Меню
Главная
УСЛУГИ
Авторизация/Регистрация
Реклама на сайте
 
Главная arrow Инвестирование arrow Проектное финансирование и анализ
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >

Требования к отчетности

Для обеспечения эффективного мониторинга проектов согласовываются процедуры сбора отчетной информации как о текущем ходе реализации проекта, так и о его эффективности на промежуточных этапах, в том числе определяются:

• виды отчетности;

• форматы предоставления отчетности (в бумажном виде, по электронной почте, посредством ввода информации в автоматизированные информационные системы);

• периодичность предоставления отчетности;

• получатели отчетности;

• ответственные за подготовку отчетности.

Отдельные виды отчетности (в частности, выдаваемые автоматизированными системами) должны предоставлять возможность оценки достижения целевых показателей без дополнительной обработки.

Организация мониторинга и управления проектами в компании (банке)

Деятельность современных компаний не может быть эффективной без грамотного и обоснованного целеполагании, стратегического планирования на долгосрочную перспективу. Достижение одной и той же цели возможно разными путями. Их выбор зависит от политических, экономических, социальных и прочих факторов, специфичных для каждой организации. Средством реализации стратегии и достижения стратегических целей служат различные проекты – от локальных до национальных и международных.

Стратегически ориентированная организация является одновременно проектно-ориентированной организацией, обладающей методами и средствами выбора оптимальной совокупности проектов (портфеля проектов) из многих альтернатив и их оценки по определенному набору критериев.

Портфель проектов, в которых участвует банк, включает:

• внешние проекты, реализуемые клиентами банка и финансируемые банком;

• внутренние проекты (стратегические инициативы), реализуемые банком в целях выполнения стратегии своего развития;

• прочие внутренние проекты банка.

Система управления портфелем проектов компании (банка) служит одним из важнейших условий их эффективной реализации и достижения запланированных результатов проектов. Она составляет основу мониторинга хода реализации проекта и инструментом управления рисками проекта, что наиболее важно в проектном финансировании.

В состав системы управления портфелем проектов входят:

• объект управления – проект, портфель проектов;

• критерий эффективности управления – совокупность критериев оценки проектов на предмет их соответствия стратегическим целям компании;

• методы отбора проектов в портфель;

• инструментарий, обеспечивающий автоматизацию этих методов и анализа хода реализации проектов.

Система управления портфелем проектов обеспечивает:

• стратегическое планирование – формализованное целеполагание, использование единой системы оценки проектов, выбор оптимального набора проектов в портфель проектов по определенным критериям, сбалансированность портфеля проектов;

• реализацию – управление проектами портфеля;

• анализ – оценку состояния проектов в портфеле по единому набору критериев, оценку состояния портфеля проектов;

• регулирование – изменение состава портфеля проектов, перераспределение ресурсов между проектами, изменение приоритетов выполнения проектов.

Офис управления проектами (ОУП) – структурное подразделение компании, создаваемое для решения следующих задач:

• методическое обеспечение, участие в формировании и эффективной координации стратегического портфеля проектов компании как средства достижения ее стратегических целей, повышения конкурентоспособности и капитализации на рынке;

• участие в разработке, совершенствовании и применении единого стандарта управления проектами компании;

• повышение квалификации и уровня компетенции участников проектов;

• регулярная аттестация и верификация специалистов с целью повышения общего уровня корпоративной культуры компании и уровня зрелости в области управления проектами;

• формирование, актуализация и совершенствование корпоративной базы знаний, нормативной базы и технологических решений.

Зона ответственности и масштаб деятельности ОУП зависит от уровня зрелости компании и степени ее проектной ориентированности, т.е. от того, насколько ее бизнес основан на реализации проектов. В общем случае ОУП должен регулярно собирать, анализировать и представлять в виде рекомендаций для принятия решений руководством информацию о реализуемых проектах, потребностях в ресурсах, соответствии приоритетов стратегическим целям компании и т.д.

Данное подразделение находится в непосредственном подчинении высшего руководства и работает по его запросам в интересах компании в целом. Остальные подразделения компании нс находятся в непосредственном подчинении у ОУП, но обязаны следовать его указаниям в части стандарта управления проектами компании и рассматривать его рекомендации по управлению конкретными проектами.

Создание ОУП компания всегда начинает изнутри, с формулирования руководством целей его создания.

