 9. С. 82—86.

Важность этой технологии обусловливается тем, что в условиях новой экономики и экономической свободы практически невозможно препятствовать процессам «утечки умов», будь то связано с миграцией специалистов за рубеж, перехода в другие виды деятельности или уходу на другие предприятия. Может ли предприятие или экономика в целом застраховать себя от потерь человеческого капитала, связанных с уходом ключевых специалистов? Хотя считается, что человеческий капитал неотделим от его носителя, тем не менее существуют организационно-управленческие механизмы, позволяющие (в определенной мере, конечно) обеспечить независимость производственного цикла от отдельно взятого специалиста.

Основой данной технологии является поддержание на предприятии замкнутого и непрерывного воспроизводственного цикла человеческого капитала, в результате которого интеллектуальный ресурс перераспределяется от отдельных работников — к организационной системе. Воспроизводство человеческого капитала как на мезо- так и на макроуровне должно обеспечиваться в двух основных направлениях: а) в процессе труда; б) в процессе движения рабочей силы. С одной стороны, содержание труда на рабочих местах как минимум не должно приводить к снижению уровня квалификации и мотивации работника. С другой стороны, должно обеспечиваться сохранение уровня человеческого капитала, во-первых, при вынужденных заменах одних работников другими и, во-вторых, в ходе естественной смены поколений работников на предприятии. Набор организационных инструментов, обеспечивающих замкнутость и непрерывность оборота человеческого капитала можно рассматривать как полноценный актив предприятия, позволяющий сохранять уровень человеческого капитала при уходе с предприятия ключевых специалистов.

Мониторинг оборота человеческого капитала на предприятии целесообразно проводить в трех основных направлениях (табл. 6.4).

Первое направление мониторинга позволяет определить воспроизводство основных компонент человеческого капитала в процессе труда и потери фирмы от нарушения этого воспроизводственного цикла. В случае анализа квалификационного воспроизводства определяется степень соответствия квалификации работника содержанию выполняемой работы. На основе этого выделяются сотрудники, возможности которых не используются в полной мере либо наоборот сотрудники, которые не справляются со своими обязанностями.

Наряду с этим может фиксироваться доля, которую составляют доступные на предприятии способы повышения квалификации от тех, что реально востребованы работником. В целом по предприятию может быть вычислена доля, которую составляют доступные на предприятии способы повышения квалификации в некоем их универсальном наборе, позволяющим работнику воспроизводиться как профессионалу. За основу таких минимально необходимых способов повышения квалификация может быть взят, например, следующий ряд: (1) доступ к специализированной литературе, базам данных и Интернет, (2) возможность обмена опытом с другими сотрудниками, (3) курсы повышения квалификации и профессиональные тренинги, (4) участие в конференциях и семинарах, (5) выезд за границу для обмена опытом. Если на предприятии обеспечена, скажем, лишь возможность № 3 (прохождение профессиональных тренингов), то доступность воспроизводства квалификации составляет 1/5 (или 20 %). При необходимости разные способы повышения квалификации могут быть взяты с определенными весами, указывающими на их относительную значимость для той или иной категории работников.

Таблица 6.4

Направления мониторинга оборота человеческого капитала на предприятии (в рамках долгосрочных инновационных проектов)

Психофизическое воспроизводство может определяться как степень соответствия выполняемой работы склонностям работника (к тому или иному ритму/режиму труда, жесткости описания функций, степени рутинности деятельности, формам контроля и т. д.). Кроме того, как и в случае квалификации, полезно вычислить процент, который составляют доступные на предприятии услуги по охране здоровья и спортивному досугу по отношению к услугам этого профиля, востребованным работником. В целом по предприятию также может быть вычислена доля, которую составляют доступные на предприятии услуги по охране здоровья и спортивному досугу в некотором их универсальном наборе, позволяющим работнику воспроизводиться физически и психологически (например, возможность бесплатной врачебной консультации, посещения спортивного зала, получения льготных путевок в санатории и т. д.).

Наконец, не менее важно осуществлять мониторинг воспроизводства уровня мотивированности сотрудников к труду. Мотивация обычно не рассматривается как часть человеческого капитала, но отражает важный аспект — готовность работника в полной мере использовать на работе свои интеллектуальные ресурсы. Уровень мотивации количественно может быть измерен, например, как доля тех составляющих условий труда, которыми сотрудник удовлетворен (зарплата, социальный пакет, психологический климат, содержание работ и т. д.). При необходимости каждая из составляющих условий труда может быть взята со своим весом.

В результате мониторинг оборота человеческого капитала в первом направлении позволяет выяснить, не происходит ли в процессе работы на предприятии снижения квалификации, мотивации и здоровья работников. Низкие значения показателей указывают на то, что работа и условия труда построены невыгодно и приводят к потерям человеческого капитала через его деградацию, даже если сотрудники не уходят с предприятия.

Каждый из перечисленных выше показателей может быть исследован в динамике или применен к отдельным (сменяющим друг друга на предприятии) «поколениям» рабочей силы (поколения могут быть выделены, например, по возрасту или стажу). Это второе направление мониторинга. Мониторинг сохранности человеческого капитала во временном и «поколенческом» срезах очень важен, так как показывает, не накапливаются ли на предприятии «потерянные» поколения, обладающие низким уровнем профессиональных навыков, низкой мотивацией к работе или недостаточно многочисленные, чтобы без потерь заменить старшее (уходящее) поколение. Наличие «потерянных» поколений указывает на то, что цикл оборота человеческого капитала нарушен и, например, при выходе на пенсию сотрудников старшего поколения более молодое поколение оказывается неспособным его заменить с точки зрения выполнения работ на том же уровне качества, в том же объеме и с тем же уровнем мотивации.

Приведем простой пример. Когда молодое поколение на предприятии с точки зрения уровня компетентности подготовлено не хуже старшего и не менее высоко мотивировано, можно сказать, что совокупный человеческий капитал принадлежит фирме, так как при смене одного поколения другим потерь человеческого капитала не происходит. В противном случае, когда молодое поколение подготовлено хуже, предприятие попадает в зависимость от ограниченного контингента работников — скажем, «ветеранов» производства. Ярчайший пример подобного рода нарушения воспроизводственных циклов человеческого капитала и попадания целых производственных комплексов в абсолютную зависимость от отдельных (довольно ограниченных по числу) групп работников имело место на предприятиях Военно-промышленного комплекса (ВПК) в 1990-е гг. Тогда в результате падения престижа работы на военных предприятиях приток молодых специалистов практически прекратился, а наиболее талантливые специалисты среднего возраста уволились или мигрировали за рубеж. Предприятия выживали лишь за счет «ветеранов» ВПК, а производство целиком зависело от них.

Третье направление мониторинга позволяет напрямую отслеживать процессы движения человеческого капитала. Здесь в первую очередь фиксируется наличие на предприятии групп «особо ценных» сотрудников, являющихся носителями специфического человеческого капитала, например уникального опыта. Такие группы работников можно регистрировать на основе анализа случаев временной замены рабочей силы, например, измеряя процент случаев (за определенный период), в которых при вынужденных заменах сотрудников (болезнь, отпуск, командировка) работа была выполнена хуже (с низким качеством, задержкой по времени и т. д.). Работники, которых трудно заменить без потери качества и скорости выполнения работы, представляют особую ценность. Общую нехватку квалифицированных кадров можно определять по доле сотрудников, перегруженных работой, в частности — по доле сверхурочных часов от общего рабочего времени сотрудника, по степени разнообразия функций, выполняемых работником, по доле дополнительно делегированных работнику функций.

Мониторинг трансляции квалификации может осуществляться на основе (1) учета процента времени, которое сотрудники уделяют осуществлению консультаций (либо, напротив, получению консультаций у других сотрудников) или (2) через количество учеников, приходящихся на одного сотрудника. Важным показателем является потенциальная текучесть «особо ценных» сотрудников, которая исчисляется как доля сотрудников из категории «особо ценных», рассматривающих возможность оставить свои должностные обязанности или уйти с предприятия в ближайшем будущем. Наконец, показатель восполняемости «особо ценных» сотрудников отражает эффективность рекрутинга персонала. Оценка восполняемости может проводиться на основе анализа изменения численности и состава групп «особо ценных» работников в процессе выбытия и притока рабочей силы.

В целом, в научной и деловой литературе к настоящему времени разработан широкий перечень количественных и качественных показателей для оценки, мониторинга и управления человеческим капиталом на уровне фирмы¹.