Меню
Главная
Авторизация/Регистрация
 
Главная arrow Инвестирование arrow Проектное финансирование и анализ

Нивелирование рисков

Для нивелирования рисков проекта в 1996 г. использовались различные финансовые инструменты: процентные свопы, форвардные соглашения по процентной ставке, валютные форвардные контракты, валютные опционы и др.

В 1996 г. начался реинжиниринг команд операционной и административной поддержки. Этот проект был рассчитан на последующие три года.

В 1997 г. проведено изменение организационной структуры – от географического размещения (земли) к матричному типу организации. Были выделены основные направления бизнеса: розничные продажи, напитки и питание, развлечения. В 1997 г. Компания состояла из 230 "маленьких миров" – центров прибылей.

Шторм 26 декабря 1999 г. оказал существенное влияние на работу зимой и весной 2000 г. За первые четыре месяца 2000 г. группа потеряла примерно 10% загрузки отелей. В результате стихийного бедствия было закрыто Ранчо (Davy Crockett Ranch). Были разрушены или частично повреждены отдельные сооружения, и возникли дополнительные расходы на очистку. В качестве компенсации за разрушения Группа получила страховое возмещение в размере 20,4 млн евро.

Ценовая и маркетинговая политики

По результатам неудачного 1993 г. Группа провозгласила реализацию более гибкой ценовой политики. Цены в отелях были установлены от 300 франц. фр. за ночь, т.е. на уровне отелей 2* в Париже. Большое внимание в перспективе предлагалось уделять маркетинговой политике.

В 1994 г. была провозглашена новая агрессивная ценовая политика, включающая сезонное ценообразование. Были улучшены маркетинговая, рекламная и продажная политики, в результате чего новые шоу учитывали сезонность, а отели стали более доступными но цеповым параметрам. 14 декабря 1994 г. было объявлено, что, начиная с 1 апреля 1995 г., цены на входной билет в тематический парк будут снижены примерно на 17%. Вместо трех сезонов вводились два: пиковый (с начала марта до конца сентября, включая Рождество) и низкий сезон (начало октября – конец февраля). В пиковый сезон стоимость входного билета для взрослого составляла 195 франц. фр. вместо 250 и 225, в низкий сезон – 150 вместо 225 и 175 франц. фр.. Для детей стоимость билета в 1996 г. была установлена на уровне 150 франц. фр. в высокий сезон и 120 франц. фр. – в низкий.

В июле 2004 г. Disneyland® Resort Paris получил первым во Франции разрешение на обслуживание туристов с ограниченными возможностями (по четырем основным заболеваниям – физические, зрительные, слуховые и психические).

В 2008 г. на территории парка были протестированы новые сервисы, включая бесплатную технологию Bluetooth на мобильные телефоны гостей, с целью повышения их информированности о событиях в Парке.

12 августа 2008 г. Disneyland Resort Paris приветствовал своих 200-миллионных гостей с момента своего открытия в 1992 г. – семью с юга Франции, посетившей парк к этому моменту в пятый раз.

В апреле 2009 г. Disneyland Paris проводит волшебную вечеринку Микки Мауса, являющуюся основной и долговременной Дисней-темой во всем мире.

В апреле и августе 2010 г. представлены новые шоу в рамках фестиваля для нового поколения.

В июне 2011 г. The World's Greatest Hot Sandwich® предложило свой "ранний сэндвич" (Earl of Sandwich), который изготовляется всего за 4 минуты.

Результаты деятельности и финансовая реструктуризация

12 апреля 1992 г. Диснейленд Парк официально был открыт для посетителей. За шесть месяцев 1992 г. с момента открытия ДЛ Париж было приято 7 000 000 гостей. Гостиницы были заполнены на 74%.

Несмотря на то, что 1992 г. был завершен с убытками, были объявлены дивиденды по итогам года (1,02 франц. фр. на акцию). 262 млн франц. фр. в качестве роялти было выплачено в 1993 г. в пользу TDWC. Проведены выплаты дивидендов.

В 1993 г. парк посетило 9,8 млн гостей. Средняя загрузка составила примерно 55% в 5777 комнатах отелей.

В 1993 г. было принято решение о сокращении планов расширения парка. Трудности 1993 г. в отчетах менеджеров объяснялись рецессией, высокими процентными ставками, изменением валютных курсов (сильный французский франк по отношению к итальянской и другим европейским валютам), депрессией на рынке недвижимости и другими факторами. 1 февраля 1994 г. Philippe Bourguignon, председатель и CEO заявили о программе сокращения расходов и необходимости сокращения менеджеров-юристов. Среди негативных факторов отмечалось влияние высокой сезонности – большая загрузка отелей и парка во второй половине налогового года.

Компания TD×VC согласилась провести финансовую реструктуризацию к весне 1994 г., по условиям которой TWDC владела 34% общих акций Компании до 10 июня 1999 г., не менее 25% акций – до 10 июня 2004 г. и не менее 16,67% в дальнейшем до 2027 г. В соответствии с планом реструктуризации TWDC с 1 октября 1993 г. и по 30 сентября 1998 г. не получала роялти и не платила базовым менеджерам. Начиная с 1 октября 1998 г., роялти планировалось выплачивать в размере 50% установленного размера, а с 1 октября 2003 г. – полный размер. TWDC навсегда отказалась от осуществления платежей базовым менеджерам за 1992 и 1993 гг. С октября 1998 г. платежи базовому менеджменту планировалось ограничить на уровне 1% всех чистых доходов с последующим прогрессивным их увеличением до уровня 6% к 1 октября 2018 г. Сумма и платежи – объект определенных ограничений.

Загрузка отелей в 1994 г. составила 60%. Тем не менее валовый доход сократился в 1994 г. по сравнению с 1993 г. (4,261 и 5,725 млн франц. фр. соответственно). Причины – снижение посещений на 10% и цен практически на все услуги.

В 1994 г. завершилась финансовая реструктуризация. Была внедрена новая децентрализованная структура и философия менеджмента, улучшено обслуживание посетителей питанием и напитками.

Менеджмент провозгласил новую концепцию "Маленький мир", разделив операционную деятельность на маленькие самостоятельные подразделения и передав менеджерам этих подразделений ответственность за операционные расходы и продуктовую оптимизацию. Было создано 200 самостоятельных бизнес-единиц – "маленьких миров". Результатом 1995 г. стало существенное улучшение качества сервиса и установления контроля над затратами. При увеличении посещаемости парков и занятости отелей, произошло сокращение затрат. Анкетирование гостей позволило определить удовлетворенность результатами получаемого сервиса.

В 1995 г. Диснейленд Париж посетили 10,7 млн гостей, обеспечив 68,5% загрузки гостиничных номеров. Этот год стал годом Возрождения. Говоря об успехах компании, председатель и CEO Philippe Bourguignon, отмечал: "Существенными частями финансовой реструктуризации является постоянство". Права выпуска акций были ограничены существующим банковским долгом примерно 6 млрд франц. фр. Кроме того, продажа на основе возвратного лизинга в размере 1,4 млрд франц. фр. активов и выпуск облигаций, конвертируемых в акции, на сумму 1 млрд франц. фр. должны были способствовать сокращению финансовых затрат. Консолидированная финансовая отчетность включала результаты деятельности двух операционных подразделений: EDL Hotels S.C.A., ответственного за деятельность отелей, построенных на стадии 1 В, и Festival Disney, а также Euro Disney Vacances 5./1. – туроператора, ответственного за продажу поездок в парк.

1 июня 1995 г. за счет открытия аттракциона "Космическая гора" было достигнуто рекордное посещение парка, что сказалось и на финансовых результат работы Группы. Успеху способствовала и новая политика цен на входной билет – их снижение для взрослых и детей.

В феврале 2005 г. была успешно завершена финансовая и правовая реструктуризация, позволившая получить 253 млн евро собственного капитала на долевом участии. 240 млн евро из которых было выделено на строительство четырех новых аттракционов.

В марте 2012 г. был представлен 20-летний обзор результатов деятельности центра ДЛ Париж, который подтвердил его долговременный вклад как в развитие экономики Франции, так и восточной части Парижа. Экономическое и социальное влияние результатов реализации проекта ДЛ Париж за 20-летний период представлено следующими данными: 55 000 занятых; 43 млрд евро добавленной стоимости в экономику Франции. Кроме того, за прошедшие 20 лет частный сектор инвестировал 10 евро на каждое 1 евро, вложенное общественным сектором. Также особо было отмечено развитие и увеличение доступности объектов центра для туристов, в том числе с ограниченными возможностями.

За период 2005–2011 гг. показатель EBITDA увеличился на 67 млн евро, за 2011 г. денежная наличность – на 366 млн евро, выплаты долга составили 360 млн евро, доход увеличился на 222 млн евро. Основные результаты деятельности Компании за 1991–2012 гг. представлены в табл. 1.5, 1.6.

 
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 

Популярные страницы