Должно быть определено и формально зафиксировано место ОУП в организационной структуре компании. Персонал ОУП может набираться как из числа сотрудников компании, так и извне. Важно, чтобы в состав ОУП вошли люди, известные и уважаемые в коллективе компании, с богатым опытом работы в основной области деятельности организации. Разработка стандарта управления проектами компании и прочих регламентирующих документов может вестись параллельно с разработкой реестра проектов – первого варианта портфеля проектов компании. На этих этапах, равно как и на этапе внедрения информационной системы управления проектами, возможно привлечение сторонних консультантов. После успешной отработки решений на пилотных проектах ОУП входит в штатный режим работы, параллельно занимаясь разворачиванием системы управления на все проекты и дальнейшим развитием стандарта и информационной системы управления проектами.Кейс "Проект “Диснейленд Париж”: в ожидании инвестиционного успеха..."

Финансирование проекта

Первоначальная структура собственности, сформированная на первой стадии проекта в 1989 г., представлена в табл. 2.7.

Таблица 2.7

Структура собственности, сформированная на первой стадии проекта, %[1]

Банки-участники

1989 г.

После 05.10.1989

EDL Holding Company (полностью в собственности TWDC)

49,0

49

Banque Indosuez

20,4

51

Banque Nationale de Paris

15,3

S.G. WARBURG AND Co. Ltd

10,2

Caisse Nationale de Credit Agricole

51,1

Всего

100

100

Решением внеочередного собрания акционеров от 15 марта 1989 г. уставный капитал Компании был увеличен с 250 тыс. франц. фр. до 10 млн франц. фр. с разделением на 1 млн акций номинальной стоимостью 10 франц. фр. за акцию.

17 мая 1989 г. компания в рамках проектного финансирования подписала соглашение о главном и субординированных кредитах с Caisse des Depots & Consignations в размере около 4800 млн франц. фр. 5 сентября 1989 г. компания подписала кредитное соглашение с международным синдикатом банков. Банк Banque Nationale de Paris начал агентировать 7000 млн франц. фр. (4500 млн франц. фр. – основной кредит и 2500 млн франц. фр. и поддерживающее обеспечение).

30 июля 1989 г. компания выкупила Волшебное королевство у ЕРА FRANCE за 522 320 тыс. франц. фр. Компания не имела затрат на оплату рабочей силы, амортизацию (активы были приняты от Euro Disneyland S.А. на баланс в конце налогового года). Финансовая прибыль на конец года составила 12 221 тыс. франц. фр., прибыль до налогообложения –

12 021 тыс. франц. фр., бухгалтерская прибыль после налогообложения – 7333 тыс. франц. фр. Компания не осуществляла R&D и не выплачивала дивидендов.

На 5 октября 1989 г. увеличение капитала составило 858.8 млн франц. фр. (с 10 млн до 868,8 млн франц. фр.). Увеличение капитала было осуществлено посредством предложения новых 85 880 000 акций номинальной стоимостью 10 франц. фр. с ценой первоначального размещения 72 франц. фр. за акцию, из которых 42 940 тыс. акций (50%) были предложены к размещению во Франции, а остальные 50% – в Великобритании, Бельгии и других странах – участниках Европейского сообщества.

6 ноября 1989 г. акции были официально размещены на трех европейских биржах – Парижской, Лондонской и Брюссельской. Размещение акций успешно завершилось в 1989 г., в результате которого собственниками компании стали более 250 000 владельцев.

21 ноября 1989 г. Компания завершила важную стадию финансирования проекта. К этой дате она продала землю, здания и сооружения, которые будут составлять Волшебное королевство, компании Euro Disneyland S.N.C.

Общий бюджет двух стадий проекта А1 и В1 в 1991 г. составил 22 млрд франц. фр.

25 марта 1991 г. компания завершила финансирование объектов первой стадии проекта в объеме 5,7 млрд франц. фр., имеющих отношение к фале 1В.

Финансирование EDL Hotels S.C.A и финансовой компании на стадии 1В в форме старшего кредита в размере 2,9 млрд франц. фр. было получено от международного синдиката банков, организованного Banque Indosuez. Возврат средств ожидался между 1995–2009 гг.

Финансирование Финансовой компании на стадии 1В в размере 800 млн франц. фр. было получено от группы кредиторов, преимущественно состоящей из партнеров проекта ДЛ Париж. Возврат средств ожидался между 2003–2011 гг.

Субординированный кредит был предоставлен компании EDL Hotels S.C.A головной компанией в размере 1,775 млрд франц. фр. Возврат средств ожидался между 1995–2011 гг.

Внутрикорпоративный кредит был предоставлен EDI. Hotels S.C.A головной компанией в размере 465 млн франц. фр. Кредит был предоставлен EDL Hotels S.С.А в пользу Финансовой компании в размере 1,45 млрд франц. фр. на стадии 1В по ставке 11% годовых. Возврат средств ожидался между 2001–2010 гг.

8 июня 1991 г. на основании решения общего собрания акционеров было выпущено конвертируемых облигаций на сумму 3 969 млн франц. фр. Стоимость 1 акции – 140 франц. фр. С 20 июня по 3 июля 1991 г. предлагалось обменивать одну облигацию на шесть обыкновенных акций. Выплата процентов владельцам облигаций планировалась, начиная с 1 октября 1992 г., по ставке 6,75% годовых. После 12 апреля 1992 г. эти облигации могли обмениваться на вновь выпущенные акции.

Новые заимствования в 1992 г. составили почти 2 млн франц. фр., Финансовой компании было предоставлено 2,4 млн франц. фр. в форме кредита. Были подписаны новые кредитные соглашения с новыми банками.

В 1993 г. осуществлены новые заимствования в размере 2,016 млн франц. фр. от различных кредиторов и 1,235 млн франц. фр. – от Финансовой компании.

В мае 1994 г. United Saudi Commercial Bank (USCB) и его председатель Принц Alwaleed Bin Talai Bin Abdulaziz Al Saud (далее Принц Alwaleed) представили ряд соглашений, касающихся приобретения 188,5 млн акций, или примерно 25% всех выпущенных обыкновенных акций. В октябре 1994 г. продажа акций банку и Принцу Alwaleed сократили долю участия TDWC в компании с 49 до 39% (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Изменения в структуре собственности после проведения финансовой реструктуризации 1994 г.[2]

Владельцы

1995 г.

2000 г.

2007 г.

2012 г.

EDL Holding Со, %

39

39,1

39,8

39,8

Prince Alwaleed, %

24

17,3

10

10

В свободном обращении, %

37

43,6

50,2

50,2

В июне 1994 г. Euro Disney провела первую финансовую реструктуризацию.

По планам реструктуризации роялти в пользу TDWC были уменьшены в два раза. Поэтому компания их не платила в 1994 г. На 23% в 1994 г. были сокращены общие и административные расходы. Владельцы компании согласились на сокращение акционерного капитала с 1700 млн до 850 млн франц. фр., снизив номинальную стоимость акций с 10 до 5 фр. Были выпущены 595 новых акций и опционы для менеджеров. Дивиденды в 1994 г. не выплачивались.

В 1994 г. Группа завершила основную финансовую реструктуризацию, которая позволила существенно улучшить ее финансовые позиции. В результате финансовой реструктуризации рентные платежи и финансовые затраты уменьшились в 1995 г. на 465 млн франц. фр. (65% сокращение по отношению к 1994 г. – с 1323 млн франц. фр.).

В 1995 г. компания выкупила и погасила 2 655 000 конвертируемых облигаций на сумму 372 млн франц. фр. за счет средств, сгенерированных от операционной деятельности.

Начиная с 1996 и до 2003 г. планировалось сокращение ежегодных процентных выплат. При прогнозируемом значении PIBOR на уровне 6% оцениваемое ежегодное увеличение лизинговых платежей и финансовых расходов ожидалось на уровне примерно 120 млн франц. фр. в 1996 г., дополнительно 230 млн франц. фр. в 1997 г., 120 млн франц. фр. – в 1998 г. Начиная с 1999 г., прогнозировалась стабилизация расходов на лизинговые платежи и проценты по заимствованиям. Однако при этом в годовом отчете подчеркивалось, что выплаты долга финансовым компаниям группы, платежи роялти и выплаты менеджерам TWDC будут иметь существенное влияние на результаты деятельности Группы.

Состав долгосрочной задолженности за периоды 1991–2012 гг. представлен в табл. 2.9, 2.10.

