Принятие решений как функция менеджера

Все мы знаем, что хороший руководитель должен уметь принимать качественные решения сам или окружить себя людьми, способными принимать такие решения. Генри Минцберг — известный американский исследователь в области менеджмента, считает принятие решений наиболее ответственной функцией руководителя.

Другими функциями являются межличностное взаимодействие (глава, лидер, связующее звено) и обработка информации (получатель, распространитель, представитель).

Функциям принятия решений, по Минцбергу, отвечают четыре роли, основывающиеся на различных классах решения:

  • — инициатор (новатор, «предприниматель»);
  • — регулятор (устранитель проблем);
  • — распределитель ресурсов;
  • — ведущий переговоры.

Как инициатор, руководитель принимает решения относительно изменений, происходящих и в организации, и во внешней среде. При этом он должен сам побуждать к изменениям и принимать активное участие в точном решении относительно того, что должно быть сделано.

Это отличается от его деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда руководитель принимает решения в ситуации, которая вытекает из неконтролируемых событий и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же, как и планирование деятельности организации, — высшее мастерство менеджера.

Функция руководителя по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно распространения финансовых, людских, материальных, временных (в том числе собственного времени) ресурсов и т. д. Следовательно, он планирует время и виды работ, занимается распределением заданий между исполнителями.

Причины некачественных решений

Основными причинами невыполнения управленческих решений являются:

  • 1) непредвиденные обстоятельства — 40 %;
  • 2) пороки решений (брак, низкое качество) — 30 %;
  • 3) вина исполнителей — 30 %.

Так как плохую проработку решений часто формально списывают на первую и третью причины, можно сказать, что фактически по вине руководителей принимается не 30 % некачественных решений, а значительно больше.

Решения могут быть некачественными по следующим причинам (организационным, социальным, психологическим):

  • 1) информационные перегрузки руководителя;
  • 2) трансформация решения при прохождении его по уровням управления;
  • 3) несбалансированность воздействия решения на различные подразделения предприятия;
  • 4) принятие псевдорешений — решений, не носящих конкретного содержания;
  • 5) отсутствие процедуры согласования решения с исполнителями;
  • 6) установление реальных сроков;
  • 7) запоздалость решений;
  • 8) несоблюдение стандартов делопроизводства;
  • 9) нехватка информации для принятия решения;
  • 10) принятие решений под влиянием эмоций;
  • 11) выбор стереотипных решений;
  • 12) принятие решения без учета риска и неопределенности;
  • 13) принятие решений для примирения различных точек зрения.

Выделяются четыре основных причины невыполнения решений:

  • 1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
  • 2) решение было четко и ясно сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
  • 3) решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
  • 4) решение хорошо сформулировано, исполнитель его уяснил, у него были все условия и средства для его выполнения, однако у него не было внутреннего согласия с принятым вариантом решения.

Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы. Таким образом становится понятно: организация исполнения принятых руководством фирмы решений как специфическая форма деятельности менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения и влияет на ход их исполнения. Команда приступить к выполнению решения не может быть дана раньше, чем менеджер убедится, что все исполнители правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании исполнителя некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого модель задания уточняется посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения. Для того чтобы модель деятельности исполнителя соответствовала первоначальной идее менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований, например, полнота и точность модели, гибкость и мотивация деятельности.

На практике принять решение и довести его до исполнителей иногда бывает недостаточно для достижения цели.

Организовать выполнение решения — задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений — это специфическая деятельность руководителя, предшествующая завершающей стадии управленческого цикла — контролю.

Если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решений он сталкивается с реальной ситуацией, которая, естественно, чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, привыкший легко манипулировать идеальными представлениями, нередко неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого обращения принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учесть, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.

Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований:

  • • полнота модели;
  • • глубина отражения первоначальной идеи;
  • • стрессоустойчивость и прочность;
  • • гибкость модели;
  • • согласованность;
  • • мотивация.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация (построение структуры) коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структура таких коммуникаций может быть различной, а связи между передающей стороной (руководителями) и воспроизводящей стороной (исполнителями) могут существенно различаться.

Можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации формы (виды) коммуникационных связей: цепочную, многосвязную, звездочную и иерархическую.

При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца цепи на другой, становится известно всем и всеми обсуждается. Все связи в такой цепи коммуникаций одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая цепь распадается, если прерывается связь между двумя участниками коммуникаций.

Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения.

Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными.

Все решения, задачи оформляются в виде приказа или распоряжения, после чего приобретают силу закона.

Однако огромное количество решений «мигрирует» в организации в виде устных приказов, пожеланий, заданий и тому подобных управляющих директив.

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы организовать исполнение решений, обеспечить координацию и контроль исполнения.

Таким образом, контроль — это объективная необходимость, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

Для иллюстрации вышеизложенного можно привести следующие примеры.

Пример 1

Для биржевого брокера последствия того, что акции не были куплены, когда их следовало покупать, отличаются от последствий ситуации, когда акции были куплены, но покупать их не следовало. Первая ситуация может означать загущенную выгоду, вторая — прямые потери вплоть до разорения брокера. Аналогично для политика отказ от захвата власти в революционной ситуации отличается по последствиям от проигранной попытки захватить власть. Для генерала начать военную операцию, которая будет проиграна, гораздо хуже, чем упустить ситуацию, когда можно было провести успешную операцию. Вместе с тем классификация ошибок первого и второго рода допустима только в ситуациях, когда ведется точный учет и анализ рисков.

Пример 2

Менеджер банка, отвечающий за распространение пластиковых карт, сосредоточился на рекламе данного банковского продукта, направленной на индивидуальных потребителей. Между тем выгоднее перейти от системы «банк — владельцы карт» к системе «банк — руководители организаций — владельцы карт». Договоренность с руководителем крупного учреждения, который распорядился перечислять заработную плату своих сотрудников на пластиковые карты, принесет гораздо больший прирост численности владельцев карт, чем постоянная дорогая реклама, направленная на физических лиц. Ошибка менеджера в неправильном выделении системы, с которой он должен работать.

Пример 3

Компания ЗМ (компания ЗМ была основана в 1902 г. в городке Ту Харборс штата Минессота, США) изначально создавалась как горнодобывающая компания, а впоследствии учредила и перерабатывающие предприятия. В настоящее время компания ЗМ является международной диверсифицированной корпорацией с широкой географией деятельности. В этой компании разработали на основе неудачной продукции — не слишком надежного клея — самоклеющиеся листки для заметок.

Пример 4

Упор на постоянное лидерство стал, например, причиной того, что компания Long Island Lighting отказалась изменить курс действий при сооружении атомной электростанции Shoreham, строительство которой в конечном итоге все равно было заброшено после того, как в нее было вложено более 5 млрд долл, без каких-либо шансов когда-нибудь возобновить работу. В 1986 г., когда проект был запущен, стоимость Shoreham оценивалась в 75 млн долл., но ко времени получения разрешения на реконструкцию Long Island Lighting потратила уже 77 млн долл. Оппозиция атомной энергетике нарастала. Критики громко кричали о тех огромных суммах, которые были вложены в Shoreham. Клиенты жаловались, что компания ухудшила обслуживание и поддержку текущих процессов. Руководители Shoreham, тем не менее, казалось, были уверены, что в конце концов выйдут победителями. В ответ на критику они отвечали: «Если только люди дождутся конца, они осознают, что это чертовски нужные инвестиции». Конец настал в 2009 г., когда переговоры с Нью- Йорком привели к тому, что Long Island Lighting отказалась от идеи строительства электростанции в 5,5 млрд долл, в обмен на повышение тарифа и аннулирование налога в 2,5 млрд долл. Однако до того момента, когда управляющий Марио Куомо (Mario Cuomo) подписал данное соглашение, компания оставалась твердо приверженной проигрышному курсу на протяжении более чем 23 лет! Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >