ПОДГОТОВКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Подготовка и разработка управленческих решений

В общем виде процесс управленческого решения состоит из трех основных фаз: подготовки, принятия и реализации, которые подразделяются на этапы. Разделение на этапы позволяет совершенствовать процесс выработки решения, обработку управленческой информации, внедрять автоматизацию и механизацию управленческого труда.

Каждая из этих фаз детализируется и конкретизируется в зависимости от сложности ситуации, определенности, важности и других факторов. Прежде чем рассмотреть подробно этапы и содержание каждой фазы, отметим, что следует выделить этап работы с информацией исходя из того, что любой этап не может быть осуществлен без соответствующей информации. Характеризуя различные управленческие решения, надо учитывать, что для них меняются только количество, содержание, методы анализа, на чем остановимся подробнее, характеризуя этапы подготовки, принятия и реализации решения.

Фаза подготовки управленческого решения включает следующие этапы:

• • уяснение проблемы;
• • выбор путей решения проблемы;
• • постановка задач;
• • разработка вариантов решения.

Сущность и особенности управленческих решений

На этапе уяснения проблемы в случае ее постановки вышестоящим органом управления или оценки сложившейся ситуации руководителю важно правильно понять ее. Представление о проблеме может сложиться у руководителя не сразу и не в полном объеме, так как часто он имеет дело с симптомами проблем (в виде неритмичности выполнения плана товарооборота, жалоб на низкое качество обслуживания т. п.). В этом случае надо изучить реальное положение дел на предприятии и во внешней по отношению к нему среде, собрав и обобщив необходимую информацию. Это позволит избежать опасности свести работу к устранению видимых недостатков, не ликвидировав причины, их породившие, в которых по существу и кроется проблема.

Уяснив проблему, руководитель всегда должен учитывать, что она редко возникает как единичная.

Чаще всего при изучении ситуации выявляется комплекс проблем, среди которых необходимо выбрать основную. Для этого все выявленные проблемы ранжируются по важности, срочности, характеру. О правильности выделения главной проблемы судят по тому, как она влияет на весь комплекс взаимосвязанных проблем.

Уяснив проблему, необходимо определить, к какому типу ее можно отнести. Это поможет быстрее и правильнее выбрать методы ее разрешения и наметить программу деятельности каждого, кто будет принимать участие в подготовке и принятии управленческого решения. На этом же этапе определяется, что можно сделать для решения проблемы внутри системы и в какой степени она зависит от внешней среды.

В виде примера можно привести анализ процесса подготовки управленческих решений на предприятии ОАО «Красная звезда».

Типография «Красная звезда» является одним из старейших (основана в 1927 г.) полиграфических предприятий, входящих в систему Министерства информации Республики Беларусь. Начав много лет назад с выпуска простейших этикеток, на сегодняшний день — это высокоэффективное полиграфическое производство с современными технологиями и одно из ведущих отечественных предприятий по производству бумажно-беловых товаров.

Типография располагает современным печатным оборудованием и работает практически во всех сегментах рынка полиграфии Беларуси. Основные направления полиграфической деятельности — печать полноцветных периодических изданий, буклетов, плакатов, рекламных листовок; изготовление книг, брошюр, фотоальбомов;

печать учебных карт и атласов; изготовление бланочной продукции; выпуск литературы по методу Брайля.

Типография «Красная звезда» производит самый широкий ассортимент товаров для детского творчества, обучения, делопроизводства. Красочно оформленные тетради, альбомы для рисования, цветной картон, блокноты, ежедневники, записные книжки с алфавитом, адресные папки, скоросшиватели, форматная бумага, грамоты, поздравительные открытки, — более 100 наименований реализуется через предприятия розничной и оптовой торговли по всей республике.

На ОАО «Красная звезда» с 2007 г. внедрена система менеджмента качества разработки и производства полиграфической продукции, соответствующей требованиям СТБ ISO 9001—2009.

Используя многолетний накопленный опыт работы в полиграфии и передовые технологии, «Красная звезда» ставит перед собой задачу наращивания объемов выпуска конкурентоспособной продукции и оказания полиграфических услуг на высоком качественном уровне.

В январе — марте 2008 г. специалисты консалтинговой фирмы ООО «Сервис-Люкс» по заказу ОАО «Красная звезда» проводили исследование эффективности системы, принятия подготовки управленческих решений.

Для сбора данных использовалось анкетирование. Были разработаны две анкеты. Первая из них имела целью получение информации о тех взаимосвязях в организационной структуре предприятием, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность подготовки принятия управленческих решений, для последующего анализа, выявления причин их возникновения и способов устранения.

Было опрошено 280 человек из числа персонала предприятия. Результаты анализа первой анкеты представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Оценка персоналом предприятия эффективности процесса подготовки управленческих решений (в процентах к общему числу опрошенных)

* АХО — административно-хозяйственное управление.

Из табл. 2.1 можно сделать следующие выводы, касающиеся оценки персоналом предприятия ОАО «Красная звезда» взаимосвязей в системе подготовки принятия управленческих решений, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления.

1. Наибольшее количество безусловно отрицательных оценок высказано по поводу финансового комплекса (80 %), что говорит о том, что работники не доверяют компетентности заместителя генерального директора по финансовой деятельности. Персонал отрицательно оценивает качество работы комплекса и компетентность его сотрудников. Данное мнение возникло в результате служебных контактов прочего персонала с работниками финансового комплекса. Очевидно, что отрицательная оценка в определенной мере говорит о низкой эффективности руководства финансового комплекса.

При этом надо сделать некоторую поправку на то, что финансовый комплекс является малочисленным (в процентной доле среди всего персонала), но выполняет сложную работу (планирование, бухгалтерский учет, налоговую отчетность), содержание которой сотрудники других подразделений не понимают.

2. Наименьшее количество безусловно отрицательных оценок получил процесс подготовки управленческих решений в комплексе административно-хозяйственного обеспечения (10 %).

При этом нужно сделать некоторую поправку на то, что комплекс АХО выполняет относительно несложную работу, не имеющую жестких сроков исполнения.

3. Наибольшее количество положительных оценок получил производственный комплекс (54 %), что говорит о высокой оценке компетентности заместителя генерального директора по производству среди персонала предприятия. Персонал положительно оценивает качество работы производственных подразделений. Очевидно, что положительная оценка в определенной мере связана с достаточно высокой эффективностью руководства производственного комплекса.

При этом производственный комплекс является самым многочисленным, и в известной мере его сотрудники оценивали сами себя.

4. Наименьшее количество положительных оценок получил маркетинговый комплекс (7 %). Это говорит о низкой оценке персоналом предприятия эффективности руководства заместителя генерального директора по маркетингу. Данное мнение возникло в результате служебных контактов прочего персонала с работниками маркетингового комплекса.

При этом следует учесть то, что маркетинговый комплекс является малочисленным, но самым высокооплачиваемым подразделением, причем зарплаты сотрудников превышают зарплаты их коллег из других подразделений в 5—6 раз. В данном случае возможно известное влияние такого чувства, как зависть со стороны коллег.

В целом результаты анализа по первой анкете совпали с оценкой руководством ОАО «Красная звезда» эффективности процесса подготовки управленческих решений подразделениями со стороны заместителей генерального директора, что подтверждает объективный характер претензий руководства к ряду топ-менеджеров.

• 1. Наибольшие претензии вызывала низкая эффективность руководства со стороны заместителя генерального директора по финансовой деятельности, что выражалось в несвоевременном предоставлении финансовой информации, наличии в ней грубых ошибок, частой утрате служебных документов, низкой трудовой дисциплине ит. д.
• 2. Недовольство вызывала также невысокая эффективность руководства со стороны заместителя генерального директора по маркетингу, что выражалось в низкой трудовой дисциплине, постоянном невыполнении планов по продажам, частым злоупотреблением служебным положением со стороны работников комплекса.
• 3. Эффективность руководства со стороны заместителя генерального директора по производству оценивается руководством достаточно высоко. По мнению руководства, о высокой эффективности руководителя свидетельствуют бесперебойная работа производственных цехов, содержание в исправности производственного оборудования, хорошая трудовая дисциплина. Низкое качество готовой продукции не может быть поставлено в вину руководителю производственного комплекса, поскольку объясняется объективными причинами (высокой изношенностью оборудования).

С помощью второй анкеты была получена информация о недостатках в системе управления как факторах, влияющих на конечные результаты работы ОАО «Красная звезда» и прежде всего на выполнение планов, качество продукции и прибыль.

Всего было опрошено 285 человек. Результаты анализа второй анкеты представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Оценка персоналом предприятия основных недостатков в процессе подготовки управленческих решений (в процентах к общему числу опрошенных)

По результатам проведенных исследований были сделаны следующие общие выводы.

• 1. Главным источником недостатков в процессе подготовки принятия управленческих решений являются ошибки первого руководителя ОАО «Красная звезда». Наиболее существенными причинами в проявлении недостатков являются ошибки в организации планово-экономической деятельности, в определении стратегии развития предприятия, текущем планировании и оперативном учете, в оценке обоснованности и принятия решений, а также в организации их исполнения. В несколько меньшей степени причинами являются нерациональное распределение функциональных обязанностей между структурными подразделениями и обеспечение управления.
• 2. Важным источником недостатков в подготовке принятия управленческих решений является группа подразделений, непосредственно воздействующих на величины и распределение непроизводительных расходов и затрат. К таким подразделениям относятся отдел снабжения, отдел комплектации и планово-экономический отдел. Наиболее вероятными общими причинами отрицательных воздействий данных подразделений на конечные результаты являются неупорядоченность структуры управления экономикой предприятия, неупорядоченность функциональных связей между производством и инженерным обеспечением. На наш взгляд, необходимо отдельно проанализировать деловые качества начальника отдела снабжения и его заместителей.
• 3. Основные недостатки в работе производственных подразделений обусловлены воздействием со стороны руководителя предприятия.
• 4. Основными причинами недостатков, обусловленных управлением, являются:
  • • крайне высокая степень бюрократизации процесса подготовки принятия управленческих решений;
  • • плохо поставленное информационное обеспечение процесса подготовки принятия управленческих решений;
  • • отсутствие системы экспертных оценок подготавливаемых управленческих решений;
  • • низкая трудовая дисциплина;
  • • плохая внутренняя организация и недостаточные деловые качества отдельных руководителей, в частности заместителей генерального директора по финансовой деятельности и по маркетингу.
• 5. В результате перечисленных факторов руководитель предприятия принял ряд неудачных, плохо подготовленных управленческих решений, а именно: решение освоить новые группы продукции (мебельная фурнитура, детские игрушки), в результате чего предприятие ОАО «Красная звезда» понесло убытки в размере 12,3 млн руб.

Пример принятия решения на предприятии

Руководство предприятия ОАО «Красная звезда» выявило наиболее важную для стратегического развития предприятия проблему. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. С другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Для увеличения эффективности деятельности ОАО «Красная звезда» руководство выбрало и оцененило как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам следующие решения.

• 1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.
• 2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
• 3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
• 4. Ценовую политику установить по системе «Издержки плюс».
• 5. Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили ОАО «Красная звезда» сразу:

• • во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, так как данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;
• • во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается нецелесообразным, так как фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого составили следующее дерево целей (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Дерево целей решения проблемы

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности фирмы. Для ОАО «Красная звезда» можно выделить следующие рисковые ситуации.

• • Разработанный ассортимент продукции не востребован на рынке, в связи с чем возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков, чтобы не допустить остановки производственного процесса.
• • Произошел технологический сбой, что повлекло невыполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса производства и штрафные санкции.
• • Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации продукции, что может вызвать скопление готовой продукции на складе.

Предложения по совершенствованию системы подготовки принятия управленческих решений на примере предприятии ОАО «Красная звезда».

С целью сокращения числа субъективных ошибок, повышения обоснованности, поиска нетривиальных управленческих решений на предприятии ОАО «Красная звезда» предлагается использовать методы групповых экспертных процедур.

Таких методов известно достаточно много. Рассмотрим наиболее популярные и имеющие практическую значимость.

Метод Делфи (Delphi Technique) — исследовательский метод, в результате которого согласованная точка зрения достигается за счет консультации с экспертами. Часто используется как метод оценки работ, решения спорных вопросов, выбора подходов и т. д. Для предприятия ОАО «Красная звезда» предлагается использование услуг консалтинговых компаний или внешнего аудита.

Метод лицом к лицу реализуется в виде заседания группы экспертов из 10—30 человек. Данный метод используется при необходимости подготовки нескольких вариантов решения в достаточно короткий срок, хотя время проведения заседания может быть формально не ограниченным. Управление процессом со стороны организаторов сведено к минимуму и состоит в предоставлении возможности высказаться по обсуждаемой проблеме каждому эксперту.

Метод комиссий предполагает регулярные заседания группы экспертов в 10—12 человек, обсуждающей один и тот же вопрос до тех пор, пока не будет выработано единое мнение. Работа ведется в форме свободного обмена мнениями. Задача организаторов состоит в стимулировании активности всех экспертов, в том числе за счет обеспечения примерно равного уровня их авторитетности. Преимуществом данного метода является одновременный рост компетенции эксперта по обсуждаемому вопросу, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснование своих оценок, дискутируют, ищут дополнительную аргументацию.

Метод суда реализуется по принципу проведения судебного заседания. Организаторы объявляют концепцию решения проблемы, определяют группы критиков, защитников и оценщиков (судей) аргументации сторон. В процессе заседания состав всех групп может изменяться. Введение и смена ролевых установок позволяет увеличить устойчивость отдельных экспертов к мнению авторитетов (например, руководства предприятия), сделать обсуждение более свободным.

Для того чтобы разрешить проблему на предприятии ОАО «Красная звезда», можно предложить несколько вариантов решения. Приведем их в виде дерева решений (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Дерево решений проблемы на предприятии ОАО «Красная звезда»

Для локализации рисковых ситуаций можно привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети.

Необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро встает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать нецикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составлен таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно получал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция другим потребителям.

С другой стороны, необходимо производить несколько видов продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так чтобы существовала взаимозаменяемость.

От того, насколько качественно подготовлено управленческое решение, зависит не только степень эффективности управляющего воздействия органа управления на управляемый объект, но также организация выполнения управленческих решений и контроль за их исполнением. Другими словами, от качества подготовки управленческих решений в значительной степени зависит эффективность деятельности предприятия.

Процесс подготовки решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен прийти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, спорные и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации.

С целью сокращения числа субъективных ошибок, повышения обоснованности на предприятии ОАО «Красная звезда» можно предложить использовать методы групповых экспертных процедур.

Важность процесса подготовки принятия управленческого решения сложно переоценить. В современном мире нельзя замыкать этот процесс на одном человеке, потому что слишком велика цена ошибки. Поэтому считаем важным для минимизации возможного ущерба привлечь внешних экспертов или использовать иные методы экспертной оценки принимаемых решений.