Таблица 2.9

Состав долгосрочной задолженности в 1991–2000 гг., млн франц. фр.[3]

Заимствования

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

Конвертируемые облигации

4026,5

4343

4327

2370

3987

3897

3696

3730

Кредиты CDC на стадии 1

-

1442

1442

-

1114

1118

1108

1108

Кредитная линия на стадии 1А

-

-

2071

2098

977

982

975

975

Кредитная линия на стадии 1В

200

402

403

1115

195

196

195

194

Авансы на стадии 1А

-

-

2000

2000

-

-

-

-

Авансы на стадии 1В

-

-

800

636

-

-

-

-

Финансовое соглашение с EDA SNC

-

-

-

908

-

-

-

-

Прочие

-

35

35

-

37

138

137

137

Начисленные проценты

-

-

-

-

-

-

264

273

Итого заимствования и начисленные проценты

-

6222

8278

9127

6310

6311

-

-

Таблица 2.10

Состав долгосрочной задолженности в 1999–2012 гг., млн евро[4]

Заимствования

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2010

2011

2012

Конвертируемые облигации

573,8

525,3

373,7

-

-

-

Кредиты CDC на стадии 1

168,9

168,9

168,9

168,9

168,9

Кредиты CDC для Walt. Disney Studios Park

-

381,1

381,1

381,1

-

-

Кредиты CDC (Старшие)

40,6

242,5

238,9

236,9

Кредиты CDC (Субординированные)

509,4

718,6

239,1

822,8

Кредитная линия на стадии 1А

148,6

130,5

128,3

122,1

114,1

105,4

262,3

97,8

35,4

Кредитная линия на стадии 1В

29,1

28,4

27,3

26

24,3

115,9

69,7

49,9

Авансы партнеров на стадии 1А

304,9

304,9

272,8

Авансы партнеров на стадии 1В

92,5

89,9

86,3

-

Кредитные линии от TWDC

62,5

102,5

125,0

333,7

372,3

1710,5

Кредиты от TWDC

152,3

Капитализированные долгосрочные лизинговые обязательства

-

-

-

-

1

-

0,2

0,3

Итого

780,4

1890

1935,1

1876,7

1711,0

Капитализированные краткосрочные лизинговые обязательства

-

-

-

-

-

-

0,5

-

-

-

Прочие

21

20,7

20,6

20,8

15,5

Начисленные проценты

41,9

43

39,9

39,9

61,1

82,1

Итого заимствования и начисленные проценты

983,3

916,8

1141,2

821,3

867,5

862,5

1890,5

Планируемый график погашения задолженности и выплаты процентов в 1997–2001 гг. представлен в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Планируемый график возврата средств и процентов, млн франц. фр[5]

1997 г.

-

1998 г.

1

1999 г.

3

2000 г.

110

2001 г.

21

Остаток

5942

Задолженность – всего

6077

Начисленные проценты

254

Итого

6331

Большую часть финансирования развития городского центра Вал дс Европа в 1996 г. планировалось обеспечить за счет средств третьих сторон. Финансирование строительства конференц-центра до момента его открытия в 1997 г. должно было осуществляться TWDC на условиях лизингового соглашения. На 1997 г. лизинговые и финансовые платежи оценивались на уровне 200 млн, в 1998 г. – 320 млн франц. фр.

В ноябре 1999 г. для создания второго тематического парка Walt Disney Studios® акционерный капитал был увеличен на сумму эквивалентную 230 млн евро.

В декабре 1999 г. компания выпустила приблизительно 288 млн новых акций с правом преференции покупки существующими акционерами, которое было одобрено внеочередным собранием акционеров 2 ноября 1999 г. Было сгенерировано 219,5 млн евро (1,4 млрд франц. фр.), большая доля которых была использована на финансирование проектных и строительных затрат нового проекта Walt Disney Studios®.

Планировалось заплатить финансовые и лизинговые платежи в 2001 г. – 16,5 млн, в 2002 г. – 563,5 млн евро.

Новый план рефинансирования займов в 2000 г. был согласован с CDC. Модификация условий включает снижение годовой процентной ставки с 7,86 до 5,15%. Выплаты процентов, которые должны были начаться в 2000 г., были перенесены на 2005 г., а основного долга – с 2015 на 2024 г. Новый субординированный кредит был подписан с CDC в размере 381,1 млн евро.

Планируемые графики погашения задолженности представлены в табл. 2.12, 2.13.

Таблица 2.12

Планируемые выплаты задолженности по долгосрочным заимствованиям, млн евро[6]

2001 г.

2002 г.

2003 г.

2004 г.

2005 г.

Остаток

Всего

задолженность

3,4

533,3

9,8

26,2

31,9

269,2

873,8

Таблица 2.13

Планируемые выплаты задолженности по долгосрочным заимствованиям, млн евро[7]

2011 г.

2012 г.

2013 г.

2014 г.

2015 г.

123,1

153,0

133,5

37,4

96,9

В сентябре 2004 г. Euro Disneyland Associes S.N.C. юридически было трансформировано в ограниченное партнерство (S.C.A.) и в февлрале 2005 г. стало на 82% собственностью компании Euro Disneyland Associes S.C.A.

23 февраля 2005 г. была проведена юридическая реорганизация компании и ее подразделений (Группы), трансформировавшая Euro Disneyland S.C.A. в холдинговую компанию. Все активы и обязательства были трансформированы в Euro Disneyland Associes S.C.A. (EDA). В результате реорганизации сублизинговое соглашение между Euro Disneyland S.C.A. и EDA было отменено. EDA продолжает арендовать активы от Финансовой компании по стадии 1А, но после реорганизации нс оплачивает проценты Финансовой компании по стадиям 1А и 1В.

Принципиальные условия финансовой реструктуризации 2005 г.:

– акционерный капитал увеличился до 253,3 млн евро (компания выпустила дополнительно 2,8 млрд новых акций но цене 0,09 евро каждая).

Новая 150 млн евро кредитная линия была открыта TWDC. После расходования предыдущей 167,7 млн евро кредитной линии; 10 млн евро было "прощено"; 110 млн оставшегося кредита было трансформировано в долгосрочную задолженность.

В 2008 г. была проведена консолидация акций. За год было консолидировано 99% акций. Консолидация не изменила структуру собственности и портфели владельцев.

Стратегическим приоритетом стала аллокация капитала: отбор привлекательных инвестиций, которые могут обеспечить устойчивый рост компании в перспективе. В планах компании создание новых аттракционов, развитие маркетинга и продажных инициатив, реновирование существующих активов и развитие информационных систем. Ключевыми драйверами бизнеса признаны: увеличение посещений, рост загрузки отелей, рост расходов на одну комнату в отеле и рост расходов посетителей парка.

  • [1] Данные голового отчета за 1989 г., представленные на официальном сайте компании. URL: corporate.disneylandparis.coin (дата обращения: 13.11.2013).
  • [2] Составлено на основе данных годовых отчетов, представленных на официальном сайте компании. URL: corporate.disneylandparis.com (дата обращения: 13.11.2013).
  • [3] Составлено на основе данных годовых отчетов за 1992 1996,1998 и 2000 гг., представленных на официальном сайте компании. URL: corporate.disneylandparis.com (дата обращения: 26.11.2013).
  • [4] Составлено на основе данных годовых и финансовых отчетов за 2000–2003, 2006 и 2012 гг., представленных на официальном сайте компании. URL: corporate.disneylandpans.com (дата обращения: 27.11.2013).
  • [5] Данные годового отчета за 1996 г., представленные на официальном сайте компании. URL: corporate.disneylandparis.com (дата обращения: 15.11.2013).
  • [6] Данные годового отчета за 2000 г., представленные на официальном сайте компании. URL: corporate.disneylandparis.com (дата обращения: 20.11.2013).
  • [7] Данные годового отчета за 2011 г., представленные на официальном сайте компании. URL: corporate.disneylandparis.com (дата обращения: 20.11.2013).
 
Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter
< Предыдущая   СОДЕРЖАНИЕ   Следующая >
 
Предметы
Агропромышленность
Банковское дело
БЖД
Бухучет и аудит
География
Документоведение
Журналистика
Инвестирование
Информатика
История
Культурология
Литература
Логика
Логистика
Маркетинг
Медицина
Менеджмент
Недвижимость
Педагогика
Политология
Политэкономия
Право
Психология
Религиоведение
Риторика
Социология
Статистика
Страховое дело
Техника
Товароведение
Туризм
Философия
Финансы
Экология
Экономика
Этика и эстетика