Управленческие решения: понятие, роль и место в управлении

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

  • • стратегическое планирование;
  • • управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);
  • • управление производственной и обслуживающей деятельностью;
  • • формирование системы управления компании (методология, механизм);
  • • управленческое консультирование;
  • • управление внутренними и внешними коммуникациями.

Экономическая сущность УР проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты.

Каждое УР имеет реальную стоимость.

Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение — убытки.

Организационная сущность УР состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании.

Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.

Этапы процесса разработки управленческого решения

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации.

Тем не менее процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Процесс разработки УР состоит из трех больших этапов:

  • • подготовки;
  • • принятия;
  • • реализации.

Подготовка управленческого решения (или постановка задач) складывается из следующих этапов.

  • 1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и определяются необходимые ресурсы для их решения.
  • 2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень, или дерево целей. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.
  • 3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д.
  • 4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации, после чего она ранжируется по степени важности для решаемой проблемы.
  • 5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе — «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, значит, его не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди как в экспериментах, так и в реальных ситуациях стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.
  • 6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшается.
  • 7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детально анализируются допустимые альтернативы с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР по данной проблеме. Другое название этого этапа — экономическое обоснование выбранного решения.
  • 8. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах, т. е. ЛПР окончательно решает, какой вариант самый лучший.
  • 9. Экспериментальная проверка альтернатив. Производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернативы и имеются возможности экспериментальной проверки двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа в данных апробации (т. е. практической проверки).
  • 10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то этапы 9—10 выпадают.
  • 11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.
  • 12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.
  • 13. Реализация решения.
  • 14. Организация выполнения решения, т. е. выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.
  • 15. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбирают рациональные методы работы, подбирают и обучают кадры, стимулируют исполнителей к эффективному выполнению решения.
  • 16. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль реализации решения, вносятся (если необходимо) коррективы, устанавливается обратная связь с ЛПР, анализируются результаты реализации решения. Конечный итог — полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой.

Решения могут приниматься:

  • • в обычном режиме;
  • • в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном схема может иметь пять-шесть этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решений используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, — все это происходит на подсознательном уровне.

Необходимо отметить, что ЛПР или аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т. д. В этом — ключ к успешному управленческому решению. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40 до 80 %).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >